Настоящее и цифровое будущее банковской отрасли

Развитие интернет-технологий в конце 20-го века значительно повлияло на бизнес банковского сектора экономики. Физические и юридические лица получили возможность выполнения операций по расчетам, торговле ценными бумагами удаленно, без необходимости непосредственного посещения офисов финансовых организаций. Возникло множество новых бизнес-моделей, таких как: интернет и мобильный банкинг, услуги брокера онлайн, проведение мобильных платежей, при этом активное внедрение информационных технологий позволило сократить операционные расходы, качественно улучшить коммуникации между подразделениями банков и их клиентами.

Распространение смартфонов в середине 2000-х годов привело к широкому использованию финансовых сервисов доступных с мобильных устройств, а значит к необходимости выполнения банковских операций и торговле ценными бумагами в режиме 24/7. Именно в это время многие банки начали строительство первых собственных финансовых супермаркетов, вскоре столкнувшись с серьезной проблемой несогласованности множества каналов продаж, что негативно повлияло на клиентский опыт. Лишь с широким распространением и качественным развитием мобильного интернета удалось значительно поднять уровень сервиса [1].

В это же время стали развиваться финансовые технологии (финтех). Их стремительный рост пришелся на посткризисный период (после 2008 года), когда появилось множество стартапов, предложивших клиентам решения в области проведения платежей и трансфертов, управления капиталом, кредитования и финансирования, торговли ценными бумагами, страхования и прочего, чему способствовало сразу несколько тенденций, среди которых:

• Коммодизация продуктов и услуг, открывшая доступ к ресурсам, которые могут быть эффективно использованы инновационными компаниями.
• Рост цифровой экономики, приведший к тому, что капитализация крупнейших ИТ-компаний стала превосходить или соответствовать капитализации компаний «традиционного» бизнеса [2].
• Рост числа людей подключившихся к Интернету и использующих мобильные устройства.
• Развитие социальных сетей и появление нового поколения пользователей, привыкших к работе с компьютерными устройствами и выполнению операций через Интернет.

Некоторые стартапы стали предлагать традиционные банковские услуги тем клиентам, с которыми банки не работали по целому ряду причин, другие же запустили принципиально новые сервисы, например, на основе обработки и анализа данных. Их бизнес-модели можно условно поделить на девять основных типов: платежи и переводы, управление активами, краудфандинг, одноранговое кредитование, торговля ценными бумагами, онлайн банкинг, онлайн бухгалтерский учет, страхование, блокчейн и криптовалюты.

Это привело к возникновению риска превращения банков в инфраструктурно-сервисные организации предоставляющие клиентам и партнерам только базовые функции, такие как, управление банковскими счетами. В то время как финтеховские компании могли обеспечивать своим клиентам персонализированные финансовые услуги с высокой добавленной стоимостью, делая упор на отдельные элементы создания стоимости и активно работая в сегменте банковской розницы, где особенно важно предоставлять недорогие и удобные для пользователей услуги.

С другой стороны, при работе с корпоративными клиентами, особенно крупными, преимущество остается на стороне традиционных банков благодаря особенностям обслуживания таких аккаунтов (личные контакты, клиентские рекомендации, специфические требования и ограничения), но при этом многочисленные малые и средние предприятия могут прибегать к услугам, как банков, так и финтех компаний.

Согласно прогнозам McKinsey [3], при сохранении существующих тенденций, потери банков могут составлять до 35% прибыли. Прежде всего, это происходит из-за того, что банки достаточно долго игнорировали необходимость цифровизации, имеющиеся у них ИТ-системы (legacy) не обладают необходимой гибкостью, процесс взаимодействия с клиентами не учитывает изменяющегося поведения пользователей, а кроме того, накладываются существующие нормативные ограничения.

В тоже время компании, работающие в области финтеха, имеют в распоряжении молодые кадры и современные ИТ-системы, их деятельность не всегда подлежит жесткому регулированию, они гибко и быстро перестраивают процессы обслуживания с учетом потребностей клиентов.

Несмотря на всё вышесказанное, цифровые технологии открывают для банковского сектора также новые возможности, позволяющие не только предотвратить снижение прибыли, но и увеличить её на более, чем 40 - 60% благодаря цифровизации ключевых процессов (продажи новых продуктов, сервисного обслуживания в отделениях, сокращении затрат и ускорении банковских операций), как показано на рисунке [3].

Именно поэтому, в 2010-е годы банки начали постепенное внедрять и совершенствовать цифровые технологии, развивать финтех инициативы и приобретать профильные стартапы [4], а также использовать совершенно новые бизнес-модели.

Примером может служить «Тинькофф Банк», который сделал ставку на полностью цифровую модель взаимодействия с клиентами через мобильное приложение, сайт и чат. Важно отметить, что компания позиционирует себя на рынке, как технологическую, с банковской лицензией.

В настоящее время сфера финансовых технологий включает в себя разработку и практическое применение инновационных технологий в банковской сфере и других сегментах финансового сектора. Использование открытых интерфейсов (OpenAPI) и других технологий дистанционного доступа, анализа больших данных, распределенного реестра, робоэдвайзинга, машинного обучения и искусственного интеллекта делают финансовую индустрию одним из самых инновационных секторов экономики.

По оценкам McKinsey&Company [5] банковский сектор будущего – это локомотив внедрения инновационных решений и поставщик качественных кадров для других отраслей, в котором есть место, как цифровым экосистемам, так и нишевым и небанковским игрокам, что продемонстрировано на рисунке. В любом случае, клиенты будут получать персонализированные предложения, а скорость проведения финансовых операций возрастет.

Драйверами спроса банковского сектора на инновации служат сразу несколько факторов:

• Изменение структуры конкуренции из-за выхода на рынок финансовых услуг игроков из смежных областей (ИТ, телекома), которые благодаря своим широким компетенциям создают серьезные риски традиционным компаниям банковского сектора. Вследствие этого, а также из-за появления банков с новыми бизнес-моделями, рентабельность традиционных банковских услуг снижается.
• Требованиям к банковским услугам и продуктам со стороны их потребителей. Клиенты хотят сократить время на совершение банковских операций, выполнять их в режиме 24/7, а также получать смежные услуги из единого приложения с удобным интерфейсом. Аналогичным образом, постепенно растут требования со стороны регуляторов.
• Высокие темпы появления новых идей, технологий, бизнес-моделей.
• Необходимостью контроля и улучшению клиентского опыта с целью повышения лояльности клиентов.
• Высокая конкуренция на рынке традиционных банковских услуг, где каждый новый «лид» – это фактически клиент «отобранный» у другого банка.
• Значительный рост количества угроз, связанных с информационной безопасностью, с пропорциональным возрастанием стоимости её обеспечения.

Важно отметить, что по сравнению с финтех-компаниями, банки имеют обширные клиентские базы, большие портфели продуктов, доверие к бренду со стороны клиентов, развитую сеть отделений, а также огромное число данных, включая транзакции клиентов. Все это позволяет выстроить эффективные цифровые бизнес-модели для принципиального нового подхода к взаимодействию с клиентами, разработки новых продуктов и услуг, создания персонализированных предложений, повышая, в конечном счете, пожизненную ценность клиента (Customer Lifetime Value, CLTV), что напрямую влияет на величину прибыли.

Поэтому для устойчивого развития банкам необходимо принять долгосрочную стратегию цифровой трансформации, выбор которой определяется, прежде всего, перспективной бизнес-моделью. В работе [5] было показано, что организации банковского сектора могут ориентироваться сразу на несколько целевых бизнес-моделей, продемонстрированных на рисунке ниже:

• Создание экосистемы для предоставления продуктов и услуг, интересных широкому спектру потребностей клиентов. Новые предложения могут быть созданы, как самими банками на основе цифровых технологий, так и в партнерстве со сторонними организациями и предоставляться в режиме «единого окна». В этом случае особое внимание уделяется запросам клиентов (потребителей), накоплению их клиентского опыта. Несмотря на то, что применение экосистемного подхода несет за собой серьезные риски, требует значительных ресурсов и полномасшабной трансформации бизнеса, данная бизнес-модель позволяет максимально дифференцировать источники доходов, а также заинтересовать широкий круг потребителей. Примерами банков, использующих подобную бизнес-модель может служить ПАО «Сбербанк» и «Тинькофф Банк».

Её частным случаем можно считать развитие концепции нишевых экосистем, в которых банки сосредотачиваются на своих сильных сторонах (например, строить экосистему вокруг ипотеки или автокредитовании), а не на предоставлении небанковских продуктов. Будучи ограниченными в инвестициях на развитие, чётко определив свое уникальное торговое предложение и построив качественный бесшовный сервис, либо для сегментированной аудитории, либо для специализированной части рынка, банки могут сконцентрироваться на более персонализированной продуктовой линейке. В этом случае они могут оставаться успешными за счет клиентского сервиса и соперничать с технологическими компаниями в выбранных рыночных нишах.

• Развитие отношений с другими компаниями – технологическими партнерами для совместной разработки инновационных решений. Стратегическими партнерами могут стать агрегаторы пользовательской информации, позволяющие повышать точность кредитного скоринга и осуществлять перекрестные продажи с выбором индивидуальных предложений. Примерами банков, использующих подобную бизнес-модель, могут служить «Альфа-Банк», «ОТП Банк», «Хоум Кредит».
• Предоставление базовых банковских услуг, в том числе под чужим брендом (white label) подойдет банкам с недостаточными компетенциями в области цифровых технологий. В этом случае банки могут сосредоточиться на предоставлении базовых услуг, таких как, управление бухгалтерским балансом и проведение транзакций. При этом конкурентоспособность таких организаций определяется контролем над издержками, эффектом масштаба.
• Создание принципиально новых направлений бизнеса. Одним из примеров могут служить приложения и сервисы на базе технологии блокчейн: системы платежей B2B, переводы P2P, платформы и биржи для торговли криптовалютами, активами и многого другого, что может позволить создать уникальное клиентское предложение и открыть новые рыночные возможности.

Классификация моделей цифрового банка с учетом существующей практики предложена в докладе корпорации IBM «Проектирование устойчивого цифрового банка» [6]. Исследование исходило из того, что цифровой банк должен предоставлять большинство своих продуктов и услуг в цифровой форме. При этом его клиенты для повседневной банковской активности используют цифровые каналы. Инфраструктура подобного банка оптимизирована для цифровых взаимодействий в реальном времени, а внутренняя культура подразумевает высокую скорость изменения цифровых технологий. Доклад разделяет цифровой банкинг на четыре модели:

Модель А — цифровой банковский бренд. Классические банки с огромным количеством устаревающих бизнес-процессов постоянно пытаются стать ближе к новому «продвинутому» потребителю, желающему, чтобы бренд был более цифровым. Зачастую вместо того, чтобы отпугивать сложившуюся клиентскую базу нововведениями, подобные банки открывают новые бренды с уникальными предложениями и продуктами, созданными специально для более молодого поколения — и, как правило, эти бренды используют сложившуюся банковскую инфраструктуру. Примерами могут служить: «Точка банк», «FRANK» (дочерняя компания сингапурского «OCBC»), «LKXA» (создана испанским «CaixaBank»).

Модель B — банк с цифровыми каналами. В отличие от банков, построенных по предыдущей модели, банки модели B строят организацию, нацеленную на улучшение пользовательского опыта. Обычно эти банки используют бэк-офис и банковскую лицензию существующих банков и перепродают их продукты через более удобный пользовательский интерфейс. Примерами могут служить: «Рокетбанк», «Talkbank», американские «Simple» и «Moven».

Модель C — цифровой филиал банка. Эта модель объединяет два подхода: цифровой пользовательский опыт и новые бизнес-процессы. Крупные банки могут обнаружить, что их системы обладают слишком большой инерцией для того, чтобы запустить цифровой банк. Банки модели C организуют отдельное подразделение — практически отдельную организацию с более гибкой и модульной программно-аппаратной частью сервиса, позволяющей обеспечить лучший клиентский опыт. Примерами служат: «Touchbank», «Hello Bank» (дочка французского «BNP Paribas»).

Модель D — полностью цифровой банк. Эти банки строят все свои продуктовые предложения на цифровых технологиях. Это не обязательно банки без отделений, однако клиенты таких банков ориентируются на взаимодействие через цифровые каналы. Примерами таких банков служат: «Тинькофф Банк», «Модульбанк», немецкий «Fidor Bank» и канадский «Tangerine».

В 2019 году одной из тем Петербургского экономического форума стали банковские экосистемы [7-8]. При этом банковское сообщество разделилось на два противоположного лагеря, один из которых убежден, что экосистемы – это единственно верный путь для устойчивого развития банковского бизнеса, другой считает, что сосредоточенность на множестве непрофильных бизнесов приведет к снижению эффективности профильного и не принесет ощутимой прибыли. При этом все стороны согласны с необходимостью особого внимания к клиентскому опыту и сервису.

На развитие экосистем также обратил свое внимание ЦБ РФ в своем докладе [9], где отметил, что продавая финансовые и нефинансовые продукты и услуги через экосистемы, крупные банки ограничивают доступ других игроков к их каналом дистрибуции. Это создает нерыночные конкурентные преимущества организациям, которые получили доступ к сети таких банков и самим банкам – являющимся ядром экосистемы, а также создает барьеры для поставщиков финансовых услуг вне экосистемы.

Однако все эти возможности требуют внедрения современных технологий, чтобы сделать клиентские сервисы доступнее быстрее и комфортнее. По мнению авторов [5] факторами успеха цифровой трансформации банков являются:

• Наличие четкой стратегии и амбициозное целеполагание с достаточным количеством ресурсов для их достижения. Стратегия должна включать в себя изменение продуктовой политики, процессов и инновации в построении бизнес-моделей.
• Заключение и развитие партнерских отношений для дополнения существующих компетенций новыми с целью получения конкурентного преимущества. Следует внимательно отслеживать перспективные стартапы на рынке, приобретать их или создавать стратегические партнерства.
• Целенаправленная работа по развитию новых компетенций: в области цифровых технологий (трансформации ИТ-ландшафта, больших данных, машинного обучения), управления кадрами (поиск и развитие специалистов), по дизайн-мышлению.
• Изменение корпоративной культуры для эффективной работы с инновациями: использования гибких методологий разработки (Agile, Lean), кросс-функционального взаимодействия, нематериальных факторов мотивации.

Таким образом, традиционным банкам предстоит пройти серьезную трансформацию бизнеса, прежде чем они станут цифровыми платформами, которые помогать клиентам решать вопросы в различных жизненных ситуациях, получая агентское вознаграждение от компаний партнеров.

Банки также имеют возможность создания альянса с финтех компаниями. Примером может служить «Metro Bank», который заключил партнерское соглашение с компанией «Zopa». Во времена низких процентных ставок у банка были трудности инвестирования клиентских средств, в то время как у «Zopa» объемы заявок на кредиты, регистрируемых на её платформе для взаимного кредитования, значительно превысило возможности частных инвесторов. Поэтому «Metro Bank» стал предоставлять через данную платформу финансирование клиентам, получая повышенный процент [3].

Драйвером продуктовых изменений является необходимость привлечения новых клиентов, удержание существующих и повышения их лояльности, поэтому продукты и сервисы должны максимально соответствовать их потребностям, накапливая клиентский опыт.

Примером такого продукта может служить «Сбермаркет» - онлайн сервис доставки продуктов и товаров первой необходимости из супермаркетов до двери в нескольких десятках городах России. Сервис построен на базе платформы Instamart, в которую, помимо «Сбербанка» инвестировали «Mail.ru Group». Клиенты могут регистрироваться на сайте сервиса или в специальном мобильном приложении, используя единый клиентский идентификатор СбербанкID [10].

Кроме того, как было сказано ранее, банки обладают большим объемом клиентских данных, а значит, могут становиться информационно-аналитическими компаниями, выступая в качестве экосистемного ядра (доминатора), опирающемся на глубинный анализ данных. Это ведет к изменению существующих продуктов, ускорению банковских операций, повышению качества кредитного скоринга и созданию принципиально новых продуктов на базе перспективных технологий, таких как, обработка больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект, биометрия, роботизация и технологии распределенного реестра.

В качестве данных может также использоваться информация из внешних источников, например, социальных сетей или партнерских организаций, что повышает качество аналитики.

Указанные технологии позволяют создавать продукты и сервисы для дистанционного банковского обслуживания, персонализированные предложения, аналитические и инвестиционные продукты, внутренние сервисы предиктивной аналитики и умные чат-боты. В качестве примера может служить сервис ипотечного брокера от TCS Group Holding PLC (ГК «Тинькофф»), где подача заявки происходит в онлайн режиме, сервисы биометрической идентификации клиентов целого ряда банков, а также бонусная программа «Спасибо» от «Сбербанка», где максимизации эффекта от использования программы лояльности достигается путем персонализации на основе анализа клиентского опыта.

Важным аспектом в работе с клиентами и обеспечения лояльности также играют коммуникации в различных точках контакта, которые должны обладать свойством омниканальности.

Анализ стратегий 7 системообразующих банков («Альфа-Банк», «ВТБ», МКБ, «Росбанк», «Сбербанк», «Открытие», «Промсвязьбанк»), проведенный Futurebanking [11] показал, что самыми популярными целями цифровой трансформации стали (по мере снижения популярности): повышение качества клиентского сервиса, сокращение Time-to-Market (T2M), уменьшение расходов за счет автоматизации, создание современные финтех-сервисов и продуктов, рост количества гибких команд, развитие цифровых каналов привлечения клиентов, переформатирование офисов в сеть нового поколения, а также иные цели трансформации, такие, как создание HR-бренда, кредитование с использованием больших данных и прочее.

Резюмируя вышесказанное можно отметить, что в ближайшее время банковский сектор ждёт серьезная трансформация традиционных банковских бизнес-моделей из-за высокой конкуренции на рынке со стороны других игроков, включая финтех-компаний и игроков из смежных областей (ИТ, телекома), а также изменению требований со стороны потребителей.

Тем не менее, цифровые технологии открывают для банковского сектора и новые возможности, позволяющие не только предотвратить снижение прибыли, но и обеспечить значительный её рост благодаря цифровизации ключевых процессов (продажи новых продуктов, сервисного обслуживания в отделениях, сокращении затрат и ускорении банковских операций).

Однако указанные возможности реализуются при развитии внутри организаций продуктового мышления, позволяющего непрерывно анализировать существующие и прогнозировать будущие потребности клиентов, генерировать новые идеи, быстро проверять их на практике через «пилоты» (MVP) и быстро выводить на рынок в качестве коммерческого продуктов. Реализация данных условий часто требует серьезной перестройки корпоративной культуры и может осуществляться благодаря стратегическому партнерству с ИТ-компаниями или активной работе со стартапами. Кроме того, модернизация существующих процессов часто требует значительной трансформации ИТ-ландшафта банков, что требует наличия у них серьезных ресурсов, высококвалифицированных кадров с необходимыми компетенциями и амбициозных руководителей.

Банковские организации, не обладающие подобными ресурсами, могут сосредоточиться на точечном развитии ключевых технологических компетенций, найти свой нишевой сегмент и/или использовать сторонние платформы для аутсорсинга ряда функций.

С другой стороны, использование ресурсозатратной модели драйвера экосистемы позволяет быстрее, по сравнению с другими бизнес-моделями, наращивать свои доходы и маржу чистой прибыли, благодаря большой линейки продуктов и услуг, интересных широкому спектру потребностей клиентов.

[1] Тренды развития банковских экосистем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/bcs-bank/108343-trendy-razvitiya-bankovskih-ekosistem (Дата обращения: 01.06.2020).

[2] Global Top 100 companies by market capitalization [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/publications/assets/global-top-100-companies-2019.pdf (Дата обращения: 01.06.2020).

[3] Кулагин В. Digital@Scale: Настольная книга по цифровизации бизнеса / В.Кулагин, А.Сухаревски, Ю.Мефферт – М.: Интеллектуальная Литература, 2019. – 307 c.

[4] Soloviev V.I. Fintech Ecosystem and Landscape in Russia / V.I. Soloviev // Journal of Reviews on Global Economics, Lifescience Global. – 2018. – Vol. 7. – PP. 377-390

[5] Инновации в России — неисчерпаемый источник роста / В.Клинцов [и др.] // Центр по развитию инноваций McKinsey Innovation Practice. – 2018. – 110 с.

[6] Designing a sustainable digital bank. IBM Sales and Distribution. White Paper Executive Summary 2019. – Режим доступа: https://www.ibm.com/downloads/cas/XGJGOJWA (Дата обращения: 01.06.2020).

[7] Что будет с банками и нужно ли развивать экосистемы: спор топ-менеджеров «Альфа-банка», «Тинькофф банка» и других [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/finance/70784-chto-budet-s-bankami-i-nuzhno-li-razvivat-ekosistemy-spor-top-menedzherov-alfa-banka-tinkoff-banka-i-drugih (Дата обращения: 01.06.2020).

[8] Официальный сайт ПМЭФ’21 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://forumspb.com/news/news/bank-ili-ekosistema-kto-kogo-perezhivet/ (Дата обращения: 01.06.2020).

[9] Доклад для общественных консультаций. Подходы к развитию конкуренции на финансовом рынке / ЦБ РФ, 2019. – Режим доступа: https://cbr.ru/Content/Document/File/90556/Consultation_Paper_191125.pdf (Дата обращения: 01.06.2020).

[10] Сервис доставки продуктов из магазинов Instamart сменит название на «СберМаркет» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/trade/92492-servis-dostavki-produktov-iz-magazinov-instamart-smenit-nazvanie-na-sbermarket (Дата обращения: 01.06.2020).

[11] Как формулируют цели цифровой трансформации ведущие банки [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://futurebanking.ru/post/3915 (Дата обращения: 01.06.2020).