Как укротить «сложных» сотрудников — без крика, штрафов и увольнений

Разбираемся, как инструменты управления помогают наладить отношения со «звездами», молодыми и возрастными сотрудниками и сохранить позицию руководителя даже в самых критических ситуациях.

Представь, что сегодня — твой первый день на новой работе руководителем. У тебя большой отдел — 10 сотрудников. Амбициозные цели, руки так и чешутся начать раздавать задачи.

Ты уже представляешь, как легко будешь управлять командой. Сможешь заняться исключительно руководящей работой, ведь у тебя целых 10 человек, которые возьмут всю рутину на себя. Тебе останется только проверять, как выполнены поручения и отправлять их на доработку. Работа мечты, да и только.

И тут ты с ужасом понимаешь, что трое из десяти сотрудников существенно старше тебя. А двое совсем «зелёные». А вон тот, у которого на столе стоит кружка с кофе, похоже, местная «звезда». Потому что пить кофе на рабочем месте по инструкции нельзя. А ему можно.

И в первые же дни твой радужный план рассыпается на глазах. «Старички» разговаривают с тобой снисходительно, ты для них явно не авторитет. Молодые вообще на своей волне, трудно понять, чего они хотят и почему иногда обижаются на тебя без явной причины.

А со «звездой» и вовсе полный швах. Ты приглашаешь его на совещание, но он не приходит. И на следующий день тоже. Да ещё и ходит жаловаться твоему руководству, и похоже, тебя ждёт неприятный разговор с начальством.

В итоге руки опускаются, и ты, кипя от злости, доделываешь по вечерам задачи «молодых». Закрываешь глаза на недоработки «старичков». Нехотя миришься с тем, что «звезда» делает то, что хочет и так, как ему удобно.

Возможно, твоя ситуация не так трагична, но с чем-то подобным рано или поздно сталкивается любой руководитель. И трудности с некоторыми сотрудниками это лакмусовая бумажка твоей управленческой стратегии. Это признак того, что ты на самом деле не владеешь инструментами управления.

Потому что тому, кто умеет руководить, всё равно, какие «звёзды» и «старички» находятся в подчинении. Инструменты управления — общие для всех сотрудников, но при этом они позволяют найти индивидуальный подход к каждому.

Эти люди, как правило, объективно работают лучше других. Они берут на себя самые сложные задачи. У них всё получается качественно и быстро.

Но при этом они могут вести себя невыносимо. Всячески подчёркивают свою уникальность и незаменимость. И не упускают возможности показать, кто здесь на самом деле главный: конечно, не ты.

Часто это сотрудники, которые владеют какими-то ключевыми знаниями и навыками. И потеря такого человека может принести компании убытки. «Звезда» это отлично понимает и старается прибрать к рукам еще больше важных задач.

В конце концов, происходит следующее:

• «Звезда» становится практически незаменимой. Или, по крайней мере, чувствует себя таковой.
• Максимально зацикливает все процессы на себе, чтобы руководитель не знал и не мог влиять на его работу. Его принцип: «Я же хорошо делаю? Ну и не мешайте».
• Поведение «звезды» подрывает всю систему управления в коллективе. Руководителю приходится терпеть его прихоти и дополнительно поощрять заслуги. «А то уйду, и всем вам крышка».
• Другие сотрудники начинают возмущаться неравенством в коллективе. «Почему к нему особое отношение, мы что хуже?». В итоге страдает дисциплина в команде, сотрудники один за другим начинают проверять, а можно ли им вести себя так же, как «звезде». Руководителя перестают слушать и уважать, ведь он не может справиться с одним единственным строптивым светилом.

Это опасно для всей системы управления коллективом и для вас лично.

Во-первых, сотрудники перестанут тебя уважать и начнут саботировать поручения.

Во-вторых, их мотивация может сильно упасть, поскольку хвалят одного, а у остальных появляется ощущение, что они ничего не значат. Вместе с мотивацией упадёт и производительность. Причём резко, в разы.

В-третьих, твоё руководство, глядя на эту картину, начнёт задаваться вопросом: А так ли ты эффективен в качестве руководителя? Учитывая, что сейчас творится на рынке труда, не стоит давать повод в тебе усомниться.

Но может быть уволить нарушителя спокойствия? Тоже не вариант. Звёзды на дорогах не валяются. И если сотрудник действительно ценен для компании, его нужно изо всех сил постараться сохранить.

Знание основных инструментов управления персоналом. И один из них — нематериальная мотивация сотрудников.

К примеру, ты понимаешь, что для «звезды» крайне важно признание его заслуг. И считаешь, что он действительно лучше коллег разбирается в каком-либо вопросе. Попроси его подготовить небольшой обучающий семинар для всего отдела, во время которого он поделится своим опытом с другими сотрудниками. Таким образом, ты дашь «звезде» возможность блеснуть, а его коллеги получат часть его ценных знаний и смогут применять их в своей работе.

Хороший руководитель умеет определять, какие именно факторы мотивации являются важными для сотрудника. И использовать их для формирования желаемого поведения. Например, если «звезда» ведёт себя некорректно с тобой и коллегами, добейся того, чтобы он начал соблюдать хотя бы одно-два правила из тех, которые раньше игнорировал. Затем добавь ещё одно-два. Постепенно поднимай планку, и обязательно каждый успех закрепляй мотиваторами.

Да, скорее всего в чем-то тебе все же придется уступить. Но это должны быть мелочи, которые не влияют глобально на атмосферу в коллективе.

Неопытные руководители могут решить, что для такого строптивого подчинённого подходит директивный стиль с большим количеством инструкций и жёстких регламентов. Мол, надо посильнее надавить, и «звезда» быстро станет покорной и исполнительной.

Ничего подобного. Так, сотрудник только обозлится и окончательно выйдет из-под контроля. А дальше в коллективе останется кто-то один — или он, или ты. Поэтому никаких строгих указаний не нужно, особенно в той области, в которой сотрудник действительно является профессионалом.

В первую очередь, нужно разобраться, может или не может сотрудник выполнить задачу, которую ты планируешь ему поручить. Достаточно ли у него для этого компетенций. А во вторую очередь, хочет он или не хочет за неё браться.

Думаю, ты согласишься, что не стоит огорчать «звезду», давая ему задачи, которые он не умеет и не желает решать. Тем более, если он настоящий ас в чём-то другом. Дай ему поручение, которое он с энтузиазмом кинется выполнять. Тогда от тебя не понадобятся длинные раздражающие инструкции. И не придётся заставлять его насильно делать то, что ему не нравится.

Сотрудник-«звезда» вполне может стать самым сильным звеном команды, если ты сможешь соблюсти баланс между его свободой и твоими требованиями.

Например, попроси его приходить вовремя на самые важные совещания, на которые ты его приглашаешь. Но разреши не ходить на те, которые он действительно может пропустить без ущерба для работы. И оставь ему возможность пить кофе на рабочем месте.

Есть одно большое заблуждение: раз человек предпенсионного возраста, значит, работа ему уже неинтересна. Якобы его нечем мотивировать, кроме скорого бессрочного отдыха. А всё, что ему нужно — это спокойное местечко недалеко от дома, минимум ответственности и хороший соцпакет.

55-60 лет —это уже, конечно, не возраст для подвигов. Но многие люди в этом возрасте работают потому, что… им нравится их работа.

Да, у них не будет мотивации на карьеру и достижение амбициозных целей. Но зато эти сотрудники часто искренне любят то, что делают и готовы выкладываться не меньше молодых.

А ещё «старичков» мотивирует обычное признание. Потому что, в силу наших культурологических особенностей, старшее поколение редко получало признание и похвалу. И если ты им это дашь, они будут сворачивать горы. В меру своих способностей и возраста.

Поэтому знание системы мотивации поможет тебе быстро подобрать ключи к возрастным коллегам. А они в ответ охотно будут делиться опытом и ценить тебя как руководителя. А ещё будут благодарны за то, что ты ими дорожишь, хоть они уже и немолоды.

Пользуясь всё теми же инструментами постановки задач. Нужно понять, сможет или не сможет человек выполнить это поручение, хочет или не хочет он его выполнять. И в зависимости от этого ставить задачу адекватно не возрасту сотрудника, а его отношению к данной конкретной задаче.

Нет ничего плохого в том, чтобы в коллективе были «старые волки», которые звёзд с неба не хватают, но при этом работают эффективно. На них можно опереться в смутные времена, такие как сейчас.

Молодых людей часто обвиняют в агрессии и лени. Мол, работать не хотят, ответственность на себя брать не желают, при этом огрызаются и хамят.

Молодые люди не ленивы, они просто не хотят работать за идею. Им важно чётко понимать, что они получат за свою работу. Будь то деньги, подъём по карьерной лестнице или признание заслуг. Определи, что «зажигает» твоего юного сотрудника и используй мотивацию для его развития во благо компании.

Директивный, с чёткими инструкциями и требованиями? Или поддерживающий с проявлением заботы и акцентом на мотивацию?

Дело в том, что этим ребятам нужен и кнут, и пряник, но без перегибов. В каком соотношении решать тебе, знание инструментов управления в помощь. Но если ты не дашь им нужных инструкций, сотрудник сделает всё по-своему. И не факт, что правильно. Если ограничишься только инструкциями, то без мотивации человеку будет тяжело работать эмоционально. Молодые люди крайне ценят любое проявление внимания со стороны руководства, признание им необходимо как воздух.

Молодёжь не любит тех, кто на них давит. И в то же время не против изучить твои границы — как далеко можно зайти в панибратстве с руководителем.

Если сотрудник ведёт себя агрессивно, хамит и проявляет неуважение, такое поведение нужно сразу пресекать. Чем быстрее ты выстроишь границы отношений, тем быстрее сможешь использовать сильные стороны молодого человека.

А вот если тебе не удалось сразу завоевать авторитет сотрудников, то, по статистике, на это уйдёт от полугода до 2-х лет. Да, именно столько времени понадобится, чтобы тебя начали воспринимать всерьёз. Поэтому лучше сделать это сразу.

В твоей карьере руководителя будут разные подчинённые — молодые и пожилые, опытные и начинающие, «звёздные» и недооценивающие себя. И ты вполне можешь научиться управлять коллективом так, чтобы каждый сотрудник раскрывал свой потенциал и работал на совесть. А ты спокойно делегировал им задачи не опасаясь, что придётся за ними всё переделывать.

Если цель расти быстрее, гораздо эффективнее использовать опыт коллег, нежели набивать шишки самостоятельно. На интенсиве «Инструменты управления в новой реальности» ты сможешь получить инструменты управления, которые помогут тебе лучше подбирать сотрудников и повысить их мотивацию,  а также оставаться востребованным руководителем в любой компании, даже в условиях сокращений и кризисов.