Настоящее и будущее телекоммуникационных компаний

Телекоммуникационные компании представляют собой важнейшее звено цифровой экономики, обеспечивая передачу данных и услуги связи организациям и частным лицам, обладая значительной и, как правило, лояльной клиентской (абонентской) базой. Однако в настоящее время они столкнулись с целым рядом серьезных рисков, которые могут значительно снизить их прибыльность и даже поставить под угрозу само существование организаций на рынке. К таким рискам можно отнести [1-6]:

1.   Стремительный рост трафика в связи с активным развитием цифровых сервисов, которые предоставляются «поверх» инфраструктуры операторов связи (по модели Over The Top, OTT), ростом количества пользователей (включая умные устройства) и абонентских устройств в пересчете на одного клиента.

По данным Cisco [2], к 2021 году годовой мировой объем IP-трафика вырастет до 3 340 эксабайт (на Россию придется примерно 2% от этого объема), в то время как весь объем цифровой информации в мире ещё в 2006 году составлял ~ 161 эксабайт [3].

Такой значительный рост трафика, передаваемый по сетям передачи данных (СПД), потребует серьезных капиталовложений в развитие информационно-коммуникационной инфраструктуры (ИКТ-инфраструктуры) операторов связи, включая необходимость инвестирования в новейшие перспективные технологии (например, 5G, GPON и т.п.). При этом основной доход от цифровых сервисов, работающих по модели ОТТ, получают ИТ-компании, а телекоммуникационные операторы выступают в качестве опорной инфраструктуры («трубы»), нагрузка на которую стремительно растет.

2.   Значительное снижение доходности от традиционных услуг связи из-за острой  рыночной конкуренции, появления цифровых сервисов, заменяющих телекоммуникационные услуги, а также необходимости затрат на развитие ИТК-инфраструктуры, в том числе из-за требования регуляторов.

По данным ТМТ-Консалтинга [4] темпы роста доходов телекоммуникационных компаний в России в 2019 году составили всего 2,1 %, что ниже показателей предыдущих двух лет. Исследование показывает, что это связано в первую очередь с замедлением роста рынка мобильной связи, из-за острой, в том числе ценовой конкуренции, замедления динамики развития корпоративного сегмента и рынка платного ТВ, а также падения доходов на рынках фиксированной телефонной связи и межоператорских услуг.

Исследования [5] также подтверждают данные [4], согласно которым средний годовой темп роста (CAGR) доходов традиционных телекоммуникационных компаний составит меньше 1% до 2020 года.

3. Выход на телекоммуникационный рынок ИТ-компаний с инновационными бизнес-моделями, продуктами и технологиями. В настоящее время всё большее количество абонентов пользуются бесплатными и удобными цифровыми сервисами (такими как: Skype, WhatsApp, WeChat и прочими), из-за чего операторы связи теряют доходы от предоставления своих сервисов голосовой связи и SMS.

Кроме того, ИТ-компании постепенно продвигаются в рыночные сегменты, традиционно находящиеся в зоне интересов телекоммуникационных компаний, таких как облачные технологии и сервисы, конкурируя с операторами связи за клиентов и доходы.

Построенные рядом крупных ИТ-компаний (например, Apple, Google) экосистемы, позволяют на базе собственной платформы предоставлять клиентам приложения с широким функционалом и быстрой реализацией новых возможностей, привязывая к ним пользователей и оказывая большое давление на бизнес телекоммуникационных компаний.

Благодаря глобализации, фокусу на цифровые платформенные сервисы и малой привязкой к ИКТ-инфраструктуре, ИТ-компании имеют возможности достичь более высокого уровня капитализации, чем телекоммуникационные компании, ориентированные на традиционную бизнес-модель.

Именно поэтому операторы связи пытаются самостоятельно развивать цифровые продукты, прямо конкурируя с ИТ-компаниями, предоставляющими сервисы по ОТТ-модели, что подрывает традиционную бизнес-модель операторов.

4.   Изменение поведения клиентов (абонентов). В связи с развитием цифровых сервисов, ожидания клиентов по поводу их качества и уровня предоставления трансформируются.

Компания Huawei [6] выделила пять важнейших элементов пользовательских ожиданий современных абонентов от цифровых сервисов, объединив их в аббревиатуру ROADS: Real time (всё в режиме реального времени), On-demand (всё по требованию), All-online (всё в режиме онлайн), Diy (do-it-youself, определяемые самим пользователем) и Social (с использованием социальных платформ).

Клиенты привыкают к доступности услуг связи и дополнительных сервисов, наличию выбора между разными провайдерами, к отсутствию жесткой привязки к конкретному поставщику, удобству интерфейса и скорости ответов на запросы.

Меняются также базовые представления об услугах и само понятия пользователя. В настоящее время услугой считается доступ к различным сервисным платформам, а не передача данных или голоса. При этом особое значение приобретает модель самообслуживания, когда клиент самостоятельно определяет параметры заказа исходя из собственных предпочтений.

С развитием интернета вещей, пользователями становятся также умные устройства, число которых, по оценкам Gartner [7], подходит к отметке 8,4 млрд., что превышает численность людей на всей планете.

5.   Существующая ИКТ-инфраструктура не соответствует современным требованием к адаптивности и открытости.

Архитектура ИКТ-инфраструктуры и работающие поверх неё сервисные платформы слабо подходят для предоставления новых сервисов и цифровых продуктов, особенно требующих кастомизации своих параметров и обеспечения качества обслуживания на индивидуальном уровне, а также не позволяют минимизировать время вывода на рынок новых продуктов.

Существующие на рынке технологии и решения (SDN / NFV) обеспечивают возможность операторам связи оптимизировать собственные сети для работы в новых условиях.

При этом любая серьезная перестройка инфраструктуры требует значительных ресурсозатрат. При этом ситуация может усугубляться тем, что поддержка существующих операторских решений осуществляется сторонними разработчиками, что порождает целый ряд проблем, таких как: совместимость решений от разных вендоров и сложность интеграции новых решений с унаследованной инфраструктурой, а также привести к проблеме координации работ между разными исполнителями при выполнении проектов.

Для минимизации описанных рисков прогрессивные телекоммуникационные компании осуществляют трансформацию собственной бизнес-модели. Компания Huawei [8] выявила пять возможных вариантов преобразования телекоммуникационных компаний, представленные на рисунке:

Обычная труба (Dumb Pipe) – модель, при которой оператор связи предоставляет исключительно чистую инфраструктуру и обеспечивает высококачественную связь, продавая её по оптовой модели B2B2C.

Продуктовый игрок (Commodity Player) – модель, при которой телекоммуникационная компания фокусирует  усилия только на основных сферах деятельности, таких как развитие сети, маркетинг и продажи. Оператор связи имеет ограниченную базу клиентов B2C и может быть партнером клиентов B2B и B2C секторов в псевдозащищенной рыночной среде.

Умная цифровая труба (Smart Digital Pipe) – модель, при которой телекоммуникационные компании развивают прочные отношения с ИТ-компаниями, уделяя особое внимание B2B2C сегменту и инфраструктуре QoS.

Интегрированный поставщик цифровых услуг (Integrated Digital Services Provider, IDSP) – модель, при которой оператор связи предлагает доступ, возможность подключения и поддержку партнеров B2B2C, а также полный набор цифровых продуктов и услуг для клиентов.

Розничные сервисы (Services Enabler/Retailer) - случай, когда телекоммуникационная компания больше не предоставляет сетевую инфраструктуру, а является виртуальным оператором связи (Virtual Network Operator, VNO), продавая розничные услуги и позволяя партнерам B2B2C выходит на рынок.

Аналитики из DigiWorld [9] также предлагают четыре ключевых сценария развития телекоммуникационных компаний до 2025 года, представленные на рисунке. На горизонтальной оси показана степень установления прямых связей с клиентами — от оптовой продажи к прямым продажам, а по вертикальной оси отложена «широта предложения сервисов и продуктов».

Из всех представленных аналитиками из DigiWorld сценариев развития операторов связи, наиболее конкурентоспособным из них представляется модель «Цифровой торговый центр», так как она предполагает переход от всё менее прибыльных традиционных сервисов к новым – цифровым.

Данный сценарий, аналогичен модели IDSP, при котором операторы связи становятся провайдерами разнообразных вертикально-ориентированных цифровых сервисов (видео, музыки, финансов, сервисы для образования, здравоохранения и т.п.). В этом случае телекоммуникационные компании, по сути, сами выполняют роль ИТ-компаний, работающих по модели OTT, но предоставляют цифровые продукты и сервисы на базе своей опорной сети, исходя из собственных возможностей предоставления коммуникационных сервисов высокого качества.

Анализ, проведенный лабораторией Huawei SPO [8], показал, что менее 15% телекоммуникационных компаний могут стать IDSP/Цифровым торговым центром, поскольку имеют для этого все необходимые ресурсы, включая амбиции инвесторов и руководителей.

На рисунке представлены сильные и слабые стороны операторов связи и ИТ-компаний, работающих по ОТТ-модели, по мнению аналитиков Huawei [1].

Главное преимущество телекоммуникационных компаний в наличие собственной ИКТ-инфраструктуры, что позволяет управлять географией охвата и качеством сервисов, основанных на передачи данных. Кроме того, операторы связи, в особенности мобильной, имеют обширные данные о своих клиентах, включая геолокацию и предпочтения, а значит обладают возможностью их обработки, используя технологии больших данных, машинного обучения и искусственного интеллекта.

Все это позволяет формировать персонализированные предложения клиентам, а также учитывать их предпочтения и профили поведения при разработке новых цифровых продуктов или обновления старых.

Кроме того, отказ от телекоммуникационных и иных «якорных» дополнительных услуг (Value Added Services, VAS) потребует выполнения от абонента более сложных действий (регистрации новой sim-карты, переустановки приложений и прочее), в отличие от простой смены цифрового сервиса одного поставщика на другого.

Компания Huawei [8] провела оценку возможностей телекоммуникационных компаний с точки зрения конкуренции их с ИТ-компаниями, работающими по модели ОТТ. Как видно из рисунка, самыми перспективными моделями можно считать предоставление NaaS-сервисов (Network as a service, «сеть как сервис»), услуг идентификации, умного города, API.

Отсюда следует, что важнейшим средством конкурентной борьбы в условиях цифровой экономики для телекоммуникационных компаний является переход от закрытой модели, предполагающей проектирование и предоставление собственных услуг, к открытой платформе, позволяющей разрабатывать и предоставлять как собственные, так и сторонние (партнерские) сервисы в условиях экосистемы.

При этом монетизация цифровых продуктов подразумевает донесение продукта до пользователей, а также распределение прибыли между различными партнерами, а использование технологий анализа больших данных (BigData) позволит оптимизировать работу сети и обеспечит персонализированный набор продуктовых предложений.

Многие крупнейшие телекоммуникационные компании уже пошли по этому пути. В частности Orange и AT&T запустили Orange Partner и AT&T Developer — открытые платформы для сторонних разработчиков (от стартапов и ИТ-компаний до других операторов), которые получают доступ к приложениям, открытым API, техническую поддержку и доступ ко всему сообществу разработчиков [1].

В своем исследовании компания Huawei [8] определила десять концептуальных шагов, которые должны осуществить телекоммуникационные компании на пути к цифровой трансформации. Они включают в себя:

1.  Переход от дискретных сетевых элементов к виртуальной сети и облачной инфраструктуре на основе технологий NFV/SDN.

2. Переход от безопасности конкретного продукта до концепции безопасности всей компании, охватывающей как весь её технологический стек, так и партнеров, процесса создания сервисов и всех заинтересованных лиц.

3. Разработку единого подхода для сбора, анализа, распространения, защиты и монетизации больших данных, полученных из различных источников. Конкурентоспособность  организации во многом зависит от качества использования BigData.

4. Переход от закрытой ИКТ-инфраструктуры к открытым платформам, позволяющим разрабатывать как собственные, так подключать партнерские цифровые продукты и услуги  к экосистеме оператора связи.

5. Переход от ограниченного портфеля собственных сервисов до управления портфелем собственных и партнерских продуктов и сервисов.

6.  Переход от ограниченных отношений с поставщиками до открытой экосистемы, позволяющей привлекать большое число партнеров. Разработка процессов управления экосистемой.

7.  Переход от ограниченного набора бизнес-моделей телекоммуникационных компаний к множеству моделей создания добавочной стоимости, благодаря большому портфелю цифровых продуктов и сервисов.

8.  Переход от иерархических структур к гибкой организации и корпоративной культуре. Широкий портфель цифровых сервисов, возможность монетизации их по различным каналам и бизнес-моделям, распространение продуктов через экосистему операторов связи требует кардинальных организационных и культурных изменений. Гибкая организационная культура и новые адаптивные подходы к операционным процессам, происходящим в различных продуктовых вертикалях крайне важны для цифровой трансформации.

9. Переход от ограниченного количества собственных каналов продвижения до нескольких каналов для разных продуктовых вертикалей и рынков. Широкий портфель сервисов может потребовать использование новых каналов продвижения, основанных исходя из различных критериев (конкретной продуктовой вертикали, геолокации, сценариев и пр.). Их развитие может требовать перестройки операционных процессов, использования иных способов мотивации сотрудников и моделей работы с клиентами.

10. Переход от одномерного управления взаимоотношениями с клиентами до концепции всестороннего (360 градусов) управления  клиентскими отношениями.  Омниканальная система управления клиентским опытом позволит операторам связи собирать, хранить, обрабатывать и предоставлять данные о клиентах практически в реальном времени по всем существующим каналам.

Каждый из вышеуказанных пяти сценариев цифровой трансформации телекоммуникационных компаний требует различного уровня соблюдения (градации) концептуальных требований. Как видно из таблицы [8], в случае перехода оператора связи к модели IDSP, каждое из них должно соблюдаться в полной мере.

Обеспечить столь высокие требования возможно лишь в случае построения цифровых экосистем, позволяющих: обеспечить сбор, хранения и анализ клиентских данных из всевозможных источников с целью накопления и использования клиентского опыта для максимизации пожизненной ценности клиентов, простого и быстрого подключения новых продуктовых направлений и сервисов, как внутренних, так и партнерских, путем создания открытых платформенных решений, возможности использования разнообразных каналом продвижения цифровых сервисов и многого другого.

Резюмируя вышесказанное отметим, что необходимость цифровой трансформации телекоммуникационных компаний связана с целым рядом причин: развитием инновационных ОТТ-сервисов, повышением нагрузки на ИТК-инфраструктуру операторов связи, не обладающей зачастую необходимой гибкостью, острой рыночной конкуренцией на рынке и  изменением поведения клиентов. При этом существует сразу несколько бизнес-моделей возможного цифрового будущего: от «обычной трубы», предоставляя исключительно инфраструктуру до интегрированного поставщика цифровых решений, обеспечивающего предоставление разнообразных сервисов широкому кругу клиентов.

Цифровая трансформация операторов связи к модели IDSP влечет за собой модификацию организационной структуры и корпоративной культуры, прививая продуктовый подход, изменению существующего ИТ-ландшафта. Все это требует серьезных трудозатрат и наличия соответствующих компетенций у сотрудников, а также продуманной стратегии трансформации. При этом процесс перестройки компаний может значительно отличаться даже во многом у схожих на первый взгляд организаций.

О том, какое цифровое будущее может ждать банковский сектор, читайте в следующем посте.

[1] Прохоров А. Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт / А.Прохоров, Л.Коник. — М.: ООО «АльянсПринт», 2019. — 368 с.

[2] Официальный сайт Cisco [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cisco.com/c/ru_ru/about/press/press-releases/2017/06-09b.html (Дата обращения: 01.05.2021).

[3] Gantz J.F. The Expanding Digital Universe. A Forecast of Worldwide Information Growth Through 2010 / J.F. Gantz, D. Reinsel e.a. // An IDC White Paper. 2007. – URL:https://tobb.org.tr/BilgiHizmetleri/Documents/Raporlar/Expanding_Digital_Universe_IDC_WhitePaper_022507.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[4] Официальный сайт «ТМТ–Консалтинга». Российский рынок телекоммуникаций – 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tmt-consulting.ru/wp-content/uploads/2019/12/ТМТ-телеком-2019.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[5] DigiWorld Yearbook 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://en.idate.org/product/digiworld-yearbook-2017/ (Дата обращения: 01.05.2021).

[6] Модель ROADS: путь к успеху. Внедрение инноваций для улучшения пользовательского опыта. Официальный сайт компании «Huawei» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/industry-insights/outlook/industry-trends/roads-to-success (Дата обращения: 01.05.2021).

[7] Почему проблему безопасности интернета вещей оказалось так трудно решить? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://safe.cnews.ru/articles/2020-05-21_pochemu_problemu_bezopasnosti_interneta (Дата обращения: 01.05.2021).

[8] Официальный сайт компании «Huawei». WINWIN Special Edition 10. 2017 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/publications/winwin/plus-intelligence/ww-se5-en.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[9] Digital Economy 2025. The future of Telecom and Internet ecosystems. 2016. - 76 PP. Режим доступа: https://en.idate.org/product/digital-economy-2025/ (Дата обращения: 01.05.2021).