Как преодолеть барьер страха

Основные идеи

Страх деморализует работников, снижает эффективность организаций и в конце концов разрушает их.
Страх потери способствует возникновению внутренних барьеров и развитию бессмысленной, вредоносной бюрократии.
Барьеры – все, что мешает успеху отдельного человека, группы или организации.
Выбирая между тем, что хорошо для организации, и тем, что хорошо для них самих, большинство наемных работников из чувства самозащиты выбирают собственные интересы.
Бюрократизм, основанный на страхе, способствует развитию узковедомственного мышления, “территориальным войнам” и созданию “империй”.
Организации, в которых господствует страх, ограничивают сферу ответственности сотрудников и их активность, тем самым снижая собственную продуктивность.
Cтрах нагнетается людьми, значит, сами люди и должны его победить.
Преодолейте страх, чтобы повысить моральный дух сотрудников, снизить текучесть кадров и увеличить доходность.
Компании должны обеспечить стимулы и для соблюдения сотрудниками их собственных интересов, и для самопожертвования во благо организации.
Создайте такую среду, в которой проявление смелости и отстаивание принципов будет естественным.

Краткое содержание

Власть страха

Согласно одному исследованию, 50% наемных работников в США считают, что их компании обращаются с ними, как с заключенными. Такие сотрудники живут во власти страха, а ведь так можно дойти до совершенно неадекватного поведения. Например, в одной фирме топ-менеджеры привыкли соотносить свой статус с количеством секций, из которых состоят потолки в их кабинетах. Один менеджер так настойчиво жаловался, что у него потолок меньше, чем у всех остальных, что фирме пришлось перепланировать все кабинеты на его этаже, чтобы предоставить ему дополнительный ряд потолочных секций.

Страх потерять статус, власть, деньги или влияние ежедневно приводит к возникновению и куда более серьезных проблем. Gallup Inc. исследовала свыше десяти организаций, сообщивших о тревожных сигналах: повышении текучести кадров, ухудшении морального духа сотрудников и неудовлетворенности клиентов. В числе этих неблагополучных организаций оказались банк, производственная компания, больница и розничный магазин. Проблемы у них были разные, но выросли они, как оказалось, из одного корня.

Все эти фирмы действовали на основе разработанной стратегии, хорошо справлялись с поставленными задачами и старались удовлетворять потребности своих сотрудников. И все же внутри этих компаний возникли ограничивающие факторы, барьеры, которые препятствовали их развитию, повышению эффективности и прибыли. Сами организации объясняли эти препятствия по-разному, но в действительности все их проблемы коренились в чувстве страха. В какой бы форме ни проявлялся страх, его неизменными следствиями становятся бюрократизация и снижение эффективности, из работников он вытягивает энергию и выстраивает стены, разделяющие людей. Эти стены могут служить узким интересам группировок, существующих внутри фирмы, но в целом они всегда препятствуют реализации миссии и мешают компании двигаться к поставленной цели.

Страх как основа организационной системы

“Организационный страх” порождается людьми. А раз так, значит, они сами могут от него избавиться. Когда им это удается, бизнес-процессы в компании улучшаются, а доходы возрастают. Улучшается и моральный настрой сотрудников: они становятся более энергичными, снижается текучесть кадров, повышается удовлетворенность клиентов. Внутренние барьеры, которые превращают компанию в подавляющую человека бюрократическую машину, возникают прежде всего оттого, что работающие в ней люди позволяют страху руководить их поступками. Чувство страха говорит о наличии в компании множества проблем, таких как бюрократизм, конфликты между отделами, неэффективные процессы, ограничительная политика, избыток или недостаток информации.

Когда Gallup Inc. приглашают для решения подобных проблем, ее сотрудники внимательно изучают принципы работы, установленный порядок и процедуры, применяемые организацией-клиентом. Затем консультанты проводят опросы в масштабах всей организации, обсуждая ее методы работы со всем персоналом, от исполнительного директора до рядовых сотрудников. Часто оказывается, что наибольший вред фирме наносит страх потери, происходящий от “эндемического чувства права на блага”, свойственного работникам. Сотрудники, которые считают, что заслуживают определенных привилегий (дополнительных выплат, премий, повышения в должности, права принимать решения, большого кабинета, определенного бюджета для своего отдела или числа подчиненных), готовы практически на любые действия, чтобы сохранить эти преимущества за собой, даже если эти действия нанесут непоправимый вред компании в целом.

Ожидания и притязания

Даниэль Канеман и Амос Тверски, психологи и исследователи организационного поведения, разработали “теорию перспектив”, согласно которой чувство заслуженного права на определенные блага столь прочно овладевает людьми, что болезненное чувство утраты в случае вынужденного отказа от них оказывается намного более сильным, чем радость при их получении. Канеман и Тверски обнаружили, что сущность самого блага не имеет значения. Если человек предвкушает обладание определенными благами, то, движимый страхом потери, не остановится ни перед чем, чтобы получить их в свое распоряжение. В том числе станет возводить организационные барьеры, даже если они тормозят работу всех прочих сотрудников. Когда приходится выбирать между тем, что хорошо для организации, и тем, что хорошо для них самих, большинство наемных работников отдают предпочтение собственным интересам – в целях самозащиты. В результате в организациях быстро вырастают разделительные барьеры и такие фирмы начинают буксовать.

Делегирование полномочий и ответственность

Страх ограничивает процесс развития и расширения сферы ответственности подчиненных. В 2007 году компания Gallup провела исследование этих двух аспектов трудовой жизни, опросив 2634 работающих взрослых граждан США. Опрос показал, что в отношении ответственности можно выделить четыре категории работников.

“Передовики”. Эти работники чувствуют себя наделенными широким спектром полномочий для выполнения своих должностных обязанностей. Они добиваются поставленных перед ними целей и обеспечивают нужные показатели. В эту категорию попадает примерно каждый третий работник.
“Неподотчетные”. Эти работники обладают большой властью, но не несут почти никакой ответственности. Они могут делать на работе все, что им вздумается. Доля таких работников в США достигает 21%.
“Подавленные”. Такие сотрудники отчитываются за все, что принадлежит к их сфере ответственности, но не имеют никакой власти, а если имеют, то очень мало; в эту группу попадают 5% работников.
“Узники”. Такие работники не имеют никаких полномочий. Они вынуждены подчиняться правилам, которые постоянно меняются, и действовать в соответствии с произвольными стандартами отчетности. Сложно в это поверить, но к этой группе относится половина работающих американцев, и многие из них живут во власти страха.

Организации, в которых сотрудники имеют все необходимые полномочия и действуют в соответствии с четкими стандартами отчетности, являются гораздо более продуктивными и доходными, чем те фирмы, в которых с работниками обращаются как с заключенными. В тех компаниях, где персонал полностью вовлечен в рабочий процесс, и безопаснее, и приятнее трудиться; нововведения приносят им больше выгоды, а сотрудники не стремятся побыстрее сменить место работы. Чистая прибыль на акцию у них выше.

Как выстраивается бюрократия

Вовлеченность персонала – один из самых важных факторов, отличающих успешную организацию с высоким доходом. В фирмах, где правит страх, она катастрофически снижается. Один из побочных продуктов страха – бюрократизм. Компания Gallup определила, что для “передовиков” типичный уровень вовлеченности соответствует 87%, в то время как “узники” оказываются на другом конце шкалы, в районе 8%. Чтобы в полной мере оценить воздействие на компанию бюрократизма, представьте себе такую пирамиду:

Узковедомственное мышление. Это основание пирамиды. Многие руководители целенаправленно создают такие стратегии и правила, которые призваны поддержать узкие интересы их подразделений; нередко эти правила противоречат интересам фирмы в целом. Тем самым они возводят организационные стены, отделяющие подчиненных от сотрудников других отделов. И начальники отделов, и подчиненные уделяют больше внимания потребностям своей “вотчины”, чем главным целям организации.
“Территориальные войны”. Это центральная часть пирамиды. Отделы соперничают друг с другом за ресурсы, бюджет, современное программное обеспечение и штатные единицы. Пытаясь справиться с конкуренцией, некоторые начальники контролируют все аспекты деятельности вверенного им отдела и возводят организационные стены, чтобы защитить свои интересы.
“Создание империй”. Это вершина пирамиды. Руководители контролируют все, что происходит в их подразделении. Любая необходимость контакта с другими отделами, которые тоже функционируют наподобие феодальных княжеств, может вывести их из равновесия. Движимые страхом, начальники отделов стремятся распространить свое влияние на всю организацию, создавая империи.

Чтобы преодолеть узость интересов, избавьтесь от правил, дающих преимущества только тем, кто составляет небольшую часть вашей организации. Например, вот таких. В одной фирме решили возмещать расходы на аренду автомобиля только тем сотрудникам, которым в командировке требовалось проехать более 50 миль. Чтобы обойти это ограничение, сотрудники стали, взяв машину до аэропорта, кружить вокруг него до тех пор, пока счетчик пробега не достигал отметки 50 миль. Выявите и замените бессмысленные правила, которые наносят ущерб эффективности. Обо всех изменениях сообщайте сотрудникам компании. Чтобы преодолеть “территориальные войны”, проведите опросы и выясните, что именно ограничивает полномочия сотрудников. В условиях территориальных войн решение административных вопросов отнимает бесценное время и мешает людям выполнять первостепенные задачи. Недостаток времени, в свою очередь, приводит к сужению полномочий. Используйте любую возможность, чтобы сократить количество административных задач. Спрашивайте у работников, сколько времени им нужно на выполнение важного поручения, и предоставляйте им требуемое время. Сделайте административные каналы более открытыми, чтобы делегировать полномочия.

Создание “империй”

Преодоление или ограничение территориальности ослабляет тенденцию к созданию “империй”. Чтобы пресечь эту тенденцию, уделите особое внимание четырем сферам, на которые строители “империй” обычно стремятся распространить свое влияние:

Информация. Руководители подразделений полагают, что могут обеспечить им самодостаточность, захватив контроль над источниками информации.
Бюджет и ресурсы. Фонды и ресурсы всегда ограниченны. Начальник, строящий империю, стремится присвоить деньги и ресурсы, обычно предоставляемые другим отделам.
Права принятия решений. Наибольшей властью в пределах организации обладают те, кто принимает решения. Создатели империй с помощью интриг добиваются права принимать решения в тех сферах, которые прежде контролировали другие руководители.
Права контроля. Чем большее количество людей подконтрольно должностному лицу, тем крупнее его империя.

Определить, кто и что должен контролировать, не так просто. Чтобы сделать это, нужно правильно просчитать последствия принимаемых решений. Возможно, ваша организация сумеет осуществить централизацию информации, ресурсов, а также прав принятия решений и контроля за их исполнением. Если же это неосуществимо, следите за тем, чтобы управленческие решения по распределению полномочий были абсолютно беспристрастными. Поручая менеджерам контролировать определенные сферы, руководствуйтесь четкими критериями, такими как улучшение финансовых результатов, рабочих условий и отношений с клиентами, снижение и устранение рисков. Перестаньте мыслить тактически, краткосрочной перспективой: перейдите к долгосрочному планированию, а распределяя обязанности и полномочия, основывайтесь на миссии компании.

Два типа смелости

Исследователи Шейн Лопес и С. Р. Снайдер ввели два понятия теории организации: “биологическая смелость”, необходимая для совершения действий, обеспечивающих самосохранение, и “моральная смелость”, которая требуется для действий в интересах организации. В компаниях, где господствует страх, лидеры обычно хотят, чтобы подчиненные приносили фирме жертвы и ставили ее интересы выше собственного благополучия, не получая при этом соизмеримого вознаграждения. Необходимо создавать такие условия, при которых работники сами захотят проявить моральную смелость. Для этого обеспечьте стимулы и для соблюдения собственных интересов, и для самопожертвования.

Те руководители отделов, которые не чувствуют себя в безопасности, подавляют моральный дух окружающих, стремясь установить тотальный контроль и оказывая давление на подчиненных. Такие менеджеры ведут себя непоследовательно, винят в неудачах других и окружают себя фаворитами. Подчиненных они обычно вознаграждают за подобострастие. Руководство компаний не должно оставлять такие управленческие проблемы без внимания. В целях улучшения качества управления ориентируйте принятие решений в своей фирме на достижение основной миссии компании. Миссия должна всегда быть на первом месте: это поможет сотрудникам правильно расставлять приоритеты и смело мыслить. Решения следует выстраивать на объективных, своевременных и точных данных. Тогда будет проще понять, какие шаги будут лучше всего способствовать продуктивному движению вперед.

Бесстрашная компания

Раз укоренившись в организации, узковедомственное мышление, борьба за территорию и стремление к созданию империй могут оказаться непреодолимыми. Однако все внутренние барьеры выстроены людьми. Они были воздвигнуты постепенно, кирпичик за кирпичиком, – точно так же они могут и разрушиться. Дальновидные лидеры должны уметь распознавать страх и замечать отдельные действия, ведущие к росту барьеров, чтобы вовремя пресекать их. Конечно, кому-то это не понравится. Возможно, те, кто упорно строил барьеры, будут настолько разочарованы, что покинут организацию. Лидеры должны наделять полномочиями всех сотрудников и требовать, чтобы они несли ответственность за свои действия, а также следить, чтобы члены коллектива ориентировались на общие цели и задачи, а не на свои частные интересы. Организация, которой удалось освободиться от страха, может стать прекрасным местом работы: никаких “территориальных конфликтов”, четкая и ясная стратегия, понятные процедуры и методы.