Административная херня

Я сейчас провожу тренинг по управлению проектами для так называемых «руководителей среднего звена» крупного западного банка, т.е. для тех менеджеров, которые, быть может, не управляют проектами, но которые для своих задач хотят и должны использовать проектные подходы. Тренинг получился качественный, учитывающий особенности корпоративной культуры банка. По результатам работы с несколькими группами возникли вопросы, впрочем, весьма типичные.

Как показывает мой опыт проведения таких тренингов, люди всегда хотят побольше узнать не столько об управления проектами вообще, сколько о работающих техниках и практиках – как правильно планировать, какие отчеты и кому полезно писать, какие артефакты следует создавать в проекте и т.д. Это правильно – тренера надо мучать практическими вопросами и разбирать на тренингах живые кейсы, а про философию можно и в книжках почитать. Беда в другом – люди все время пытаются поставить знак равенства между какой-то технологией управления и софтом, ее (каким-то образом) поддерживающим. Им кажется, что набор регламентов, программ и документов гарантируют спокойное плавание их лодке в море проектов. Их вопросы звучат так: «А какая программа нужна для управления проектами? А как часто надо обновлять план? Какие отчеты надо писать?» Вопросы хорошие, но вторичные. А чтобы понять, что первично, приведу цитату из одной хорошей книжки по управлению проектами, The Deadline Тома Демарко (перевод мой):  

(Это диалог на семинаре по управлению проектами между ведущим по имени Эдгар Кэлбфас и участником семинара Вебстером Томпкинсом).

– Мы будем изучать и строить диаграммы Гантта, – сказал Кэлбфас, – научимся создавать PERT-диаграммы и отчеты о статусе проекта. Узнаем, как взаимодействовать с HR-департаментом, как проводить еженедельные собрания, как эффективно использовать электронную почту, как заполнять отчеты о затраченном на задачи времени, как отслеживать прогресс выполнения проекта и его вехи. И в дополнение совершенно новый раздел, от которого я сам в полном восторге, – программа управления качеством! У вас есть вопрос?
Томпкинс поднялся с места.
– Да. Меня зовут Вебстер Томпкинс. Я правильно понимаю, что это все? Это все, о чем вы собираетесь говорить на семинаре?
– Да, это все, – уверенно ответил Кэлбфас.
– Это полная программа курса по управлению проектами?
– Гм… Да. Вам кажется, я что-то упустил?
– Ничего особенно важного. Вы, правда, забыли про людей.
– Людей?
– Да. Обычно именно люди делают проекты.
– О да, конечно, людей.
– Мне кажется, вам следовало бы включить эту тему в свой курс.
– А что именно?
– Ну, например, рассказ про то, как нанимать людей. Нанять правильных людей в команду – это одна из самых важных задач менеджера.
– Возможно, вы правы, – согласился Кэлбфас. Я и не говорю, что вы не должны этого делать, я не говорю, что это не важно, я не…
– Похоже, вы вообще не собираетесь рассказывать об этом.
Кэлбфас перевел взгляд на свой конспект.
– Гм… Честно говоря, не собираюсь. Видите ли, найм людей – это весьма тонкий момент… Этому не так-то просто научить.
– Конечно, совсем не просто. Но совершенно необходимо. Как я понимаю, вы также не планируете рассказывать о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.
– Нет, не планирую. Это тоже очень важно, но…
– Но вы совсем не собираетесь затрагивать эту тему.
– Нет.
– И вы не собираетесь рассказать нам, как мотивировать людей и как поддерживать команду мотивированной.
– Тоже нет. Это, понимаете, тоже очень тонкие моменты…
– И ни слова о том, как создать сплоченную команду.
– Ну, конечно, я планировал сказать о том, как это важно. Как каждый должен чувствовать себя самого… я должен сказать и себя саму… в общем, как все должны чувствовать себя членами команды. Мы все здесь одна команда, вы, конечно, понимаете… Ну да, одна команда. И я собираюсь особенно подчеркнуть, как это необходимо, что каждый должен…
– Да-да. Но при этом вы не собираетесь рассказать, как создать сплоченную команду, как помогать ей сохранить правильный настрой, как помочь ей правильно стартовать, как не дать людям растерять мотивацию, ничего из этого?
– Нет. Мы больше будем больше рассматривать управление как точную науку.
– Вы собираетесь учить нас точной науке управления, не касаясь темы привлечения в команду правильных людей, назначения их на подходящие для них задачи, создания сплоченной команды и ее мотивации – четырех наиважнейших составляющих искусства управления?
– Ну, я не планировал говорить о темах, которые вы перечислили. Вас что-то смущает в программе курса, мистер…
– Томпкинс. Да, кое-что очень смущает меня.
– Так что же?
– Меня смущает, что вы собираетесь читать нам курс, исключив четыре темы, которые я перечислил, и при этом называете свой курс «Управление проектами».
– А, так вас смущает только название? Ну и как бы вы хотели, чтобы я назвал наш курс?
– Как насчет «Административная херня»?
В зале воцарилась тишина. Томпкинс развернулся и вышел.