Крис Макгофф «Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя»

Научись слушать, и тебе будут полезны даже те, кто говорит плохо.Плутарх

Как это часто теперь бывает, книга Криса Макгоффа «Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя» на самом деле называется The Primes: How Any Group Can Solve Any Problem («Первоосновы: Как группе решить любую проблему»). Тот, кто ожидает под обложкой найти 46 управленческих рецептов, будет разочарован – во-первых, в книге никакой сквозной нумерации нет, во-вторых, готовых рецептов там тоже нет. Обратите внимание: в оригинальном названии нет и слова «управлять».

Автор, профессиональный консультант, рассказывает о своем видении основных элементов менеджмента, которые называет первоосновами. Допускаю, что их как раз 46, я не считал, да и число это абсолютно случайно - с тем же успехом их могло быть 16 или 832. Первоосновы – это такие кирпичики, из которых можно построить прогрессивную, готовую встречать вызовы времени, компанию.

Например, одна из первооснов называется «перемена или преобразование»:

«Перемена требует, чтобы вы четко понимали текущую ситуацию и предприняли определенные шаги по совершенствованию, убыстрению и удешевлению проводимых процессов. Успех перемены определяется сравнением полученной эффективности и экономии со стартовыми показателями. В результате перемены ваше будущее становится улучшенной, оптимизированной версией прошлого.

Преобразование требует разрыва с прошлым. Это чаще всего болезненный шаг, который, однако, открывает новые перспективы. Преобразовывая, мы одновременно формируем и наше будущее, и пути его реализации. Результат преобразования – не улучшенное прошлое (быстрее, дешевле и т.д.), а рождение совершенно нового будущего.

Приведу неожиданный пример: лишь путем преобразования человек смог высадиться на Луне. В 1961 году президент США Джон Кеннеди объявил: «Я считаю, что американская нация должна посвятить себя цели – до конца текущего десятилетия высадить человека на Луну и успешно вернуть его на Землю».

Конструкторам было совершенно ясно, что за счет доработки корабля Gemini задачу не решить, поэтому они сконструировали новый корабль Apollo. Заявление Кеннеди содержало все необходимые компоненты преобразования:
- предельно ясную задачу;
- конкретный результат;
- четкую дату.
На основе этого заявления был открыт новый мир.»

– Постойте-постойте, – скажет внимательный читатель, изрядно затупивший мачете, но продравшийся-таки сквозь эти словесные джунгли, – а что за перемены и преобразования? Разве речь не об известных вещах? Конкретный результат, плановая дата его получения, четкие задачи... Не о проекте ли мы говорим?

О нем, родимом. Да и сложно представить более яркий пример проектной деятельности, чем новые космические задачи. А вот почему автор придумывает свою терминологию – для меня загадка.

Впрочем, автор еще не раз удивит нас подобными откровениями. Так, он заявляет, что планирование – дело ненужное:

«Планирование – бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В лучшем случае планирование поможет группе организоваться и предпринять некоторые действия. Но в бизнесе планирование чаще создает лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле.

[…] В планировании нет рисков. Оно комфортно. […]

Эта первооснова стала открываться мне, когда меня и моих коллег попросили помочь в преобразовании облика Вашингтона. Были запланированы регулярные встречи руководителей разных городских служб. За полчаса до конца первой встречи мы спросили: «Можете ли вы вспомнить очевидные вещи, которые можно внедрять уже сейчас?» Собравшиеся заволновались: «Мы же только начали процесс планирования. Слишком рано что-либо предпринимать!» Мы спросили: «Как давно каждый из вас живет и работаем в округе Колумбия?» Суммарно получилось более пятисот лет. И тогда мы сказали: «У нас в активе пятьсот лет опыта. Неужели в городе нет ничего, что требует изменений вне зависимости от дальнейших обсуждений?»

Уже в следующую секунду представитель городской администрации выдвинул предложение закрыть DC General, единственную в городе государственную больницу. Он пояснил: «Здание очень старое, и там полно асбеста. Мы изучали этот вопрос в течение нескольких лет и знаем, что приведение больницы в порядок нерентабельно».

Мы предложили группе лидеров отнестись к преобразованию города как к баскетбольному мячу. Разработать общий план игры, затем выйти на поле, начать работу и уже по ходу действия в зависимости от обстоятельств вносить в процесс необходимые коррективы. Иногда придется прерывать матч, вместе обсуждать ситуацию и планировать дальнейшие ходы, а затем снова возвращаться на поле.»

Что мы имеем, если отбросить спортивный антураж? В течение нескольких лет эксперты изучали одно (!) здание в городе (оценивали, обследовали, обсуждали, искали риски и дополнительные возможности), признали нецелесообразным его ремонт и предложили снести. И это называется отказом от планирования?!
Идея о постепенном развертывании проекта и корректировании действий команды по ходу, в зависимости от ситуации и меняющихся требований, неплохо работает в ИТ, при наличии базового плана, разумеется. Но в ИТ, совершив ошибку на очередном шаге, можно вернуться к предыдущему и даже к более ранним, и цена ошибки, при грамотном подходе, не будет слишком высока. А в организации городского хозяйства?! Да и как вообще такую работу строить, как пользоваться рекомендациями автора?

В этом-то и заключается главная проблема книги: в ней, с одной стороны, много советов, «первооснов», а с другой – нет ни одной конкретной рекомендации, ни одного, хотя бы в общих чертах описанного, алгоритма действий. Но и на философию управления это никак не тянет – высота полета авторской мысли видна из приведенных цитат, да и не бывает философии там, где нет системы.  

Еще одно замечание – не очень ясно, кто целевая аудитория книги. Где-то к середине начинаешь понимать, что, скорее всего, автор ориентируется на собственников бизнеса, но сомнения в этом не покидают до последней страницы, поскольку среди чисто владельческих «первооснов» то и дело возникают абсолютно менеджерские.

Революционного взгляда на суть бизнеса тоже ждать не следует, все «первоосновы» нам хорошо знакомы: «работай не в бизнесе, а над его развитием», «выполняй обещания, будь верен своему слову», «не поддерживай культуру сплетен в коллективе», «будь лидером», «устраняй потери в процессах»... и еще сорок с чем-то. ))

Зато автору удалось изложить прописные истины с необыкновенным пафосом – я не припомню другой книги, где цитаты как великих, так и совершенно не известных мне людей, в тему и не очень, встречались бы в таком количестве, равно как и отсылки к историям типа «когда мы делали большой проект в IBM».

Резюмирую: перед нами мысли автора по поводу малосвязанных сущностей, по отдельности хорошо описанных во многих других книгах. Практических уроков из книги извлечь нельзя, поскольку мысли эти поверхностны, да еще и автор старательно путает следы.

Не тратьте свое время.