Дэвид Стерт «Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать»

Дэвид Стерт написал книгу «Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать». Сделал он это очень просто: взял несколько разумных, хотя и не слишком оригинальных, идей, снабдил их весьма любопытными иллюстрациями (историями из бизнеса и жизни), грамотно структурировал текст и получил весьма неплохой результат.

Для меня уже давно бизнес-книга хороша ровно настолько, насколько хороши описанные в ней кейсы (свежих идей так мало, что волей-неволей становишься золотоискателем, пропускающим через сито тонны песка ради пары драгоценных крупинок). Так что хорошая и хорошо рассказанная история - наше все. Найти такую совсем не просто и не так-то просто ее хорошо изложить, правильно расставить акценты и сделать не просто интересной, но и полезной для читателя.

У Дэвида получилось.

У Майка была проблема. Его компания Shizuki построила абсолютно новый, просто произведение искусства, завод в городе Гвадалахаре в Мексике. За время первых двух лет его использования компания не могла удержать сотрудников больше чем на 60–90 дней. Это было бы ужасной проблемой для любой компании. Но она была особенно раздражающей для Shizuki, потому что на новом заводе было все, чего работники только могли пожелать. Зарплата была выше средней, комплекс зданий был захватывающим дух и внутри, и снаружи, был собственный кафетерий, кабинет врача, трансферы от и до работы, недельная оплата питания, уроки английского, занятия по карате и по кулинарии. По сравнению с другими заводами в регионе (на самом деле и по сравнению с их собственными дочерними заводами в США) для человека не было более желанного места работы. Большая часть сотрудников были молодые женщины – в возрасте от 17 до 22 лет, одинокие, живущие дома и помогающие своим семьям. Хорошая работа была в большом дефиците и просто необходима для выживания семьи. Но, как по часам, каждые 60–90 дней новые сотрудники увольнялись.

Shizuki были бизнесом по производству крошечных конденсаторов – аккумуляторов, которые подходят практически к каждому электронному устройству, которым мы пользуемся сегодня. Если пылинка могла разрушить этот конденсатор, вы можете себе только представить, что могла сделать некомпетентность работников. В итоге все страдало: продукция, тесты, упаковка, доставка, цена, качество. Майк, вице-президент и главный управляющий в то время, вспоминает: «Молодые женщины не оставались достаточно надолго, чтобы полностью обучиться, освоить навыки и вникнуть в процесс. Работники на заводе всегда были «зелеными». Дверь центра обучения просто не закрывалась».

Майк и его команда были в полном тупике относительно происходящего, настолько, что они обратились на соседние заводы, чтобы узнать, были ли те когда-то в таком же положении. Они были. И их советом было подождать, так как за восемь-девять лет, по их мнению, должна сформироваться стабильная кадровая база. Но у Shizuki не было восьми-девяти лет. Компании нужно было решить проблему в срочном порядке или закрывать завод.

Майк и его команда крутили проблему месяцами, пытаясь выяснить, почему компания теряла этих молодых женщин. «Дело в руководителях? Мы плохо принимаем несогласие? Нужны ли нам прибавки и бонусы? Как насчет лучшего обучения?» Это было трудно и очень нервировало. Затем у команды случился момент озарения: «Возможно, мы пытаемся угадать решения, не зная, в чем собственно дело. Что, если дело не в том, что мы что-то делаем неправильно? Может быть, мы просто чего-то не понимаем, чего-то, что хотят эти молодые женщины от нас».

[...] «Большая часть женщин любила свою работу, – говорит Майк. – И некоторые говорили, что работа на Shizuki – это лучшая работа, которая у них когда-либо была. Единственная причина, по которой они уходили снова и снова, заключалась в том, что семейные обязанности звали их обратно домой сразу же, как только они зарабатывали некоторое количество денег».

Это было в некотором роде «Ого!». В Shizuki осознали, что все стандартные принятые программы лояльности в мире никогда не смогли бы решить их проблему. Она была не в компенсации, она была в традиции. Любая молодая женщина будет работать от 60 до 90 дней. Затем, в ту минуту, как она заработает хоть немного денег, она уволится, чтобы вернуться к своим домашним делам – чтобы помогать со стиркой, готовкой и заботой о младших братьях и сестрах. Эта модель будет повторяться снова и снова, когда семье снова понадобятся деньги. Для этих молодых женщин это был образ жизни.

Выяснилось, что Майк и его команда борются с глубоко укорененной культурной традицией. Но, задав правильный вопрос, они открыли для себя все возможности. Они углубились в свои подсознательные заметки, собрались с мыслями и стали смотреть по сторонам в поисках ответа, думая, что могло бы повлиять на этих молодых женщин, чтобы они перестали уезжать домой после 8 недель работы.
Ответ? Социальная жизнь.
Что это значит?
Все молодые женщины сказали, что они остались бы на работе, чтобы быть рядом с тем, с кем они встречаются.
На первый взгляд может показаться, что это выходит за рамки реалий работы. Но только не в том случае, если ваша работа должна полюбиться людям. Копнув чуть глубже, Майк и его менеджеры выяснили, что молодые женщины на фабрике любили танцевальные вечера – музыка, еда, смех и общение с подходящими холостяками. Это же было правдой для молодых ребят, работающих в компании. Они хотели больше ходить на свидания, прогуливаясь со своими девушками, или встречать новых девчонок. Но в Гвадалахаре танцевальные вечера были дорогим удовольствием.

[...] Майк и его команда решили устраивать пятничные ночные танцевальные вечеринки в кафетерии компании. У Shizuki было место, была кухня и повара. Среди персонала были музыканты, которые могли выступать или быть диджеями. Компании оставалось лишь инвестировать пару сотен баксов в еду и потратиться на декорации. Это было бы бесплатным для сотрудников и для тех, кого они хотели привести с собой.

Идея мгновенно стала хитом. Пятничные вечера превратились из обычной ночи дома с семьей в ночь свиданий, которую ни молодые люди, ни девушки не могли позволить себе провести где-то кроме танцевального вечера в Shizuki – месте, где нужно было побывать, и которое нужно было увидеть, в Гвадалахаре. Работникам это нравилось. Они ждали этих вечеров каждую неделю. Они разговаривали о них и строили планы. Эти молодые люди двадцати лет мчались на вечера в Shizuki, чтобы танцевать, смеяться, болтать, есть и заводить новых друзей. Их новые друзья не заменили их семьи, но стали важным расширением. Девушки получили причину остаться на фабрике, помимо работы. Проблема утечки кадров в Shizuki разрешалась потихоньку, и приток сотрудников рос месяц за месяцем. Молодые женщины стали оставаться на 6 месяцев, затем на 9, а затем и на 18 – то есть на равное или даже на большее количество времени, чем на других заводах в Гвадалахаре.

Повторюсь: идеи, изложенные в книжке, банальны. Думайте и задавайте правильные вопросы. Взгляните на свою работу и на свою роль в компании по-новому, не ограничивая себя рамками должностных инструкций. Больше разговаривайте о своей работе, в том числе, с людьми, с которыми раньше вы о ней не говорили, ищите новые нестандартные ходы. Не бойтесь меняться и менять, особенно если эти изменения нравятся людям.
Но повторение автором этих банальностей раздражения не вызывает, напротив, создается ощущение приятной и конструктивной беседы, явно видно желание автора спровоцировать читателя начать думать и действовать. )

Теперь пару ложечек крепкого дубового дегтя. В конце книжки приведены какие-то статистические исследования, которые к тексту отношения почти не имеют. Качество их хорошо иллюстрирует цитата:

Из этих моделей 46 представляют статистически значительное соотношение между предиктором и ответом, с вероятностью от 17,13 до 1,64. Наиболее экстремальный случай (17,13) может быть объяснен следующим образом: вероятность, равная 17,13, информирует нас о том, что модель предсказывает вероятность того, что...

Я не знаю, что там в оригинале, но искренне надеюсь, что вероятность 17,13 и прочие ужасы - это некомпетентность нашего переводчика, а не автора. С этим разделом поступать надо просто - читать его не следует. ) Я склонен подозревать именно переводчика хотя бы потому, что в оригинале книга называется Great Work. How to make a difference people love - "Работа мечты (выдающаяся работа): как создавать изменения, которые нравятся людям". Но нашим переводчикам (маркетологам?) такие названия не нравятся, нам обязательно надо про "как еще и заработать".
А это не книга про заработки, это книга про то, как перестать относиться к работе формально.

Резюмирую: несмотря на переводческие ляпы, это весьма приятная книжка, безусловно оправдывающая затраченное на ее прочтение время. Не шедевр, но вполне стоит прочесть.

Да, вот еще что. История с уборщиком Моисеем даже меня - читателя, закаленного тонами самых разных книг, - не оставила равнодушным.