«Вижу цель, верю в себя, не замечаю препятствий»

Если вы менеджер проектов, попробуйте провести такой эксперимент со своей командой: соберите всех ее членов, раздайте каждому по маленькому клочку бумажки и попросите написать на нем формулировку цели проекта. После этого можно действовать в зависимости от того, какого стиля управления вы придерживаетесь. Если вы злобный деспотичный менеджер, то самое время зачитать текст со всех бумажек вслух, разражаясь после каждой циничным хохотом. Если вы менеджер мягкий и дружелюбный, достаточно будет грустной улыбки и тихого вздоха.

Шутки шутками, а результаты этого простого теста могут вас неприятно удивить, особенно если в команде больше 4-5 человек, настолько сильно может различаться их видение и понимание цели проекта.

Если же все члены команды сформулировали цель правильно и одинаково, вы отличный менеджер, примите мои поздравления. Если нет – давайте разберемся, чем грозит несогласованное и нечеткое понимание цели проекта.

В одной из моих любимых книжек по управлению проектами сравниваются экспедиции Амундсена и Скотта к Южному полюсу. Каждая из этих экспедиций была проектом со своими целями, бюджетом, командой, сроками и результатом.

Целью Амундсена было достижение Южного полюса первым. Все его действия по планированию экспедиции, подбору снаряжения и команды, определению маршрута и оптимальной стратегии его прохождения были подчинены только этой цели. Как видите, формулировка цели проекта Амундсена очень простая, критерии ее достижения – тоже.

Цели Скотта была расплывчатыми. С одной стороны, предполагалось, что экспедиция будет чисто научной, и достижение Южного полюса – просто дополнительный необязательный бонус проекта. С другой стороны, в своих дневниках Скотт писал, что главная цель – Южный полюс. Кроме того, все, включая Скотта, понимали, что его экспедицию будут сравнивать с экспедицией Амундсена и будут оценивать именно по критерию достижения полюса, а не по научным открытиям. Скотт разрывался между целями, его команда не получила четкого и согласованного видения критериев достижения результата. Из-за этого было допущено много ошибок при планировании, не были учтены серьезные риски. В итоге экспедиция Скотта вышла в путь на месяц позже экспедиции Амундсена, столкнулась по дороге со множеством проблем, а дойдя до полюса, обнаружила на нем норвежский флаг.

«Норвежцы нас опередили  — Амундсен оказался первым у полюса! Чудовищное разочарование! Все муки, все тяготы  — ради чего? Я с ужасом думаю об обратной дороге…», – писал Скотт в своем дневнике. На обратном пути он и его команда погибли. Амундсен вернулся героем, сохранил команду и вошел в историю как первый человек, достигший Южного полюса.

Похожие проблемы, хоть и, надеюсь, не с такими трагичными последствиями, могут возникнуть и бизнес-проектах. Скотту нужно было определиться с самого начала, являлось целью проекта достижение Южного полюса или нет. А когда цель определена и доведена до каждого участника проекта, к ней можно двигаться. Также и любому менеджеру нужно определить цель, согласовать ее со спонсором проекта и командой, зафиксировать ее в уставе проекта или другом документе в соответствии с принятой у вас методологией, распечатать в формате A1 и повесить на стену. После этого надо приложить усилия, чтобы команда запомнила эту цель, соизмеряла с ней свои действия и понимала критерии ее достижения. Тогда команде будет понятно, куда она идет, что нужно сделать для результата.

Часто менеджеры пренебрегают работой с целями, а зря. Понимание цели и сосредоточенность на ней команды – очень важное условие успешности проекта.