Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Автор: Джон Дорр

OKR — методика целеполагания, которой пользуются звезды

В современном мире успеха добивается тот, кто не только силен, но и гибок. Окружающая среда меняется так быстро, что компании больше не могут позволить себе придерживаться жесткого плана действий и полагаться на устаревшие принципы ежегодной оценки производительности сотрудников.

В своей книге Джон Дорр, «выпускник» компании Intel, предлагает особую систему управления проектами — OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты). Суть методики заключается в том, чтобы поставить несколько достаточно сложных и масштабных целей, определить для них дедлайн и присвоить каждой цели некоторое количество измеримых ключевых результатов.

Главная особенность OKR заключается в том, что методика позволяет синхронизировать усилия на всех уровнях организации и направить их на достижение суперцели. Какая это будет цель — приоритетная или амбициозная, — зависит от текущего положения дел в компании. Если вам надо выживать и активно завоевывать нишу на рынке, система OKR поможет грамотно поставить цели и спустить их сверху вниз; а если вы уже обеспечили себе стабильное положение на рынке, не бойтесь мыслить шире, и OKR разбудят в ваших сотрудниках творческую энергию и страсть к новаторству.

Активнее всего технология OKR используется в сфере IT, где быстрота реагирования и командная работа — обязательные условия успеха (AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Clack, Spotify, Twitter). OKR — отличный инструмент для стартапов, выживание которых зависит от того, насколько прозрачно они смогут донести инвесторам, какой именно продукт собираются создать и как вывести его на рынок. Однако эту систему применяют и такие гиганты, как BMW, Disney, Exxon, Samsung.

И все же главный игрок на поле OKR — это Google. В 1999 году тогда еще молодая, начинающая компания внедрила систему, предложенную Джоном Дорром, и в том числе благодаря этому добилась выдающихся результатов. Правильно поставленные и измеримые цели значительно упрощают процесс принятия решений, способствуют развитию культуры прозрачности и помогают противостоять хаосу. Инструмент отвечает на два самых главных вопроса при постановке целей: чего мы хотим добиться и как мы это сделаем. Джон Дорр утверждает: отличная идея — это хороший старт, но на вершину вас приведет практичная и надежная система ее воплощения.

Что такое OKR

OKR (Objectives and Key Results) — это цели и ключевые результаты, которые ставит перед собой компания, команды и сотрудники. Это методология управления и целеполагания, позволяющая компании направлять усилия на общие важные цели в рамках всей организации. OKR связывают между собой различные этапы производства, придают работе сплоченность и осмысленность.

Цели — это то, чего нужно достичь. Они должны быть важны, конкретны, выполнимы. В идеале они также должны вдохновлять сотрудников на работу, а компанию — на большие свершения. Цели помогают конкретизировать мышление и снизить количество абстрактных, необдуманных действий.

Грамотно сформулированные цели должны:

  • отражать ключевые стремления и намерения;
  • быть дерзкими, но реалистичными;
  • быть измеримыми, объективными и однозначными;
  • иметь четкую ценность для компании в случае успешного достижения.
В 1970-х изобретатель методики OKR Энди Гроув сформулировал цель Intel так: «Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней категории».

Ключевые результаты — это метрики и система оценки того, как компания собирается достичь поставленных целей. Ключевые результаты конкретны, привязаны к определенным срокам, амбициозны, но при этом реалистичны.

Правильно сформулированные ключевые результаты:

  • отражают измеримые промежуточные точки на пути к цели;
  • описывают итоги, а не действия;
  • содержат доступные и надежные доказательства выполнения задачи (список изменений, ссылки на документы, опубликованные отчеты и т. д.).
Краткосрочный ключевой результат для заявленной цели Intel звучал так: «Заключить десять новых соглашений с клиентами по 8085».

Примерный цикл реализации OKR

По сути, OKR — это общий язык исполнения. Они формируют ожидания: что именно нужно сделать и кто над этим работает. Они помогают объединить сотрудников как вертикально, так и горизонтально. В более крупных организациях OKR представляют собой своеобразную дорожную карту: они сплачивают сотрудников и обеспечивают синхронность действий, особенно в условиях географической удаленности подразделений и офисов компании друг от друга.

Как работает система OKR:

  • На каждый цикл должно приходиться три — пять OKR. Чем меньше задач, тем более сконцентрированные усилия прилагаются. В среднем каждая цель должна быть привязана к пяти ключевым результатам.
  • Важно поощрять сотрудников к самостоятельному формулированию как минимум половины своих OKR. Когда все цели спускаются сверху вниз, люди теряют мотивацию и вовлеченность.
  • OKR не должны быть «высечены в мраморе». Даже после окончания официальных обсуждений сотрудники и команды должны иметь право корректировать цели и синхронизировать их между собой. То же касается и рыночной ситуации: если что-то меняется и цель теряет свою актуальность, можно модифицировать ключевые результаты или вовсе отказаться от дальнейшего движения в выбранном направлении.
  • Не стоит бояться завышенных ожиданий. Приоритетные и важные для выживания бизнеса OKR должны быть выполнены на 100%, а вот сверхплановые OKR могут казаться почти недостижимыми. Завышенные цели толкают организацию к покорению новых высот.
  • OKR не должны быть привязаны к системе вознаграждения и поощрения сотрудников, иначе они будут вести себя слишком осторожно. А достижения требуют риска.
  • Внедрение OKR требует времени. Может пройти несколько лет, прежде чем организация научится по-настоящему грамотно ставить цели и привязывать к ним разумные ключевые результаты.

Четыре «суперсилы» OKR:

  1. Приоритизация и обязательства. OKR помогают отделить зерна от плевел и сосредоточиться на том, что действительно важно; повышают эффективность взаимодействия отделов; дают фундамент для принятия решений.
  2. Синхронизация и прозрачность. Система OKR предполагает, что все сотрудники знают и видят цели друг друга, в том числе и CEO. Сценарий постановки целей предполагает как движение сверху вниз, что придает работе порядок и смысл, так и движение снизу вверх, что стимулирует ответственность и самостоятельность каждого сотрудника в отдельности, а также развивает вовлеченность и стимулирует новаторский подход.
  3. Мониторинг. В основе OKR лежат конкретные данные. Такое целеполагание подразумевает постоянные проверки, корректировку и переоценку выбранного пути.
  4. Стремление к выдающимся результ��там. Масштабные цели и четкий путь к их достижению расширяют границы возможного, мотивируют на постоянное совершенствование и высвобождают креативную энергию.

Приоритизация и обязательства

Успешные организации обычно фокусируют свои усилия на ограниченном количестве инициатив, способных значительно изменить положение дел в компании и на рынке. Задайтесь вопросом: что мы обязательно должны сделать в течение следующего квартала (полугодия, года), а что можем отложить как менее срочные дела? С помощью OKR вы определяете направление и даете своим сотрудникам ориентир для принятия решений.Ни один человек и ни одна организация не способны сделать все сразу. Система OKR же предполагает четкий план и сроки.

Для начала управленцы высшего звена должны лично определить основную миссию компании.

Миссия Google — «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому».

Миссия — это сито, через которое просеиваются все OKR.

Важнейшие задачи должны быть понятны всей организации. Лидеры должны донести до сотрудников не только «зачем», но еще и «что» делать.Сотрудники должны понимать, как их частные цели связаны с миссией компании. Причем важно наладить систему оповещения таким образом, чтобы коллеги вспоминали об основных OKR не только на общих собраниях, но при каждом возможном случае.

Однако постановки общих целей для компании недостаточно. Лидеры должны сформулировать и свои собственные цели, и ключевые результаты и представить их в открытом доступе, так как принудительно привить в организации культуру целеполагания невозможно. Все сотрудники должны видеть пример своих руководителей и знать о том, к чему они стремятся.

Ключевые результаты — более конкретные и приземленные метрики. Они включают в себя фактические данные по одному или нескольким параметрам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов и т. д. Не бойтесь ставить амбициозные задачи — если результата легко достичь, вряд ли он серьезно продвинет компанию вперед.

В идеале краткосрочные OKR должны способствовать ежегодным OKR и долгосрочным стратегиям. Именно краткосрочные цели стимулируют работу и помогают выполнять ежегодные планы.

Не забывайте про дедлайны. Ничто так не повышает эффективность, как четко поставленный срок. Если вы отведете год на OKR, которых можно было бы добиться за три месяца, то, скорее всего, столкнетесь с прокрастинацией и падением результативности. То есть, если вы ставите цель на год, сроки получения ключевых результатов должны быть как минимум ежеквартальными, а то и ежемесячными.

Однако стоит учитывать, что чем амбициознее OKR, тем выше риск что-то упустить. Менеджеры по продажам могут совершать по 100 звонков клиентам в день, но если ни один из них не трансформируется в сделку — это пустой показатель. Чтобы нарастить количество и не потерять при этом в качестве, можно сочетать пары ключевых результатов — измерять как действие, так и противодействие.

Три новые фичи в месяц — цель по количеству (действие). Менее пяти багов на каждую фичу в ходе проверки качества — цель по качеству (противодействие).

Еще одна важная деталь пазла: OKR должны быть значимыми. Список целей не должен стать списком пожеланий, так же как не должен быть и перечнем повседневных дел. Это должен быть ряд тщательно отобранных целей, которые заслуживают особого внимания и двигают компанию вперед.

Прозрачность и синхронизация

Специальное исследование, проведенное компанией Betterworks (www.betterworks.com) и охватившее 100 000 целей, показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых. Чем прозрачнее рабочий процесс, тем сильнее сотрудники мотивированы на достижение поставленных целей.

По системе OKR самый младший сотрудник должен видеть цели всех коллег, включая CEO. Критика, поправки, обсуждение самого процесса целеполагания — все выносится на всеобщее обозрение. Это помогает не только стимулировать каждого отдельного сотрудника, но и синхронизировать работу отделов. Если отдел продаж не согласен с линией, предлагаемой отделом маркетинга, его представители не должны молча негодовать — это не решает проблему и только усугубляет ситуацию.

Помимо открытой критики OKR запускают и систему поддержки. Если коллеги увидят, что у одного из них что-то не получается, они будут иметь возможность включиться в процесс и помочь сдвинуться с мертвой точки.

Синхронизация — прямое следствие прозрачности. По данным Harvard Business Review, компании со слаженной работой персонала больше чем в два раза чаще выходят в лидеры рынка. В крупных организациях прозрачность помогает избежать дублирования — сотрудники из разных офисов часто работают над одним и тем же, не зная об усилиях коллег. Таким образом, синхронизированные OKR избавят людей от лишней работы и сэкономят компании д­еньги.

К тому же, когда сотрудники работают в разных офисах, на разных континентах и в разных часовых поясах, им бывает нелегко приоритизировать задачи. Все кажется важным и срочным. OKR же способствуют вертикальной синхронизации: они вплетают работу каждого сотрудника в общие проекты, соответствующие общей миссии организации.

Однако ради достижения общей цели можно и перескочить через многоуровневую иерархию. Здоровые организации поощряют появление целей снизу. Торговые представители порой раньше остальных видят и чувствуют изменения на рынке, а финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса.

Оптимальная система дает персоналу возможность самостоятельно формулировать по крайней мере какое-то количество личных OKR. Когда человек сам выбирает себе цель, он точно знает, зачем он это делает, а значит, быстрее справляется с задачей, чем если бы она была спущена сверху. Идеальное соотношение автономных и организационных целей — 50 на 50.

Мониторинг

Одно из главных преимуществ OKR заключается в том, что их можно отслеживать, а затем пересматривать и корректировать. Помочь в этом могут облачные платформы, заточенные специально под OKR. В перечень их составляющих обычно входят: мобильное приложение, автоматическое обновление, аналитические инструменты, возможность интеграции с Salesforce, JIRA и Zendesk. Именно с помощью такого софта OKR становятся максимально наглядными, а сотрудникам не приходится тратить время на поиск нужных документов и имейлов.

Как говорилось в одной из статей Harvard Business Review, измеримый успех мотивирует больше, чем публичное признание, деньги и само по себе достижение цели. Регулярные проверки и трекинг результатов помогают не сойти с пути.

Четыре варианта действий в любой момент цикла:

  1. Продолжить, если все идет по плану и цель остается актуальной.
  2. Обновить OKR, если изменились внутренние или внешние условия (возможно, стоит пересмотреть сроки).
  3. Запустить новые OKR даже в середине цикла, если появилась такая необходимость.
  4. Остановиться, если цель больше не оправдывает средства.

Важно лишь помнить, что при отказе от тех или иных OKR вы должны оповестить всех, чья работа была с ними связана.

Частота проверок зависит от нужд бизнеса, разницы между прогнозируемыми результатами и действительностью, местоположение участников проекта (чем дальше они друг от друга, тем чаще должен быть контакт).

Для наилучших результатов стоит анализировать OKR несколько раз в квартал и делать это на индивидуальных и/или командных встречах сотрудников, команд и их менеджеров.

Встречи должны состоять из трех частей:

1. Объективный подсчет результата. На современных OKR-платформах все автоматизировано и система сама рассчитывает необходимые показатели. Самостоятельно рассчитать результативность OKR можно с помощью среднего значения процента выполненных работ. Google использует шкалу от 0 до 1,0:

  • от 0,7 до 1,0 = цель реализована;
  • от 0,4 до 0,6 = прогресс есть, но работа не завершена;
  • от 0,0 до 0,3 = нет прогресса.
Скажем, если цель — подготовить пять бенчмарков, то готовность трех из пяти дает результат 0,6.

2. Субъективная самооценка. Объективные данные нужно подкрепить обдуманными, субъективными выводами автора задачи. Порой за низкими цифровыми показателями скрываются упорная работа и немалые усилия, а высокие цифры не отражают реальных результатов. Вспомните пример с менеджером по продажам: количество обзвоненных клиентов еще ни о чем не говорит.

3. Анализ. По окончании цикла обязательно сделайте паузу и проанализируйте полученные результаты — и лишь затем приступайте к новому циклу. Опыт без анализа — это отсутствие опыта. Задайте себе следующие вопросы:

  • Достиг ли я своих целей? Если да, то что мне помогло добиться успеха?
  • Если нет, с какими трудностями я столкнулся?
  • Если бы я мог переформулировать достигнутую цель, что бы я изменил?
  • Исходя из того, что я узнал, как я мог бы изменить свой подход к следующим циклам OKR?

После тщательного анализа и проработки ошибок сделайте акцент на достижениях. Устройте вечеринку, отпразднуйте в кругу коллег. Это поднимет как вашу личную, так и командную мотивацию.

Стремление к выдающимся результатам

Современной компании не добиться успеха без инноваций. Чтобы не только выжить, но жить долго и процветать, вы должны постоянно покорять новые вершины.

Эдвин Лок, гуру в области структурированного целеполагания, прочел десятки исследований по количественной корреляции между сложностью задачи и ее выполнением, и вот что он выяснил: чем сложнее задача, тем выше результат работы. Испытуемые, перед которыми стояли сложные задачи, достигали цели реже, но регулярно показывали более высокие результаты. При этом амбициозные сотрудники не только более продуктивны, но вовлечены в процесс работы.

Google делит свои OKR на две категории:

Приоритетные цели связаны с ключевыми метриками Google — выпуск продукции, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники — на уровне отделов. Такие цели должны быть выполнены на 100% в указанный срок.
Амбициозные цели — рискованные идеи, ориентированные на будущее. Они могут появиться на любом организационном уровне.

Соотношение количества приоритетных и амбициозных целей зависит от целей на будущий год: стремитесь ли вы завладеть новым рынком или хотите укрепить сегодняшнее положение, находитесь ли вы в режиме выживания или готовы рискнуть ради крупного вознаграждения.

Но даже амбициозная задача не должна представляться «дорогой в никуда». Лидеры должны уметь донести до сотрудников две вещи: важность достижения конкретного результата и убежденность в том, что он достижим.

CFR: концепция непрерывного управления производительностью

Традиционно управление производительностью совершалось с помощью ежегодной оценки результатов работы. Это архаичная система, которая требует от менеджеров огромных временных затрат и при этом не дает по-настоящему адекватных результатов. Ей на смену должна прийти современная альтернатива — система непрерывного управления производительностью.

Инструмент, лежащий в ее основе, называется CFR, где:

  • C (Conversations) — обсуждение. Искреннее и структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы.
  • F (Feedback) — обратная связь. Двустороннее общение между коллегами, чтобы оценить прогресс и наметить пути улучшения.
  • R (Recognition) — признание заслуг сотрудников за вклад в общее дело.

OKR и CFR взаимоусиливают друг друга. Если вы будете смотреть на вещи исключительно бинарно и оценивать все только критериями «да» или «нет» (достигли вы цели или нет), то, скорее всего, упустите контекст — была ли задача поставлена корректно, оказалось ли достижение цели сложнее, чем представлялось сначала, стоит ли повторно проработать намеченные цели или пора сменить стратегию.

Гибкость — одно из базовых условий современного мира, и метод CFR как раз помогает компаниям максимально оперативно вносить коррективы в работу на протяжении всего года, а синхронизация и прозрачность становятся повседневными требованиями.

Хорошим решением на переходный период может стать комбинация старого и нового подходов: годовые оценки производительности сочетаются с непрерывным управлением и регулярным общением. Для тех же компаний, что решили полностью перейти на непрерывное управление производительностью, первым шагом должно стать отделение материального вознаграждения от OKR. Не стоит злоупотреблять целями и определять по ним размер компенсации, иначе ценность сотрудников будет измеряться количеством «перетасканных кирпичей».

Если сотрудник А поставил себе амбициозные цели и выполнил 75% из них, должна ли его премия быть меньше, чем у сотрудника В, выполнившего 90% поставленных целей, большинство из которых были простыми и не повлияли на развитие компании? Именно поэтому автор утверждает, что все зависит от контекста.

В Google OKR влияют на треть, а то и меньше оценок производительности. Главным остается личный отзыв менеджера и межфункциональных команд, а также учет всех сопутствующих обстоятельств. В этой связи особое значение приобретают индивидуальные встречи менеджеров и сотрудников.

Критически важные сферы обсуждения между менеджером и сотрудником:

  • Формирование плана OKR на следующий цикл. Синхронизация индивидуальных целей и ключевых результатов с приоритетами организации.
  • Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений с решением возникающих проблем.
  • Двусторо��няя обратная связь, которая поможет сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам — повысить качество своей работы.
  • Карьерный рост и расширение видения сотрудника относительно его будущего в компании.
  • Анализ достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации.

В современном мире сотрудники хотят не только регулярно получать обратную связь от менеджеров, но и давать ее обратно. Они хотят обсуждать свои цели, делиться с другими и отслеживать достижения коллег. В любом случае обратная связь может считаться конструктивной, только если она конкретна и дается по существу.

Помимо личных встреч сейчас существует множество сервисов анонимной обратной связи — от платформ для кратких опросов до анонимных соцсетей. Обратная связь между коллегами (по методу «360 градусов») может быть как анонимной, так и публичной. Все это помогает развивать межкомандные связи, провоцирует горизонтальное общение и укрепляет командную работу.

Признание заслуг сотрудников — мощный стимул вовлеченности. Вот несколько способов внедрить этот компонент:

  • Учредить метод признания по принципу «коллега — коллеге». Это может быть пятничное общее собрание, которое завершается добровольными репликами похвалы от всех желающих.
  • Сформулировать четкие критерии признания, хвалить за конкретные действия и результаты.
  • Публично проявлять благодарность, например, публиковать материалы о достижениях сотрудников в блоге или корпоративном журнале.
  • Хвалить даже за небольшие достижения.
  • Привязать признание к целям и стратегии компании. Вы можете особо поощрять заслуги в области обслуживания клиентов, командной работы или сокращения расходов.

Культура

Достижение всякой цели требует подходящей окружающей среды. В рамках концепции OKR и CFR организационная культура — это опора, являющая собой отражение важнейших ценностей и убеждений. Впрочем, здоровая культура и структурированное целеполагание взаимозависимы, ведь сплоченность команд во время работы над общими целями и неизбежно возникающая неформальная коммуникация являются залогом позитивной среды.

Система OKR предполагает коллективную ответственность за достижение целей, ведь при прозрачных и по-настоящему важных целях никто не хочет тормозить команду. Получается своеобразный общественный договор на условиях самоуправления, который и обеспечивает мощную и энергичную культуру развития.

10 лучших идей

1. OKR — это методика постановки основных целей и определения ключевых результатов, которые маркируют их достижение. Этот инструмент можно применять на всех уровнях: компании, команды и для каждого отдельного сотрудника.

2. Цели отвечают на вопрос, что нужно сделать. Они должны быть масштабными, но выполнимыми; конкретными, но вдохновляющими.

3. Ключевые результаты отвечают на вопрос, как вы собираетесь добиться цели. Они должны быть конкретны, привязаны к срокам и поддаваться измерению. Ключевой результат не может быть заявлен без цифрового показателя.

4. Есть две разновидности OKR: приоритетные и амбициозные. Первые необходимо выполнить для выживания и стабильного функционирования компании (ожидаемая оценка — 1,0); вторые отражают, каким вы видите свое будущее, даже если на данный момент не располагаете необходимыми мощностями и ресурсами, чтобы их добиться (ожидаемая оценка — 0,7).

5. На один цикл должно приходиться не более 3–5 целей. Слишком много OKR лишь рассредоточивают работу. У каждой цели должно быть в среднем 5 ключевых результатов.

6. Первая суперсила OKR в том, что система помогает приоритизировать задачи на всех уровнях компании и стимулирует сотрудников брать на себя ответственность за их исполнение.

7. Вторая суперсила заключается в том, что OKR синхронизируют усилия всех сотрудников как сверху вниз и обратно, так и горизонтально, а также обеспечивают максимальную прозрачность рабочего процесса для всех его участников.

8. Третье (и одно из ключевых) преимуществ OKR в том, что их можно отслеживать, а затем пересматривать и корректировать. Это гибкая система, предполагающая столь же гибкий мониторинг. Помимо цифровых показателей всегда обращайте внимание на контекст.

9. Наконец, OKR помогают сотрудникам и компаниям добиться по-настоящему выдающихся результатов, так как в их основе лежат масштабные цели с четким планом продвижения на пути их реализации. Поставив перед собой амбициозную цель, не бойтесь отсутствия 100-процентного результата и дайте сотрудником право ошибаться.

10. CFR — концепция непрерывного управления производительностью — позволяет оказать необходимую поддержку сотрудникам и решить возникший вопрос до того, как он перерастет в проблему. Отделите OKR от системы определения денежных вознаграждений и откажитесь от конкурентных рейтингов, заменив их на прозрачные многоуровневые критерии оценки производительности.