Командос. Как достигать больших целей вместе

by @readknigi
Командос. Как достигать больших целей вместе

Что мы не знаем о найме сотрудников?

Первое, на что мы обращаем внимание, принимая нового сотрудника на работу, так это образование и опыт работы. Но окончательный выбор мы делаем в пользу наиболее квалифицированного кандидата, который, ко всему прочему, и должен нам понравиться. А через какое-то время кандидат не приживается на новом месте и увольняется. Мы удивляемся, и вся схема повторяется сначала. Профессионально ли так отбирать кадры? Кто-то скажет, что да, ведь «так все делают». «Есть способы и лучше» - утверждает автор книги.

Методика DISC

Более объективно оценить качество кандидата на должность можно с помощью классификации DISC. DISC – насколько старая, настолько же и эффективная методика, которая почти 100 лет назад была предложена американским психологом Уильямом Марстоном. Кстати, разработчиком детектора лжи. DISC – это четыре типа поведения: Dominance – достижения, Influence – креатив и общение, Sustainability – устойчивые отношения, Compliance – логика, контроль и аналитика.

Тип первый – D. Такой тип работников нацелен на максимальный результат. Эти люди очень целеустремленные (особенно, на фоне работников других типов) и готовы выложиться ради результата на все 100%. Часто именно такие люди достигают вершин карьерной лестницы и занимают руководящие должности. Они способны к внедрению инноваций, умеют хорошо продавать (или стараются преуспеть в этом). Достоинства данного типа – целеустремленность, энергичность и мотивированность на успех. Недостатки – конфликтность, недостаток терпения.

Тип второй – I. Люди с хорошо развитыми коммуникативными способностями. Им под силу многие творческие задачи, они хорошо договариваются с клиентами или коллегами. Это достоинство людей-коммуникаторов. Их недостаток – слабая склонность к анализу и зачастую непоследовательное поведение.

Тип третий – S. Люди-интеграторы. Предпочитают стабильность и не любят перемены, ориентированы на построение долгосрочных отношений. Прекрасно уживаются в небольшом сплоченном коллективе и могут справляться с рутиной. Не подходят для активных продаж, но способны устанавливать тесные отношения с постоянными партнерами.

Тип четвертый – C. Люди-аналитики, обладающие хорошим логическим мышлением, нацеленным на выявление причинно-следственных связей. На контакт идут, как правило, не очень охотно, коммуникативные способности развиты умеренно, а спорить не любят. Люди данного типа хорошо проявляют себя на таких должностях как финансист, инженер или контроллер качества. Но на публичной должности их работа может обернуться крахом для всей организации.

Можете попробовать отнести себя к какому-то определенному типу. Допустим, общее число всех баллов - 100, а за каждый тип вы можете присвоить какое-то количество баллов. Наибольшее количество баллов получите за как раз Ваш тип поведения по методике DISC. Как бы ни была хороша методика, но в чистом виде типы поведения не встречаются, бывает лишь доминирующий тип поведения. Как только Вы определите свой доминирующий тип поведения, то Вы сможете определить свои недостатки и нанять помощников с качествами-компенсаторами. Идеально, когда в штате организации представлены все типы, и все типы поведения на своем месте. Ваша задача – выстроить полноценную команду, в которой каждый из типов будет занимать свое место, поэтому с кем-то придется попрощаться, а кого-то – нанять. Но теперь перед наймом Вы сможете положиться не только на свою интуицию, но и на конкретную управленческую методику, проверенную десятками лет и тысячами организаций. 

Кстати, сам автор книги, он же руководитель Support Partners, оказался человеком-достигатором, а ведущие сотрудники организации – коммуникаторами. Ощущалась нехватка аналитиков и интеграторов. Последние довольно быстро были набраны, а за аналитику в организации стал нести ответственность новый операционный директор с качествами как аналитика, так и интегратора. Дела у организации пошли в гору.

Лидируй, а не указывай

Работу компании в целом определяют ценности, мотивация и убеждения руководства и сотрудников. Существует несколько типов мотивации:

1)   Власть

2)   Деньги

3)   Страх

4)   Желание помогать людям

5)   Стремление к справедливости

Это больше, чем громкие слова, большинство рабочих, да и многих жизненных решение человека мотивировано именно этими пятью пунктами. Попробуйте выяснить мотивы сотрудников. Например, можно задать им вопрос в духе «Кем Вы себя видите лет через 5-10?» Кто-то скажет, что хочет стать тренером. Этими людьми в большей степени движет желание помочь окружающим. Кто-то скажет, что хотел бы занять руководящий пост. Тут налицо жажда власти.

В управлении организацией имеют огромное значение не только источники мотивации Ваших сотрудников, но и Ваши личные убеждения как руководителя. Проанализировать убеждения на достойном уровне Вам поможет опросник Q12, разработанный в свое время в институте Гэллапа. Опросник включает всего 12 вопросов, на которые анонимно должны ответить Ваши подчиненные. Из ответов Вы узнаете о том, всего ли хватает на рабочем месте, растет ли профессионализм сотрудников под Вашим руководством и так далее. Например, Вы можете узнать, чувствуют ли сотрудники благодарность за хорошо проделанную работу. Многие российские управленцы «грешат» тем, что очень часто напоминают об ошибках подчиненным, но редко хвалят за качественно проделанный труд. В итоге энтузиазм даже самых терпеливых сотрудников падает до нуля, и наиболее компетентные кадры покидают организацию. Ответы сотрудников на тест – это сигнальчик Вам изменить что-то в Вашем стиле управления.

Теперь перейдем к вопросу ценностей. Ценности – некие устойчивые убеждения о жизни. Свои ценности определить довольно просто. Разделите лист бумаги на 4 колонки. В первой будет спорная жизненная ситуация, во второй – Ваш ответ или решение, в третьей – обоснование Вашего выбора, в четвертой – ценность, которая и определила выбор ответа. Вопросы могут быть любыми. После десятка вопросов в четвертой колонке останется список Ваших ценностей. Определите Ваши доминирующие в управлении ценности, остальные можно вычеркнуть. Подобным образом можно протестировать и Ваших сотрудников. В соответствии с ценностями нужно распределять задачи. Не забывайте, что если Вы являетесь руководителем, то Вы должны стремиться быть и лидером. Для этого Вы должны заряжать энергией не только себя, но и окружающих. Ставьте амбициозные цели перед собой и своими сотрудниками, не забывайте и искренне помогать людям. Забота о чужом благе прекрасна.

«Те самые 12 принципов КомандоС»

Автор рекомендует бизнесу, который желает быть успешным, опираться именно на 12 принципов руководства:

1.    Сильный лидер. Условно можно всех лидеров разделить на три типа – «Чапаевы», «Кутузовы» и «командиры заградотряда». Первые, названные в честь героя Гражданской войны – харизматичные, у��еренные, но несколько неосторожные и нечасто обращающие внимание на людей. Вторые - это те «полководцы», которые понимают проблемы рядовых «солдат». Третьи – любители подчинять себе всех и все через лишение премий, запугивание увольнениями и подобное. Определенно, какой-либо из типов окажется Вам ближе всего. Но наиболее эффективный лидер не брезгует пользоваться тактиками из всех типов и способен ориентироваться «по ситуации». Правда, «командиром заградотряда» все-таки бывайте как можно реже, чувство страха никак не способствует качественному выполнению работы.

2.    Великая идея. Люди готовы подлинно отдавать свои силы работе только в том случае, если знают, что их труд небесполезен. Компании нужна некая миссия, какая, например, формировалась для Apple Стивом Джобсом.

3.    Совместимость людей в команде. Не секрет, что часто у людей бывают совсем противоположные ценности, а это прямая дорога к непониманию и конфликтам.

4.    Спорт за компанию. Возьмите за правило постоянно заниматься спортом. Бизнес требует больших отдач сил и здоровья. Привлеките к занятиям спортом и Вашу команду. Здоровье сотрудников укрепится. Как и связи между ними.

5.    Общая ответственность. Работа руководителей всех звеньев должна быть организованной и взаимосвязанной, а добиться этого можно, например, через привязку окладов руководства к достигнутым результатам. Иными словами, минимальный оклад плюс проценты за результат. Руководитель любого уровня теперь будет решать проблемы оперативнее.

6.    Отличное вооружение. На продуктивности работы сказывается не только окружение, но и само рабочее место. Рабочее пространство должно быть комфортным, каждый должен иметь все необходимое для работы.

7.    Устойчивость к потерям. Увольнения неизбежны, но можно избежать фатальных их последствий для Вашей компании. Рабочие места не будут долго пустовать, если люди сами будут к Вам стремиться. Людей привлекает, в первую очередь, позитивный имидж компании. Приложите максимум усилий для его формирования. Пишите статьи или устраивайте мероприятия, главное, привлекайте внимание потенциальных сотрудников. У Вас должно быть особенное, ценностное предложение – обучение, гибкий график работы, высокий процент от продаж и так далее.

8.    Высокая инициативная. За полезные идеи сотрудников нужно поощрять. Премии, высокие проценты от прибыли и дополнительные дни отпуска – на Ваш выбор. Для сбора идей можно организовать специальный ящик.

9.    Отличное владение предметом. Технологии постоянно совершенствуются, тоже должно происходить и со знаниями Ваших сотрудников. Образовательные продукты для Вашей команды можно отобрать на основе трех принципов – законченность (к каким изменениям он приведет в компании), кросс-функциональность (овладение знаниями из смежных областей) и командное обучение. Да, и учиться необходимо не только рядовым сотрудникам.

10. «Своих не бросаем». Сотрудники увольняются, и это нормально. Но не стоит порывать с ними все контакты, напротив, оставьте о себе доброе впечатление. Кто знает, может быть фирма с Вашим сотрудником во главе когда-нибудь станет Вашим ближайшим партнером?

11. Престижная служба. Бренд должен быть престижным, поэтому постарайтесь, чтобы люди сами тянулись к Вам в организацию. И позаботьтесь о тех, кто уже работает у Вас.

12. План действий. Люди терпеть не могут неопределенность, особенно, в рабочем процессе. Доносите до подчиненных информацию о делах, никогда не утаивайте и не врите. Свои действия обосновывайте, дабы на пустом месте не появлялись слухи или домыслы. Например, можно все донести не на официальном совещании, а на неформальном кофе-брейке.

April 25, 2019