Хорошая стратегия, плохая стратегия

Введение

На сегодняшний день слово «стратегия» обросло таким количеством условных синонимов, что очень часто люди принимают все эти находящиеся только лишь рядом по своему смыслу слова за определение стратегии.

Амбиции, лидерство, планирование – всё это не стратегия.

Стратегия – это применение на практике сильных сторон, во имя усиления или полного преодоления слабых сторон. Стратегический подход – это не слепое следование амбициям и погоня за поставленными целями. Стратегический подход – это стремление выявить слабости своей деятельности, которые мешают достичь поставленных задач.

Если во время объяснения стратегии вам предлагают взглянуть на сложные системы, планы, диаграмм и графики, то сразу очевидно, что эти люди не занимаются объяснением стратегии. Настоящую стратегию можно легко описать в двух словах, не вдаваясь в лишние рассуждения.

Автор книги Ричард Румельт в своём произведении «Хорошая стратегия, плохая стратегия» стремиться дать своему читателю понимание того, как именно должно выглядеть хорошее стратегическое мышление и каким образом рождается плохая стратегия, которая не приносит её создателю победы.

Часть первая: «Как рождается плохая стратегия?»

Плохая стратегия рождается на почве заблуждений человека, который занимает лидирующее положение в отношении какого-то вопроса. Именно он является источником неправильных мыслей и действий, которые ведут к реализации проигрышной стратегии.

Во-первых, главной определяющей способностью хорошего стратега является нетривиальность мышления лидера команды. Если условный «капитан» мыслит шаблонно и не предпринимает попыток в нахождении новых вариантов прохождения пути от начала до завершения процесса, стратегия никогда не будет приносить плоды. Как правило, людьми с шаблонным мышлением являются менеджеры средней руки, воспитанные на популярной литературе о бизнесе и ведении дел. Эти люди реализуют популярные схемы и тактики, которые где-то сработали, но при этом не опираются в своих рассуждениях на реальное положение вещей внутри компании, и от этого начинают страдать буквально все.

Во-вторых, плохих стратегов отличает нежелание делать выбор в пользу какой-то одной приоритетной цели. Такие люди стремятся поймать сразу двух зайцев одними силками и в итоге, разумеется, остаются ни с чем.

В-третьих, плохие стратеги слепо верят в то, что для достижения намеченного результата нужно позитивное мышление и командный дух. Эта уверенность ни к чему не приводит, потому что одним позитивным настроем дело с места никто не сдвинет.

Хорошо, рыба с гниёт с головы и это мы с вами уже поняли. Но как выявить плохую стратегию на практике?

У плохой стратегии также есть свои отличительные особенности и именно сейчас мы о них поговорим чуть подробнее.

Особенность первая: «Большое количество пустой болтовни»

Ёмкое определение «вода» очень точно описывает всё, что происходит во время реализации плохой стратегии. Это пустые разговоры во время планирования, это использование заумных формулировок и обилие ненужных вещей, которые с лёгкостью можно отбросить, не изменив при этом процесс реализации стратегии. Таким образом некомпетентные люди просто «пускают пыль в глаза», стремясь выглядеть большими интеллектуалами, чем они есть на самом деле.

Особенность вторая: «Явная неспособность к решению проблем»

Целью хорошей стратегии всегда были и остаются нахождение и решение проблем, которые являются препятствиями на пути к решению большой цели. Если ваши «стратеги» не могут выявить проблему, по причине которой дело не двигается с мёртвой точки, то это проблема никогда не будет решена. Плохая стратегия просто не видит настоящих проблем и, как следствие, неспособна их решить, а это уже значит, что в такой стратегии просто нет никакого смысла.

Особенность третья: «Подмена понятий»

Плохая стратегия – это даже не стратегия, а простой список желаемых результатов, который выдаётся под личиной отличной стратегии. Здесь понятие стратегия заменяется на описание цели, при этом никаких конкретных шагов по достижению результатов и преодолению трудностей плохими стратегами в таком случае не выносится. Вопрос просто зависает в воздухе, а перед людьми из фирмы просто лежит очень красивое описание конечной задачи, без каких-либо рекомендаций к действию.

Здесь нужно понимать, что визуализация целей и описание того, к чему вы хотите прийти – это очень хорошо и это мотивирует, но это не является стратегией. Громкие лозунги и обещания просто не решают проблем.

Особенность четвертая: «Отсутствие стратегических подцелей»

Эффективные лидеры, которые являются хорошими стратегами, вначале решают, какой будет глобальная цель, затем разбивают цель на конкретные подцели, что реализуются в ближайшем будущем, а уже затем составляют план действий по достижению каждого отдельного элемента – подцелей, которые в итоге приведут к достижению финала всей стратегии.

В плохой стратегии подцели отсутствуют как таковые, поэтому глобальная стратегия никогда не реализуется в нужной мере. Это просто попытка «съесть слона за один присест», которая никак не может увенчаться успехом.

В некоторых же случаях стратегические подцели есть, но их так много, что в них никто не может разобраться.

Автору книги как-то раз довелось обсуждал стратегию развития с мэром тихоокеанского городка. Стратегический план, составленный комитетом по планированию, содержал 47 стратегий и 178 мер и действий. Кто и как должен был реализовывать все намеченные планы – было не понятно даже самому создателю этого гениального документа.

Часть вторая: «Как построить хорошую стратегию?»

Хорошая стратегия должна прежде всего строиться вокруг стратегического ядра – целого комплекса согласованных мер, на реализацию которых у фирмы или команды есть веские основания.

Стратегия может строиться и без ядра, но в таком случае она будет плохой, так как не будет иметь основания, которое и придаёт всем действиям осмысленность, а стратегии – эффективность.

Диагноз, политика реализации и согласованность мер – это три столпа, на которых держится ядро эффективной стратегии.

В первую очередь ставится цель, которую непосредственно надо достигнуть. На этом этапе определяется суть проблемы и её истоки, то есть выносится диагноз ситуации.

Далее следует формирование политики решения вопроса. На этом этапе всё дело переходит на стадию реализации, где образуются планы решения проблем, которые были найдены на этапе диагностики.

После этого наступает этап согласованных действий, где прописываются и реализуются конкретные этапы работы по решению вопроса для каждого подразделения внутри фирмы. Плохие стратеги-лидеры часто останавливаются на этапе формирования политики решения задачи, после чего не принимают никаких конкретных мер и ��е раздают никаких указаний, которые бы как-то решали сложную ситуацию. Но хорошая стратеги�� всегда включает в себя именно действия, без них цель никогда не будет достигнута.

Часть третья: «Составные части хорошей стратегии»

Как мы уже упомянули ранее, хорошая стратегия – это применение сильных сторон для нивелирования слабых. Вопреки распространенному мнению, почти каждой фирме в любой момент времени свободно доступны очень мощные инструменты хорошего стратегического мышления, которые решают большое количество разных проблем.

Именно об этих инструментах мы и будем вести речь в этой части.

Инструмент первый: «Стратегический рычаг»

Этот инструмент базируется на действии и концентрации только на одной цели. Если сконцентрировать весь фокус своего внимания на решения какой-то одной поставленной задачи и применить всю имеющуюся у вас силу в решении только лишь одного вопроса, то эта стена трудностей просто рухнет перед вами.

Плохие стратеги стремятся охватить как можно большее количество целей, пытаясь успеть везде и сразу, но такой подход мешает им использовать рычаг воздействия.

Лучше всего стратегический рычаг использовать в том месте, где компания уже итак имеет успехи. Применение его в этом месте позволит вам выдвинуть на первый план именно плюсы вашей компании, и не даст вашей фирме потонуть среди конкурентов.

Например, Билл Гейтс согласился создать операционную систему для нового персонального компьютера в 1980 году. И стал самым богатым человеком в мире. Это произошло потому, что он оставил за собой право продавать свой продукт третьим сторонам. Он просто использовал стратегический рычаг в подходящий момент.

Для образования стратегического рычага необходимым фактором является умение прогнозировать будущие события. Способность предвидеть реакции людей, их поведение, а также поведение рынка и всех финансовых аспектов даёт очень ценное преимущество вам и вашему делу.

Так, к примеру, во время роста популярности внедорожников и кроссоверов в США Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, бесступенчатой коробкой передач с электронным управлением. Компания создала также собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Руководство компании было уверено, что со временем гибридные автомобили станут главной товарной категорией из-за более низкого расхода топлива. Кроме того, было очевидно, что другие автопроизводители не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы составить конкуренцию системе Toyota, из-за доступности лицензии на технологию Toyota. Эти прогнозы оказались достаточно точными.

Самым же важным фактором для самого качественного применения стратегического рычага была и будет степень вашей концентрации и концентрации вашей команды. Если вы способны откинуть все ненужные или малозначимые цели в угоду достижения прогресса в одной-единственной сфере, вы точно достигнете в ней наилучших результатов. Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже него практически безрезультатны.

Например, ограниченное количество рекламы какого-либо проекта даёт очень яркое проявление тому самому пороговому эффекту. Это количество рекламы просто не имеет ценности, а деньги на него, так или иначе, затрачиваются. В результате финансы уходят впустую, а реклама не даёт никакого эффекта, даже если она по чуть-чуть и очень часто. Лучшая стратегия в данном аспекте – это запуск одной большой рекламной компании, то есть применение максимальных усилий в этом вопросе, во имя достижения максимальной степени нужного результата. Только пробив этот потолок максимального усилия, дело начинает двигаться с мёртвой точки, и реклама даёт свои плоды.

Инструмент второй: «Грамотное и чёткое определение ваших целей»

Без верно построенной цели ваша команда просто не знает, куда идти. Согласитесь, стрелять вслепую очень тяжело даже из самой навороченной винтовки, а если цель обозначена точно и находится довольно близко, то подбить её можно даже из рогатки.

Самый важный момент в построении цели – это устранение даже малейшей неопределённости в работе фирмы. Часто можно увидеть, что фирмы буквально тонут в неопределённости, где люди просто не понимают, для чего и зачем они работают.

Если вы находитесь в такой ситуации, то просто сделайте «ход конём», дав своим подчиненным какую-то отдельную конкретную задачу, выполнить которую можно в ближайшее время. Это даст им нужную степень определенности, а за это время вы сможете составить более чёткий и продуманный план последующих действий.

Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышание заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.

Вторым оружием в построении целей может послужить ваша сильная позиция. Лучший вариант в процессе достижения успеха – это мгновенное принятие и разработка альтернативных подходов, направленное на занятие как можно более выгодных положений фирмы на рынке.

Опытные шахматисты не делают каждый ход с целью поставить сиюминутный мат или шах, они направляют подавляющее количество своих ходов на удержание и занятие более выгодных позиций для того, чтобы в конечном итоге просто загнать противника в неудобную ситуацию.

Те цели, которые вы ставите, не должны быть неподъемными и серьезными, они должны потихоньку продвигать всю команду в той самой победе, которой все желают.

При таком подходе совершенно необходимо понять, что даже в области очень важных целей должна быть своя иерархия целей, которой нужно придерживаться в обязательном порядке.

Цели высшего уровня являются базой для целей подразделений более низкого уровня. Без этой последовательности теряется связанность работы всей организации.

Инструмент третий: «Цепная связь»

«Где тонко, там и рвется» - это одна фраза, которой можно описать этот инструмент.

Принцип «цепной связи» применяется повсеместно, так как благополучие и успех каждого человека внутри классической фирмы завязано на хорошей работе всех остальных людей коллектива. Соответственно, когда рвётся самое слабое звено, рвётся и вся цепь целиком.

Ваша задача заключается в выявлении и укреплении этого самого слабого звена. Укрепив его, цепь будет уже не так просто порвать.

Хорошая стратегия напоминает хорошую цепь, где каждое звено выковано и подобрано с пристальным вниманием и любовью. Если вы набираете в свою команду кого попало, а затем удивляетесь, что система работы в офисе дала сбой, планы не выполняются и вообще всё очень плохо, то проблема не в этих людях, а в том, что стратег не предусмотрел плохое качество того или иного звена системы.

Инструмент четвертый: «Прописанный план действий»

Слово «стратегия» пришло к нам из глубины веков, а именно – из военного дела прошлого.

Ещё в 216 году до Н.Э. в знаменитой битве при Каннах у Ганнибала была как раз та стратегия, которая использовала классическую постановку плана и продумывалась буквально до мелочей.

В его стратегии был глубинный замысел, который подразумевал под собой не только конечную цель, но и полностью расписанные вариативные подцели, что включали в себя гибкость действий на поле битвы и совершенно разные варианты событий. Всё это обеспечивало гибкость для воплощения его стратегии, что давала невероятные шансы в пользу его победы.

Ганнибал уже воевал с Римом, а потому хорошо знал своего противника. Он строил свой план не на простых догадках и домыслах, а на фактах, анализе стратегии противника и тем данным, которые он уже имел из предыдущих баталий. Помимо этого, Ганнибалу было известно о буйном нраве консула Варрона. Накануне битвы Ганнибал совершил ночной набег на лагерь Варрона, чтобы спровоцировать необдуманные действия со стороны консула.

Стратегический план всегда бывает конкретным и подробным. Он включает согласованные действия, направленные на решение актуальной задачи. Стратегия Ганнибала при Каннах представляет собой комплекс организованных во времени и пространстве скоординированных действий. Увидев, что враг отступает, римляне решили, что уже победили. Мысль о том, что можно инсценировать отступление, не приходила им в голову. Кроме того, по канонам древнего военного искусства конница должна продолжать преследовать разрозненных всадников и пеших солдат. Но кавалерийские отряды Ганнибала перестроились и атаковали основную часть римской пехоты. Карфагенская армия осуществила серию хитроумных маневров с участием подразделений, которые действовали строго по разработанному общему плану.

Инструмент пятый: «Стремление к развитию и росту»

Рост компании никак и никогда нельзя сфальсифицировать. Если компания растёт, то этот процесс абсолютно натурален и зависит он прежде всего от стремления начальников и их подчиненных к этому процессу. Без желания к росту, развитие просто невозможно.

Если фирма развивается, это значит, что на её услуги есть спрос и у нее есть потенциал, к реализации которого прикладываются правильные усилия. И это нужно учитывать, разрабатывая бизнес-стратегию. Рост — удел компаний, предлагающих лучшие продукты, услуги, инновации и клиентский сервис. Обычно рост выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается высокими показателями прибыли.

В 1989 году многолетний глава «Crown Cork & Seal» Джон Коннелли отошел от дел, его место занял Уильям Эвери. Он обнаружил, что «Crown» стал медленнее расти и что пластиковые бутылки завоевывали все большую долю рынка безалкогольных напитков. Эвери выбрал новое направление роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из пластика. Он не подумал о том, что лишил «Crown» традиционного конкурентного преимущества, ничего не предложив взамен, и забыл, что для экспансии на рынке необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. В результате в 1998–2001 гг. акции «Crown» резко упали в цене: с 55 до 5 долларов, а Эвери ушел на пенсию, оставив после себя долг в один миллиард долларов.

Инструмент шестой: «Создание конкурентного преимущества»

Одной из главнейших составных деталей конкуренции как таковой является явное различие между конкурентами. Тот конкурент, который делает своё преимущество недостижимым для повторения оппонентом, становится лидером рынка.

Основной задачей лидеров фирм и является выявление сильных сторон своей фирмы, с помощью которых и становится возможным достижение невозможных и неповторимых результатов. Связь между конкурентным преимуществом и высокой прибылью носит динамический характер. Богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или, когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе.

Для того, чтобы усилить своё преимущество, автор книги предлагает выбрать одну из трёх тактик достижения этого результата: углубление преимущества (понижение стоимости продукта для потребителя и снижение затрат на производство продукта), расширение преимущества (освоение новых сфер деятельности) или повышение спроса на преимущество (увеличения преимущества с помощью увеличения потребителей продукта).

Также автор книги предлагает уделять должное внимание укреплению защиты от конкурентов, которая бы помогла противостоять копированию вашего продукта.

Лучший вариант развития событий – это когда все эти четыре метода внутри одного инструмента действуют единовременно, но даже если вы сможете возвести на должны уровень какой-то один метод, вы значительно улучшите положение своей фирмы на финансовом рынке.

Инструмент седьмой: «Анализ и понимание динамики»

Мир финансов и бизнеса – это всегда неспокойный мир, где все события находятся в состоянии постоянных динамических изменений. Какие-то фирмы разоряются, какие-то начинают набирать мощь. В тот момент, когда старая иерархия начинает разрушаться, новый игрок может подмять под себя старый рынок этой сферы, создав новые правила игры. И лидером в этой ситуации станет не человек с хорошей стратегией, а тот, чья стратегия окажется лучше стратегии конкурентов. Лидер должен обладать виденьем общей картины и обязан постоянно следить за динамикой, что происходит на рынке. Без этого навыка фирма никогда не придёт к своим лучшим временам, так как создать серьёзное преимущество без общего подхода и хитрых ходов, основанных на фактах из анализа динамики, просто невозможно.

Например, большой рост фиксированных расходов — один из признаков изменения отрасли и конкурентного ландшафта. Переход от черно-белой фотографии к цветной в 1960-е годы изменил отрасль производства фотопленки. Расходы на усовершенствование цветной пленки неуклонно росли, и многие компании, в том числе британская Ilford и американская Ansco, вынуждены были уйти с рынка. Волна перемен оставила после себя консолидированную отрасль с малым количеством игроков, где доминировали Kodak и Fuji.

Инструмент восьмой: «Искоренение застоев и старых представлений»

Инертность – это болото, в котором рано или поздно начинает тонуть фирма. Если фирма не хочет адаптироваться к изменениям окружающей, она гарантированно начнёт идти ко дну, потому что просто не будет успевать отбиваться от конкурентов, которые гораздо быстрее соображают в нужный момент.

Однако, даже у инертности есть определенные причины. Чаще всего такая причина – это хаотичность управления внутри фирмы. Но специально для такой ситуации автор привёл несколько методик внутри описания этого инструмента, дабы вы могли самостоятельно справить с инертностью и хаотичностью действий внутри вашей фирмы.

Для начала проведите ревизию продуктов и ассортимент услуг, задав себе вопрос о том, насколько вообще актуально то, чем занимается ваша фирма.

Далее, нужно максимально разгрузить управленческую структуру, избавившись от многоступенчатости и ненужных очагов управления. Как правило, в большой фирме есть по крайней мере пара таких очагов, избавившись от которых всем станет только легче.

Затем проведите операционную фрагментацию. Если деятельность операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их твердо и решительно. Фрагментация разрушает политические коалиции, способствует прозрачности и облегчает контроль.

После всех этих действий, в обязательном порядке нужно проследить, куда расходуется основная часть прибыли компаний. Дело в том, что очень многие корпорации грешат слишком большими прибылями для топ-менеджеров, хотя все эти деньги можно потратить на гораздо более полезных сотрудников рангом ниже, которые приносят куда большую пользу для фирмы. Изменив финансовую политику, можно избавиться сразу от множества проблем.

Как неоднократно повторяет автор книги, хорошая стратегия – это многоступенчатая и очень сложная конструкция, но вместе с тем это именно то, на что должен тратить время настоящий лидер.

Без грамотно проработанной стра��егии не достигается ни одна большая цель. Если вы не займетесь проработкой своего стратегического мышления, ваша фирма в самом лучшем случае будет просто посредственностью, которая так и не достигнет больших высот. В том же случае, если вы освоите этот полезнейший навык, вы рискуете стать лучшим лидером самой лучшей фирмы на планете, просто потому, что стратегическое мышление способно даже передвинуть горы и завоевать неприступные города, не говоря уже о реализации планов внутри отдельно взятой фирмы.

Подпишись на наши каналы:

1,Cила Знаний - бизнес книги по советам успешных людей во всех форматах(краткой и полное содержание в текстовом и аудио формате).

2.Сделай ЭТО - канал о личной эффективности, саморазвитии и тайм-менеджменте. Здесь вы найдете информацию, которая не позволит вам стоять на месте!

3.БИЗНЕС ИДЕИ - канал с бизнес-идеями, бизнес-планами(с технико-экономическим обоснованием), книгами бизнес тематики и другой полезной информацией.Этот канал даст хороший толчок вам и вашему бизнесу.

4.Мастер рекламы - канал о маркетинге в целом и рекламе в частности. Там публикуются материалы о том, как делать эффективную рекламу и быть мастером в своём деле!

5.ИнфоХакер- канал, который выкладывает платные курсы бесплатно!

Спасибо, что с нами, друзья!