Что нужно изменить в бизнес-процессах, чтобы пережить кризис и использовать его для своего роста
Худшее, что может сейчас сделать управленец – ничего не менять в привычных бизнес-процессах. Продолжать двигаться по тем же рельсам, не обращая внимания на то, что почва под ними разрушилась и поезд вот-вот опрокинется. В этой статье я расскажу, какие бизнес-процессы сейчас требуют изменений. И что именно надо пересмотреть.
Как меняются четыре функции управления в кризис?
Напомню, что работа управленца состоит из четырёх основных функций:
И каждая из этих функций в условиях нестабильности и неопределённости нуждается в коррекции.
Планирование: мониторим ситуацию и сокращаем горизонт планирования
Каким было планирование до кризиса:
- Цели спускались сверху.
- Были понятные задачи на полугодие или год вперёд.
- Для реализации этих целей были ясные шаги, известные способы их выполнения.
- Не нужно было искать новые инструменты достижения целей, решать нестандартные задачи.
Каким должно быть планирование сейчас:
Условия меняются практически каждый день, а то и несколько раз за день. И ваша задача – не проморгать события, которые могут повлиять на деятельность вашей компании.
Узнали важную новость – нужно как можно быстрее отреагировать на неё и принять решение. Могут быть ситуации, когда никакой определённости нет, а решение принимать надо. И здесь для управленца важно умение максимально качественно анализировать ту скудную информацию, которая имеется, чтобы рабочие процессы в компании не останавливались.
Ваша задача сейчас – создать у людей ощущение, что в вашей компании всё стабильно и спокойно и всё идёт по плану. Пусть даже это будет план на день. Каждому человеку должно быть ясно, что он делает сегодня, чтобы у него не было времени на чтение новостей, истерики, политические дебаты с коллегами и так далее.
Большая ошибка – продолжать реализовывать даже самый отличный план, если очевидно, что ситуация кардинально изменилась и этот план, скорее всего, не сработает. Умение быстро реагировать на внешние события сейчас один из самых важных навыков управленца.
Организация: вводим новые правила с учётом дефицита ресурсов
Какой была организация до кризиса:
- Существовали работающие бизнес-процессы для реализации поставленных целей, и вы действовали в рамках этих схем.
- Даже если процессы не были прописаны или визуализированы, всё равно всем было понятно, что и как делать.
Какой должна быть организация сейчас:
Для кого-то потеря ресурсов выражается в сокращении финансирования, ограничении доступа к иностранным сервисам или облачным хранилищам и т.д. У других речь идёт о потере сотрудников: кто-то уехал из страны, кого-то мобилизовали. Но результата от вас требуют прежнего. И ваша задача – этот результат дать, даже если команда стала существенно меньше.
Из первого пункта вытекает второй. Ту же самую работу вам надо разделить на меньшее количество сотрудников. Те же самые задачи надо решать, используя новые сервисы или с меньшими финансовыми затратами.
Сотрудникам нужны чёткие инструкции, иначе ваша управленческая работа превратится в бесконечное «тушение пожаров». Даже если завтра эти инструкции будут уже не актуальны, сегодня они должны быть. А завтра, если нужно, напишете новые.
Руководство: поддерживаем сотрудников
Каким было руководство до кризиса:
- Поддержание существующих процессов.
- Присмотр за людьми, чтобы они выполняли понятные им стандартные задачи качественно и в срок.
- Материальная мотивация определена компанией.
- Нематериальную особо не использовали.
Каким должно быть руководство сейчас:
Если раньше мы говорили о том, что нематериальная мотивация желательна, то сейчас она становится необходимостью. Потому что зарплаты в ближайшее время будут сокращаться, таков тренд рынка.
Из всех видов нематериальной мотивации самая важная сейчас – безопасность. Люди хотят быть уверенными, что их компания не закроется и в следующем месяце они получат свою зарплату.
Алгоритмы и инструкции могут меняться чуть ли не каждый день. Поэтому вам придётся постоянно объяснять людям, как это работает, учить их действовать в условиях частой реорганизации процессов.
Сейчас вы для своей команды не только руководитель, но и лидер. Ваша актуальная задача – помочь людям справиться с шоком, горем, гневом, которые на них обрушились. А для этого нужно сначала помочь себе самому. На эту тему у меня написана отдельная статья.
Контроль: оцениваем промежуточные результаты ежедневно
Каким был контроль до кризиса:
- По уже имеющимся в компании стандартам проверяли такие же стандартные задачи сотрудников по понятным критериям.
Какой должен быть контроль сейчас:
- Нужно разрабатывать новые метрики и переходить на ежедневный мониторинг результатов с уровнем контроля х10 от обычного.
Как постановка задач перешла на пошаговую, так и контроль перешёл на пошаговый, ежедневный. Потому что мысли людей сейчас заняты совсем не рабочими проблемами, и если такой контроль не включить, то вы не сможете оперативно реагировать на изменения и получать запланированные результаты.
Похвала, вербальная оценка заслуг сотрудников – это тоже инструмент нематериальной мотивации. Сейчас не стоит скупиться на слова поддержки, если человек их заслужил.
Привыкаем руководить в новой реальности
Сейчас у вас каждый день будет что-то меняться, будут уходить люди, будут сокращаться ресурсы. Но вам надо продолжать показывать результат и быстро менять траекторию движения. И знание того, что нужно изменить в вашем стиле управления — от бизнес-процессов до поддерживающих бесед — вам в этом поможет.
Все навыки, которые я описала выше, это hard skills – твёрдые навыки, без которых управленец сегодня не сможет претендовать на хорошую должность и высокую зарплату. Зато за теми, кто их освоит, будут гоняться лучшие работодатели с самыми «вкусными» предложениями.