Факторы, влияющие на успех цифровой экосистемы (по BCG)

Исследователи The Boston Consulting Group (BCG) изучили более 40 цифровых экосистем в 12 секторах для выявления факторов, влияющих на успех экосистемы [1, 2]. Полученные результаты позволили сформулировать руководящие принципы экосистемного управления, которые включают в себя:

1.  Разработку адекватной стратегии. Выход на рынок в числе первых не гарантирует доминирующих позиций в долгосрочной перспективе. Необходимо выработать правильную стратегию и ценностное предложение, а также привлечь правильных партнеров.

На первом этапе построения стратегии важно определиться с типом экосистемы: цифровая сеть, платформа или суперплатформа. Выбор зависит от отправной точки компании, стратегических целей и возможностей. При этом для разных целей может возникнуть необходимость использования более одного типа экосистем.

Если стратегической целью является оцифровка существующего продукта с помощью партнеров, сохраняя при этом низкую сложность управления, то в качестве типа экосистемы рекомендуется использовать цифровую сеть. Она предпочтительна для организаций с большими продуктовыми возможностями и ограниченным вниманием к внешним партнерам. Типичным примером такого типа компаний может служить автопроизводитель, который сотрудничает с партнерами для предоставления дополнительных связанных цифровых услуг своим клиентам.

Если стратегическая цель заключается в необходимости объединения продуктов и сервисов, а также клиентов на базе единой платформы, обеспечивая при этом высокий уровень обслуживания, то рекомендуется остановиться на платформенном типе. Он лучше всего подходит для компаний с сильными цифровыми возможностями и внешней партнерской экспертизой. Примером могут служить сервисы Airbnb, Lyft, платформа умного дома Xiaomi и многие другие.

В случае, если стратегическая цель заключается объединении несколько платформ в одно полностью интегрированное сервисное предложение, с необходимостью сбора при этом пользовательских данных со всего ландшафта, то рекомендуется выбрать экосистемный тип интегрированной суперплатформы. Такой тип экосистемы могут использовать компании с передовыми цифровыми возможностями, открытым взаимодействием с внешними партнерами и наличием хорошо зарекомендовавшей себя платформой. В качестве примера можно привести WeChat, Amazon Alexa или Alibaba Group.

2.  Развитие клиентской базы. Согласно исследованию BCG, игроки с самой большой долей рынка обычно создают более успешные экосистемы. Лидирующие позиции позволяют им привлечь нужных партнеров с требуемыми активами и получать необходимое финансирование.

3.  Обширный пул партнеров. Чем больше партнеров из большего числа отраслей включает экосистема, тем выше ее шансы на успех. Было показано, что 83% цифровых экосистем включают партнеров более, чем из трех отраслей, а 53% - более, чем из пяти.

4.  Глобальный охват. Успешные цифровые экосистемы включают партнеров в среднем из десяти или более стран, но есть также игроки, фокусирующиеся на отдельных регионах. Локализованные экосистемы, как правило, уступают международным по темпам роста и масштабу.

5.  Развитые навыки сотрудничества. 90% цифровых экосистем базируются на трех и более типах партнерств (слияния и поглощения, контракты, инвестиции и т.п.), что повышает эффективность деятельности экосистемы, обеспечивая необходимую правовую базу и гибкость для создания инновационных продуктов. Как показано на рис.2, исследование также выявило, что каждая отрасль склоняется к своему уникальному сочетанию типов партнерства, и для доминатора полезно понять, какая комбинация лучше всего работает в каких секторах.

6.  Разработка модели управления. В каждой экосистеме должен быть «доминатор» - ведущая компания, которая создает и управляет ею, определяет стратегию, потенциальных участников и партнерскую программу.

7.  Разработка стратегии монетизации. Необходимо проработать схему создания ценности и генерации дохода. Например, для цифровой сети  основной продукт может иметь высокую стоимость, но при этом дополнительные услуги также могут приносить доходы, платформы – брать комиссию с каждой транзакции, получать доход от рекламы или взимать плату за подписку,  а супер-платформы часто имеют дополнительный источник доходов от партнерских сервисов, предоставляя им большие данные.

Тип партнерства в цифровой экосистеме в зависимости от отрасли [1].

8. Фокусировка на создании взаимной ценности. Сильная, привлекательная экосистема выгодна всем участникам и направлена ​​на то, чтобы делиться получаемой ценностью. Комбинированная система маржи, объединение прибыли, распределение доходов, доли в предприятии или открытый API для разработчиков - это часто используемые инструменты для обеспечения достижения целей всех партнеров.

9. Фокусировка на приоритетных партнерствах. Доминаторы должны по возможности концентрироваться на партнерах с наибольшим коммерческим потенциалом и / или стратегическим значением для максимизации создания ценности в экосистеме.

10. Обеспечение гибкости экосистемы. Необходимо обеспечить гибкие партнерские соглашения, чтобы экосистема могла быстро реагировать на изменения в бизнес-ландшафте, создавать новые партнерства или быстро выходить из существующих.

11. Выстраивание доверительных отношений с партнерами. Важно тщательно соблюдать договорные обязательства в отношении соглашений об обмене данными, хранении информации и защите информационных систем, укрепляя доверие партнеров.

12. Создание чувства общности. Необходимо организовывать периодические встречи или конференции с партнерами для получения обратной связи, совместного внедрения инноваций, обсуждения запланированных изменений, создания чувства общности и сплоченности. Некоторые компании проводят ежегодные конференции, на которых собираются партнеры, клиенты и разработчики.

13. Установить четкие бизнес-метрики.  Важно разработать и следить за бизнес-показателями производительности, финансовыми метриками, а также качеством обслуживания для каждого партнера и для экосистемы в целом. Совместно с партнерами периодически проводить обсуждение полученных показателей, а также корректировки метрик при необходимости.

14. Отделить экосистемы от унаследованных компаний. Чтобы гарантировать гибкость экосистемы и отсутствие ограничений от политик и процедур унаследованной корпоративной среды, необходимо выделить их в отдельные организации или структуры, подчиненные непосредственно высшему руководству.

В другом исследовании, где изучались принципы построения цифровых организаций, проведенном BCG и Центром изучения цифровых систем Массачусетского технологического института путем анализа опыта более 40 компаний [3], была выявлена одна общая особенность характерная для всех рассматриваемых организаций: концентрация усилий исключительно на их внутренней среде в соответствии с последовательность «люди -> процессы -> технологии». Изменения затрагивали организационные структуры, роли, ключевые показатели эффективности (КПЭ), бизнес-процессы и многое другое. При этом основной акцент организации делали на следующих аспектах:

• накоплении и цифровизации клиентского опыта, возникающего при взаимодействии клиента с точками контакта организации;
• интеграции цифровых и нецифровых (физических) точек контакта в единое целое;
• обеспечении возможности немедленного доступа к клиентским данным;
• использовании передового дизайна цифровых интерфейсов;
• использовании преимущества социальных сетей и сообществ для маркетинговых коммуникаций.

О возможных операционных стратегиях компаний - участников экосистемы в следующем посте.

[1] Jacobides M.G. What Does a Successful Digital Ecosystem Look Like? / M.G. Jacobides, N. Lang e.a. // – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2019/what-does-successful-digital-ecosystem-look-like.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).

[2] Lang N. The Emerging Art of Ecosystem Management / N. Lang, K. von Szczepanski, C. Wurzer // – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2019/emerging-art-ecosystem-management.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).

[3] Проектирование цифровых организаций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/about/bcg-review/design-of-digital-organizations.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).