Что меняет обучение менеджменту — для людей и компаний?
Екатерина Медникова рассказывает, как управленческие команды делают революции в компании, и как была создана методика обучения, через которую прошли тысячи руководителей. А ещё почему обучение на программе MBA — это не всегда наилучший выбор для сегодняшнего управленца.
— Катя, расскажи, как получилось, что ты начала обучать менеджменту взрослых людей?
Я развивалась вместе со всем российским рынком обучения. В 1998 году я начала работать как штатный бизнес-тренер в Школе менеджмента «Арсенал» под руководством Виталия Булавина. Это была первая школа менеджмента в России.
Тренинги тогда были в новинку – их заказывали, в основном, для продавцов. А западные компании – такие, как Coca Cola — привозили своих тренеров, которые обучали их российский менеджмент. Интересно, что потом многие сотрудники, уволившиеся из Кока-колы и других зарубежных гигантов, стали открывать свои тренинговые компании.
Я начинала со обучения менеджеров по продажам, но как только стала работать с руководителями, поняла, что хочу обучать только их. Почему так?
Руководители оказались совершенно другими людьми по уровню осознанности, взрослости и готовности быть инициаторами перемен. Ещё я поняла, что, обучая руководителей, я влияю на всех сотрудников, которые у них в подчинении, и расширяю таким образом круг людей, которым приношу пользу. Тогда я стала изучать, как работать с руководителями, и стала брать заказы только на обучение управленческого звена. Я могла себе позволить выбирать, потому что уже тогда была очень востребована.
— Сколько стоил тогда твой тренинг?
Я работала в премиальном сегменте рынка. Если по Москве тренинг-день обычного тренера стоил от 40 тысяч рублей, то мои программы продавались гораздо дороже, а потом и по цене 500-600 тысяч рублей за один день.
Заказчиками бизнес-тренингов в крупных компаниях являются HR-директора, которые проводят тендер, отбирают тренеров и программы, и затем представляют одного-двух финалистов директору на утверждение.
Тогда, как, впрочем, и сейчас, по критерию тренерской компетентности, полноты программы и количества инструментов, которые осваивают участники, конкурентов у меня практически не было. И это не просто мои слова — так говорили заказчики, которые приходили снова и снова.
Дело в том, что эйчары мигрируют среди компаний. Я поняла, что мои заказчики — это умные директора по персоналу, как правило, женщины с двумя высшими образованиями, такие же дотошные и требовательные, как и я. Они готовы выложиться, чтобы дать компании результат и сделать карьеру.
Так вот, одна из них ещё в «Дикси» увидела, как я работаю, — тогда она была обычным эйчаром. Потом эта женщина перешла в «Белугу» и пригласила меня обучать уже их руководителей. И тогда она сказала: «Я перерыла весь рынок, и такого, как ты, не делает никто, аналогов нет».
Прошло пять лет, и недавно она пришла ко мне уже как HR-директор «Белой дачи» со словами, что она снова перерыла весь рынок и не нашла ни одной цельной программы по обучению менеджменту – только наборы разрозненных тренингов, которые закрывают отдельные темы. Аналогов моему курсу по-прежнему нет. Вот такие отзывы я получаю от заказчиков.
— А как создавалась твоя авторская программа обучения руководителей?
Тогда почти все бизнес-тренинги шли по два дня – чтобы не отвлекать сотрудников надолго от работы или уложиться в выходные.
Как-то на встрече один умный заказчик из топовой компании сказал, что не верит в то, что за два дня можно кого-либо обучить менеджменту. Я была с ним внутренне согласна и загорелась идеей сделать длинный курс, который включал бы отработку всех навыков, необходимых руководителю — от планирования работы до мотивации и контроля сотрудников.
Я поделилась этой мыслью с коллегами, и поскольку в тренинговой компании я была самой молодой, они сказали: «Ты предложила – ты и пиши такую программу для всех». Ну вот, я села и написала программу 10-дневного курса по регулярному менеджменту для руководителей.
По психотипу я — SP (по типологии MBTI, это «сенсорный иррационал» – человек, ориентированный на процесс и внимательный к деталям), поэтому, наверное, чтобы это компенсировать, мне было крайне важно, чтобы курс был и практичным, и в то же время очень системным и логичным, а не «лоскутным одеялом» из разрозненных техник.
Большинство тренеров тогда мыслили «двухдневками» и не были готовы разрабатывать и вести долгосрочные программы. Поэтому за мой 10-дневный курс сразу ухватились крупные компании, HR-директора в которых знали своё дело. И вся наша тренерская команда, — а в ней были и тренеры с 15-летним опытом — начала работать по моей программе. Это было в 2007 году.
— А в чём была разница твоего курса и обучения на программах MBA (Master of Business Administration)?
По поводу MBA надо понимать, что это очень дорогая и во многом избыточная история.
На MBA изучают такие предметы, как финансы, стратегический менеджмент, маркетинг, логистику, информационные технологии, инновации и многое другое. Менеджмент там идёт как «лидерство», и ему отводится относительно немного учебных часов.
За рубежом на MBA приходят люди уже с хорошим управленческим опытом, которые прошли множество тренингов внутри компании. У нас же у большинства мидл-менеджмента отсутствуют самые базовые знания и навыки, как управлять коллективом.
Поэтому, когда специалиста выдвигают на руководящую должность, для него это сильный стресс, который часто ведёт к выгоранию, нервному срыву или увольнению. И мой 10-дневный курс содержал всё необходимое, чтобы человек за несколько месяцев стал уверенным и знающим руководителем. Без дополнительных предметов, вроде финансов или логистики, которые на MBA он бы получил «в нагрузку».
— Какие были результаты у тех, кто проходил твою программу?
Обучение менеджменту — это такая сфера, где сложно вытащить результаты: слишком много факторов, которые на них влияют. Но есть несколько ярких кейсов, как меняются компании после моего обучения.
Я работала с управленческой командой магазина «Леруа Мерлен» в Красногорске. Это один из крупнейших магазинов во всей их международной сети. У них в компании есть премия за прогресс, которая выдаётся в зависимости от прироста оборота магазина за год.
Понятно, что новому магазину расти проще, поэтому обычно премию за прогресс получают в первые 2-3 года работы магазина, потом приходит стабилизация, и после 5 лет работы почти никакие магазины не получает таких премий за прогресс.
Я пришла, когда в этом магазине уже два года премия за прогресс составляла ноль. Магазин считался старым, таким, у которого ресурсы роста уже исчерпаны. А через год после обучения управленческой команды они вышли максимальную премию за прогресс – 25%.
Зарубежный менеджмент их спрашивал: «А как вы это сделали?» Руководители честно отвечали, что просто они как управленческая команда стали выполнять свою работу. Вместо того, чтобы сидеть и радоваться, что они и так крупнейший магазин сети, они нашли способ через осознанное управление выйти на новый уровень, которого от них никто не ожидал.
— У тебя же был ещё кейс, когда руководители просто устроили революцию в компании?
Да, это работа с топ-менеджментом магазинов «Дикси».
Если в «Леруа Мерлен» я работала с командами отдельных магазинов, как в Красногорске, то в «Дикси» меня пустили на самый верх — там я работала с директорами направлений, топ-менеджментом. В команде, которую я вела, был директор по логистике всей сети, директор по финансам и другие директора.
Генеральный директор «Дикси» понимал, что сам он не сможет поменять майндсет, то есть, ключевые установки управленческой команды без внешней помощи. И мы начали с миссии, с ценностей. Когда управленческая команда поняла, что их миссия, написанная на сайте, абсолютно не соответствует реальности, они осознали, что для реализации этой миссии и ценностей им нужно совершенно по-другому действовать. И за год они сделали в компании то, на что обычно требуется пять лет.
Когда они стартовали обучение своей топ-команды, в «Дикси» начался «золотой век». Если раньше в рейтингах по работе с персоналом они были «первые с конца», то теперь они стали сетью, где люди хотели работать. И финансовые результаты также показали рост.
Очень часто рывок в результатах мешает сделать то, что часть команды не дотягивает по уровню осознанности, мышления по отношению к проблемам компании.
Мне нравится концепция «Спиральная динамика», где разные уровни осознанности и корпоративных культур кодируются различными цветами. Если вы знакомы с ней, то можно сказать, что мы доращиваем людей в компании до «синего» уровня, чтобы они начали думать и действовать из интересов бизнеса в целом. После обучения они выходят с другим набором представлений о том, кто я, что я делаю в компании, в чём моя роль. Иногда руководители перерастают компанию, потому что культура не позволяет им двигаться дальше, а человеку уже тесно в её рамках.
Вот пример. Компания Zenden – крупнейший обувной ритейлер – пришла ко мне с проблемой: «Можно нам исправить вот этих товароведов? Они профессионалы в своей области, но тормозят развитие». И на обучении мы меняли их отношение, учили видеть проблемы и принимать решения не с точки зрения себя как профессионала, а учитывая интересы всей компании.
Потом «Ингосстрах» пришёл с задачей обучить всех руководителей. Им важно было сменить осознанность всей управленческой команды. «Ингосстрах» не хотел пускать в компанию других тренеров, кроме меня. Они хотели на выходе получить других людей, с более высокой осознанностью и управленческими компетенциями. И год я проводила тренинги, в основном, для них, обучив около тысячи менеджеров «Ингосстраха».
И сейчас у меня на мастермайнде есть предприниматели, которые рыдают от того, что им нужно менять уровень осознанности своих руководителей. И понимают, что самим, «в нагрузку» к их основной работе, это будет сделать очень сложно.
— Катя, расскажи, у кого ты училась так вести тренинги и создавать программы, что у тебя фактически не было конкурентов?
Я прошла две сильные российские школы. Одна дала мне сильную психологическую подготовку – это обучение у Леонида Кроля. Он говорил: «Наблюдайте за людьми, замечайте эмоции и состояния». Этот подход научил меня всегда держать «руку на пульсе» группы, чувствовать настроение, сомнения, динамику и сразу адекватно реагировать.
Вторая школа – это питерская школа тренингов, где я училась у Сергея Макшанова и Елены Сидоренко. Там меня научили всегда давать участникам программ максимально конкретный результат вплоть до чётких алгоритмов разговоров.
Например, если концепцию ситуационного управления Бланшара дают все, то никто не даёт алгоритмы разговора и постановки задач для разных типов сотрудников. А в моих рабочих тетрадях всё это прописано, и мы отрабатываем это на практике. Я решала задачу, КАК дать знания людям, чтобы они смогли их взять и применить на практике.
Я сама много обучалась и рыдала, когда слышала преподавателей, которые про мотивацию могли рассказать настолько сухо и скучно, что студенты зевали и засыпали на лекциях. И у меня же был пример тренеров Сергея Макшанова, которые давали ту же тему ярко, интересно, с огоньком – так, что материал сразу встраивался на подкорку участникам, и они знали, как его применить, когда возвращались с тренинга на рабочие места.
— Это мы говорим про очные, живые тренинги. А как ты выбирала, что включать в онлайн-курс?
В онлайн-курсе «Управленческий цикл» нам удалось сохранить полностью программу 10-дневного очного курса для руководителей. Сейчас расскажу за счёт чего.
Мы знаем, что смысл тренинга — в практике. Поэтому мы взяли теорию из очной программы и переложили её в видеоуроки, а всю практику – упражнения, которые участники делали на очном тренинге — перевели в домашние задания.
То есть, если на очных тренингах люди делали упражнения в зале с партнёром, то на курсе участники делают эти упражнения с бадди, своими коллегами-студентами, общаясь с ними удалённо, и потом тьютор, а у нас это опытный бизнес-тренер, проверяет задания и даёт обратную связь.
Так, одна женщина-руководитель, участница курса, с удивлением рассказала: «Я не ставила себе конкретной задачи на этот курс, а просто делала домашки. И с удивлением заметила, что ситуация в отделе стала улучшаться – люди стали работать лучше, а мне как руководителю стало проще». Это подтверждает, что наша методика работает.
— Катя, а какой у тебя лично управленческий опыт? Ты работала в качестве руководителя?
Я — это классический пример человека, который считал, что ему не дано быть руководителем.
Во время работы в тренинговой компании я делала 80% оборота, и меня спрашивали: «Почему ты до сих пор не работаешь на себя? У тебя же так хорошо получается?» А я отвечала: «Я не смогу, я девочка, я ничего не соображаю в бизнесе». Мне казалось, что для того, чтобы вести своё дело, нужно разбираться и в финансах, и в юридических вопросах и во многом другом.
В итоге, когда я решилась открыть свой бизнес, мне помогли со всем этим разобраться, и сейчас я уже больше десяти лет руковожу своей компанией.
Что мне при этом помогло? Мои знания о том, что есть управленческая и неуправленческая деятельность, потому что я объективно была плохим руководителем: большую часть времени я делала работу специалиста — вела тренинги и четыре дня в неделю проводила в командировках.
Мне повезло, что у меня была большая загрузка по ведению тренингов, поэтому я не попала в типичную «ловушку собственника», когда всё делаешь сам, отказываясь делегировать. У меня просто не было возможности делать всё самой.
А потом я ушла в декрет, потом во второй декрет, и всё это время мой бизнес рос, потому что я управляла только на уровне стратегии — подбирала менеджеров и поручала им большие куски работы.
И недавно, когда мы открыли новое направление — онлайн-школу, первое, что я сделала, — это наняла управляющего. Я понимала, что не вытяну сама ни дизайн сайта, ни поиск таргетолога, ни многие другие задачи, поэтому всё делегировала управляющему.
Я хороший тёплый руководитель, такая заботливая мама, которая всех любит. Но с ростом команды понимаешь, что заботиться самой обо всех и решать все вопросы — это абсолютно не реально.
И сегодня у нас уже 20 человек, включая удалённых сотрудников. Я немного расстраиваюсь, когда утверждаю списки на зарплату, думая, что можно было бы организовать всё эффективнее и с меньшей командой. Но зато мы растём, запускаем новые программы и получаем благодарные отзывы от студентов.