Руководители-чемпионы
Часть первая: «Концепция атлетического лидерства»
Изначально авторы книги «Руководители-чемпионы» задумывали свою новую работу как продолжение своей старой рукописи – «Новые лидеры российского бизнеса», в которой изучали изменение картины лидерства в русском бизнесе. Главными вопросами как в первой работе, так и во второй были вопросы о том, какова в русском бизнесе роль руководителей, какие компании и почему достигли своего успеха в период с 2009 по 2016 год, а также какие личностные и поведенческие качества должен иметь руководитель на сегодняшний день, чтобы он и его компания были успешными.
Ответы на эти вопросы дал глобальный анализ 160 крупнейших русских компаний за период с 2003 по 2013 год, и в итоге было выбрано всего 8 самых показательных руководителей, на чьем примере могли бы учиться молодые предприниматели. В конечном счете они сформировали шорт-лист из четырех CEO, которые подтвердили свою готовность участвовать в исследовании, предоставить доступ в свои компании, регулярно давать интервью. Ключевыми объектами исследования стали: председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков, президент Сбербанка Герман Греф, гендиректор «Аэрофлота» Виталий Савельев и создатель «Лаборатории Касперского» Евгений Касперский.
Авторы книги делали основной упор на исследовании именно русского рынка, однако многим позже им удалось обнаружить лидеров, подходящих под их критерии и в индустриях других стран. В Китае этими людьми стали Дун Минчжу, в Бразилии – Роджер Аньелли, в США – Джефф Безос. Появление таких людей со столь похожим на взгляд авторов виденьем общей картины, дало понять создателям книги, что их система действительно работает, так как имеет своё место не только в России, но и во всем мире.
Но почему в этой системе лидеров корпораций связывают с атлетами из мира спорта?
Всё дело в том, что бизнес крайне сильно похож на спорт высоких достижений. Руководители, чьи амбиции позволили им стать на самую высокую ступень развития в своём деле, пользовались теми же принципами, которыми пользуются атлеты большого спорта!
И те, и другие существовали в постоянном и безграничном стремлении к победе, в достижении всё более и более высокого результата в своём деле, и при всём этом их планка никогда не опускалась ниже того уровня, которого они уже достигли.
Успех в спорте определяют всего три компонента – личность человека, постоянство его практики и среда, в которой человек находится.
Если мы перенесем эти компоненты в мир бизнеса, то мы поймем, что они подходят к этому миру просто идеально. Здесь, как и в спорте, настоящее значение для собственного роста имеют только три этих параметра.
Часть вторая: «Модель атлетического лидерства»
Всего у атлетического лидерства есть несколько составляющих, которые определяют ваше дальнейшее развитие в бизнес-сфере.
Первой частью атлетического лидерства является формирующий опыт.
Авторы книги поняли, что все бизнесмены, с которыми они общались, имели общий формирующий опыт. Который и предопределил их будущий успех.
Так, как правило, все бизнесмены были спортсменами в прошлом, при чем спорт это был соревновательный. Данные виды спорта помогали этим людям проявлять высокую эмоциональную стойкость и адаптивность к условиям окружающей их бизнес-среды.
Все бизнесмены из исследования пришли в бизнес очень молодыми. Савельев в возрасте 28 лет руководил огромной строительной компанией, Греф в 28 возглавил фонд управления имуществом в Петродворце, а Касперский открыл свой бизнес в 31 год.
Также все эти люди были новичками в своих отраслях. Помноженное на их молодость, такое положение вещей помогло им взглянуть на бизнес под другим углом и прийти к таким решениям, о которых никто иной и не смел в то время подумать, что, разумеется, привело к невероятному росту фирмы.
Помимо всего прочего, исследователи поняли, что все эти люди обладали невероятным ментальным спокойствием, несмотря ни на что. Это позволяло им игнорировать отвлекающие факторы и заниматься только своим бизнесом, что и послужило отличной базой для большого успеха в будущем.
У ментальной стойкости есть пять составляющих:
Сверхамбиции, страсть, сосредоточенность, хладнокровие и безжалостность как к своему бизнесу, так и к делам конкурентов.
Как выяснили исследователи, именно эти составляющие помогают сохранять холодную и ясную голову, которая просто необходимо в вопросе ведения бизнеса, но при этом не теряется огонь в сердце и глазах, который просто необходим в покорении новых горизонтов.
Второй частью атлетического лидерства является ментальная адаптивность.
Данная способность – это способность усваивать новую информацию очень быстро и всецело, а также быстро применять её для изменения своего дела в лучшую сторону. Это гибкость мышления, без которого невозможно никакое лидерство в принципе. Вовремя корректировать свои цели, делать поправки в общий план, помогать частям команды достигать своих целей и не зацикливаться на устаревающих методах работы – всё это и значит быть ментально-адаптивным человеком.
У такой адаптивности есть три основных составляющих – проактивная любознательность (способность находится в потоке информации и брать из потока новые идеи), быстрое обновление знаний (способность быстро обучаться новым формам ведения бизнеса и резко менять устаревшую информацию), а также наличие гибких ментальных моделей (обновление представлений о функционировании внешнего мира и активное принятие изменений).
В современном мире все — от общих знаний до составляющих бизнеса — устаревает с катастрофической скоростью. Рынок обязывает компании постоянно меняться и адаптироваться. Атлетическим лидерам приходится прикладывать огромные усилия к тому, чтобы поддерживать конкурентоспособность их продуктов, технологий, процессов, бизнес-моделей и моделей мышления.
Одна из ключевых задач лидера — снижать тревогу подчиненных, вызванную общей неопределенностью, с помощью создания привлекательной картины будущего. Однако набирающая обороты глобальная турбулентность мешает им это делать, ведь в таких условиях становится все сложнее планировать, оценивать результаты и поощрять сотрудников, а традиционные инструменты — ежегодные планы, бюджеты, системы оценки эффективности персонала — теряют эффективность.
В России общая нестабильность усиливается и высокой степенью вмешательства государства в бизнес. На данный момент российское правительство контролирует большую долю национальной экономики — более 60% ВВП — и активно присутствует в современных корпорациях. Бизнес-лидерам приходится работать в условиях сложного и часто противоречивого законодательства, защищать организации от поглощений, отстаивать право компании на освобождение от налогов, сборов и штрафов, а так��е поддерживать конструктивные отношения с чиновниками разных уровней и из разных учреждений, порой конкурирующих между собой в борьбе за влияние и другие ресурсы.
Третья особенность атлетического лидерства – это эмоциональная несдержанность и способность ввести людей в общую работу. У нас в России очень часто встречается ситуация, когда сотрудники просто так делают какие-то поручения, при этом не вовлекаясь в процесс эмоционально. Как правило, сотрудники не просто не проявляют интерес к работе, но и просто теряют способность выполнять что-то на самостоятельной основе, им попросту нужны постоянные указания сверху, что не является хорошим показателем качества работы фирмы. Как итог – создаются большие проблемы с мотивацией, делегированием полномочий, а также невозможность внедрения эффективных корпоративных практик. В атлетическом лидерства все работники вовлечены в процесс и способны выполнять свои функции даже тогда, когда им никто не указывает, что и является отличительной чертой такой модели лидерства.
Стоит отметить и тот факт, что атлетические лидеры начинали свою деятельность в условиях низкой подготовки кадров. Сотрудникам их организаций часто не хватало современных навыков и знаний в области профессиональной этики. С одной стороны, для лидеров-атлетов это оказалось серьезным сдерживающим фактором, с другой — позволило им сформировать навыки и установки сотрудников по собственному выбору.
Четвертая важная часть атлетического лидерства – это лидерская повестка.
У всех представителей атлетического лидерства есть два основных лейтмотива: побеждать и трансформироваться. Это желание прыгнуть выше головы и задачи, которые лидер ставит как перед собой, так и перед членами своей команды.
Пятая важная составляющая атлетического лидерства – это постоянная ориентация на победный финал.
Атлетические лидеры стремятся одолеть конкурентов и побить собственные рекорды, постоянно поднимают планку как для себя, так и для своих организаций, даже если от них этого никто не требует. Они постоянно просматривают результаты и требуют того же от подчиненных. Причем для них важен успех не только на отечественном рынке. Лидеры-атлеты стремятся играть в высшей лиге, поэтому постоянно изучают опыт лучших глобальных компаний.
Атлетическим лидерам важно, чтобы их компании побеждали как на коротких, так и на марафонских дистанциях. Долгосрочный успех — важный элемент их повестки. Акцент на будущее развитие — залог долгосрочного успеха атлетических организаций.
Шестая важная часть атлетического лидерства – это постоянная трансформация своего дела.
Таким образом лидеры меняют не только способы и стили работы внутри компаний, но и отношение к фирме окружающих людей по всей планете. Виталий Савельев возродил бренд «Аэрофлота», а Герман Греф научил слона танцевать. Примечательно, что со временем лидеры-атлеты не снижают темп трансформаций и постоянно ищут новые возможности.
Атлетические лидеры постоянно подталкивают «своих» людей к смене убеждений и установок, приобретению новых навыков. Лидеры стремятся трансформировать культуру подчинения и соблюдения регламентов и перейти к культуре вовлеченности, подразумевающую высокую степень личной ответственности. Большой упор делается и на развитие окружения.
Но, что самое главное, атлетические лидеры находятся в постоянной личной трансформации, потому как понимают, что каждая рыба гниёт с головы, и чтобы этого не произошло, в первую очередь нужно меняться тем, кто занимает руководящие посты. Атлетические лидеры очень много времени проводят в постоянном саморазвитии, и о пользе такого подхода лучше всего говорят успехи тех компаний, о которых идет речь в этой книге.
Часть третья: «Лидеры-чемпионы и их метапрактики»
Определенный набор вполне конкретных практик отличают лидеров-чемпионов от всех остальных. Всего исследователи выделили пять метапрактик, каждая из которых имеет свои подпрактики. Обо всём этом мы и поговорим ниже.
Метапрактика №1: «Экспедиция за знаниями»
Постоянное развитие своей личностной и организационной экспертизы – это то, что позволяет чемпионам находить новые уровни знаний и поддерживать свою жажду к новым открытиям.
Первая подпрактика из этого блока называется «Шире, глубже, детальнее»
Лидеры-атлеты постоянно изучают бизнес-среду и используют практики бенчмаркинга (смотрят «шире»); активно исследуют собственные организации и поддерживают диалог на разных уровнях (смотрят «глубже»); вникают во все аспекты деятельности своей компании — от финансов до технологий, владеют всей информацией и прилагают массу усилий к углублению этих знаний (смотрят «детальнее»). Стартовав с позиций новичков, благодаря практике «детального взгляда» атлетические лидеры сегодня — признанные эксперты в своих отраслях.
Вторая подпрактика – практика постоянных экспериментов.
Вместо того, чтобы постоянно высчитывать свою прибыль и делать всё только в теории, лидеры-чемпионы делают основной упор на практику, а именно – на вполне конкретные эксперименты, которые позволяют им приблизиться к истине. Начало – приблизительный расчет, продолжение – эксперимент, после чего уже можно выводить данные о том, будет ли метод работать или нет.
Как пишут авторы книги: «Александр Дюков за одну ночь принял решение об изменении структуры многомиллионной сделки, получив оперативную информацию о положении дел конкурентов, и выиграл.
Герман Греф создал пять экспериментальных отделений в Среднерусском банке Сбербанка России и позднее в Дальневосточном банке, работающих по правилам «бирюзовой организации» (менеджеров называют коучами, а сотрудники привлекаются к процессу самоуправления), и регулярно отслеживает результаты нового подхода.»
Третья подпрактика – «Культ саморазвития».
Большие инвестиции в развитие собственных знаний и навыков, большие инвестиции в новые познания – вот то, что отличает успешных бизнесменов от тех, кто ничего не добивается в данной сфере. Более того, данная практика выходит за рамки только одной личности, и постепенно становится своеобразным кредо для всей компании в общем.
Метапрактика №2: «Курс на движущуюся цель»
Снижение для сотрудников и для всей своей фирмы каких-либо неопределенностей в финансовом положении и в будущем – это та основа, которая отличает большие и мощные компании от слабых конкурентов. Если вы даете своим сотрудникам уверенность не только в будущем, но и в будущем росте, вы можете быть спокойны – эти люди будут идти за вами куда угодно.
Для всего этого нужно ясное эволюционное виденье будущей картины развития. Лидеры-чемпионы следят за тем, чтобы виденье компании менялось вместе со средой, и при этом оно должно сохраняться кристально ясным и понятным всем и каждому без исключения.
За пять лет «Аэрофлот» эволюционировал от «клиентоориентированной компании» до «самой эффективной европейской компании», однако на каждом этапе Савельев уделял больше внимание оценке конкретного момента и популяризации видения внутри компании.
Первая подпрактика – «Одежда на вырост»
Атлетические руководители устанавливают высокую планку и предоставляют сотрудникам возможность самостоятельно придумать, как добиться цели. В то же время лидеры с готовностью отказываются от программ и целей, которые не могут быть достигнуты или потеряли актуальность.
Вторая подпрактика – «Соединяя несоединимое»
Руководители не соглашаются с такими устоявшимися противопоставлениями, как «качество против объема» или «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей и заставляют свои организации двигаться одновременно к двум противоположным концам спектра.
Третья подпрактика – «Волшебная пилюля»
Для реализации этой хитрости нужно убедить своих сотрудников в том, что при внедрении какого-то новшества жизнь фирмы наладиться сама собой, потому что данное нововведение – это стопроцентный и точный вариант. Даже если после реализации ничего не меняется, сотрудники вряд ли уйдут от вас, так как они ощутят, что способны что-то изменить в сложившемся порядке вещей.
Метапрактика №3: «Гибкие лонжи»
Что такое лонжи? Лонжи – это приспособление, которое помогает ребенку нормально двигаться, но при этом его родители остаются в спокойствии и могут заниматься своими делами, ведь они знают, что ребенок в этот момент находит в одном конкретном месте и никуда не убежит. По аналогии с этим атлетические лидеры оставляют своим подчиненным полную свободу действий, но контроль за их деятельностью осуществляется только тогда, когда вмешательство точно необходимо. Данный приём позволяет улучшить работу сотрудников и снизить их общее напряжение, ведь человек работает гораздо лучше, когда он чувствует себя полностью свободным.
Первая подпрактика – «Делай как я!»
В этом случае атлетический лидер просто устанавливает более высокую планку прежде всего для себя и начинает свою работу, мотивируя своим примером всех людей, которые находятся вокруг него. Таким образом планка устанавливается для всех, но никто толком её не видит, что обеспечивает очень большую степень ментальной свободы для всех подчиненных.
Герман Греф – яркий пример феноменальной выносливости. Он работает по 16 часов в день, читает множество книг, бегает по утрам и находит время для благотворительности. Многие его сотрудники воспринимают работу под его руководством как учебу в лучшей, хотя порой и изматывающей, бизнес-школе.
Вторая подпрактика – «Динамическая автономия»
Демократическо-авторитарный стиль – это лучший стиль для ведения динамической автономии. Суть состоит в том, что контроль за ситуацией включается только тогда, когда это необходимо, но не более того. Таким образом, человек не испытывает эмоционального перегруза и способен работать так, как считает нужным, но в случае чего может легко поинтересоваться, уточнить нужную информацию или даже получить эмоциональную «оплеуху», если вдруг это потребуется.
Третья подпрактика – «Поощрение лояльности и результативности»
Для атлетических лидеров важен как результат, так и отношение своих сотрудников к работе. В основном такие лидеры набирают к себе в команду людей, которые имеют то же виденье конечного результата, что и у их лидера, потому как такое построение всей системы значительно облегчает процесс работы.
Виталий Савельев несколько раз менял директоров по правовым и имущественным вопросам, так как их глобальное видение вещей сильно отличалось от принятого в «Аэрофлоте».
Метапрактика №4: «В центре внимания»
Подтверждение статуса лидера – это основная задача для каждого атлетического лидера в принципе. Без такого подтверждения вся система рано или поздно найдёт свой системный сбой, вызванный ленью, непринятием авторитета и отхождением от правил.
Лидеры должны постоянно находиться в центре внимания, постоянно выступать на публике, если такая возможность есть, и открыто делиться своими победами со своими же подчиненными.
Первая подпрактика – «Главный бомбардир»
Подсчеты побед, подсчеты заработка вместе со всеми, разделение благ от победы между участвующими, награждение особенно успешных в деле – всё это вещи, которые должен делать лидер. Не бойтесь говорить, что это ваша компания взяла первое место.
Вторая подпрактика – «Евангелист»
Для того, чтобы находить единомышленников, вы должны активно транслировать свои позиции по разным вопросам. Виденье будущего, рассказ о том, какими ценностями руководствуется компания – всё это то, что вы должны транслировать для ваших подчиненных постоянно и везде, вне зависимости от состояния фирмы.
Третья подпрактика – «Я – это бренд»
Атлетические лидеры уделяют много времени построению личного бренда. Они часто выступают на публике, дают интервью, размещают свои лекции и презентации в открытом доступе.
Благодаря активным выступлениям на публике Евгений Касперский стал признанным во всем мире экспертом по кибербезопасности. Он лично демонстрирует ключевое послание компании: «Мы здесь, мы активны, мы продолжаем побеждать».
Метапрактика №5: «Возить саночки»
Честный бизнес подразумевает честную выплату налогов и честное взаимодействие с той средой, в которой ваш бизнес зарождается. В случае с опытными бизнесменами «возить саночки» значит платить корпоративные налоги, поддерживать предлагаемые правительством проекты, участвовать в экспертной оценке законопроектов и т. д. За это они могут «кататься» — получают больше автономии, выгодные контракты, поддержку региональной и международной экспансии.
Первая подпрактика – «Работа на страну и на регионы этой страны»
Инвестиции в развитие страны и в общество вокруг – это очень важная часть работы лидеров-чемпионов. Важно понимать, что фирма будет работать тем лучше, чем более хорошее влияние она оказывает на благополучие людей вокруг и внутри себя. Многие решения должны приниматься ещё и исходя из этого фактора.
Вторая подпрактика – «Публичная поддержка, приватная критика»
Критика правительства – это не табу, но она должна озвучиваться только приватно, а на публику должны выноситься только те действия, которые направлены либо на позитивные изменения, либо на поддержку. Такой консенсус поможет более плодотворному развитию вашей фирмы.
Третья подпрактика – «Динамическое сотрудничество»
Атлетические лидеры стремятся к равному соотношению выгод при сотрудничестве с государством. Они не готовы к односторонним уступкам и корректно, но решительно дают отпор, если чувствуют, что другая сторона зашла слишком далеко.
Савельев отказался приобрести «Трансаэро», когда компания обанкротилась, однако при условии сохранения маршрутов «Трансаэро» за «Аэрофлотом» согласился взять на себя обязательство по выполнению перелетов.
Четвертая подпрактика – «Поддержание неформальных отношений»
Связи ценны, а особенно – если это связи с теми, кто стоит гораздо выше, чем вы. Необходимо поддерживать сети контактов и поддерживать приятное дружеское общение, дабы в определенный момент этой сетью можно было воспользоваться.
Часть четвертая: «Подходит, но не всем»
Сама по себе модель атлетического лидерства подходит многим, но не подходит абсолютно для всех. Если вы не являетесь супер-экстравертом, способным 24 на 7 поддерживать максимальный заряд и абсолютную продуктивность, то эта модель не для вас, однако вы можете взять из неё то, что точно вам поможет.
Для каждого лидера это «что-то» будет своим, всё зависит от того, каким именно бизнесом вы занимаетесь на данный момент. Авторы книги уверены, что даже не смотря на большой выбор, абсолютно всем без исключения управленцам точно подойдут метапрактики «Экспедиция за знаниями» и «Курс на движущуюся цель», ведь именно их развитие на сегодняшний день является сильно отстающим в русском бизнесе.
Самый главный урок данной книги заключается в том, что просто так «загрузить» в себя полный курс лидерства совершенно точно невозможно. Лидерство – это постоянная работа над собой, а не талант или «дар свыше». Люди становятся отличными руководителями исключительно на практике, пробуя для этого разные подходы, тестируя новые модели, практики и постоянно ставя эксперимен��ы. Если вы только-только начинаете свой путь, основной задачей на первое время можно взять развитие способности к сверхусилиям и предельной концентрации, ведь именно этого так не хватает современному поколению Z, представители которой сейчас начинают делать первые шаги в освоении бизнес-сферы.
Также из рекомендаций авторов для начинающих можно выделить совет о том, что надо ориентироваться на лучших из лучших именно в своей отрасли, а также нужно постоянно строить планы о том, как вы можете поднять свою планку ещё чуть выше.
Способности к многочасовой работе под давлением всевозможных дедлайнов, в условиях, где постоянно царит чувство борьбы, конкуренции и тотальной неопределенности – вот то, с чем придется столкнуться начинающим на первых порах. Однако, преодолев это, и развив в себе внутреннюю концентрацию вместе со способностью к постоянной и очень долгой работе, этих молодых людей будет уже не остановить, ведь они приблизятся к тем людям, которые уже сделали свой собственный бизнес в России – к героям данной работы.