Танец перемен
Часть первая: «Гибель инициатив»
В первое время для любой молодой организации преобразования её структур и деятельности даются управляющим людям очень легко. В последствии лояльность к нововведениям становится всё меньше и меньше, а со временем возможность какого-либо нововведения перестаёт существовать, и на поверхность выходят серьезные проблемы, требующие экстренного вмешательства.
Во многом такая ситуация наступает из-за того, что менеджеры и главы фирм создают возможность для обновления фирмы только тогда, когда им это выгодно. Такой подход препятствует процессу развития фирмы и мешает её росту.
Авторы данной книги тщательно изучили все проблемы, которые мешают нормальному и постоянному развитию фирмы и в конечном счете пришли к списку из десятка пунктов, каждый из которых так или иначе мешает развитию здоровой и плодотворной организации.
Если вдруг вы являетесь менеджером в крупной фирме, её сотрудником или даже самим владельцем организации и беспокоитесь о том, что развитие вашей фирмы замедлилось, то будьте уверены, что эта книга поможет вам. Вероятно, вам не придётся сталкиваться с каждой из списка проблем, но причины возникновения каждой из них настолько взаимосвязаны друг с другом, что даже при проявлении всего одной проблемы, нужно сразу готовиться к появлению и всех остальных.
Для начала нужно понять какие именно термины будут необходимы нам в дальнейшем процессе описания проблем. Авторы книги составили мини-словарь, который поможет вам в более простом формате воспринять всю последующую информацию:
Руководство – это менеджеры высшего полёта, которые не имеют практически никакого отношения к производству и реализации продукта. Эти люди выполняют только управленческие обязанности и ответственны за рост и развитие организации в целом. Зачастую именно по их вине гибнет фирма и инициатива людей в целом.
Линейные менеджеры – средняя каста менеджеров, которая также имеет управленческие обязанности на своём участке работы. Имеют право экспериментировать с методами работы, а также напрямую участвуют в общении с людьми.
Неформальные лидеры – люди, которые способны изменять и управлять поведением, а также мнением рабочих людей по тем или иным вопросам. Такими лидерами могут быть консультанты, спикеры, преподаватели школ повышения квалификации.
Инициативная группа – люди, которые разрабатывают новые подходы к реализации рабочего процесса и являются ответственными за внедрение новых идей.
Интеллектуальные модели – выработанные установки и мнения, влияющие на поступки и отношение людей к переменам в работе фирмы, именно они формируют взгляд на новшества и картину мира.
Часть вторая: «Начало глубинных перемен»
Перед тем, как начать рассматривать и решать основные проблемы развития, нам нужно понять, что может помочь нам на пути положительного развития. Всего авторы книги выделяют три процесса, что смогут обеспечить нам устойчивость будущих положительных нововведений.
В первую очередь – это получение личных результатов вашей деятельности.
Главный источник энергии для дальнейших изменений – это стремление к личным результатам.
Согласитесь, что по-настоящему счастливым и уверенным в своём деле нас делает только позитивный отклик от личного результата нашей работы, личная выгода, которую может принести нам наш проект. Энтузиазм от нововведений и радость от изменений может прийти только тогда, когда все вокруг, включая вас самих, будут иметь выгоду от того нововведения, которое вы собираетесь внедрить.
Во-вторых, необходимо создать сеть поддержки инициативы.
Дайте возможность вашим людям обсудить проблему внутри коллектива или же обсудить её с неформальными лидерами. Такой подход будет гораздо лучше, чем общение с формальными структурами управления. Общение на одинаковом с собеседником социальном уровне работает гораздо эффективнее и быстрее, заставляя людей буквально проникаться положительными идеями вашей задумки.
В-третьих, необходимо повышение экономической эффективности.
Инициативная группа будет лучше всего поддерживаться в тот момент, когда ваша инициатива будет приносить реальную экономическую выгоду как верхам правления фирмы, так и обычным рабочим людям. Чем более качественно вы проявите явную экономическую выгоду и чем лучше вы осведомите об этом ваших людей, тем более качественно они будут поддерживать изменения внутри коллектива.
Эти процессы важны и нужны в основе любых изменений, которые вы хотите сделать устойчивыми. Имея все три этих условия, вы сможете обеспечить своей инициативе долгую жизнь. Теперь настала пора разобраться, с какими именно проблемами может столкнуться фирма в ходе реформ.
Часть третья: «Проблемы начального этапа введения перемен»
Самая первая и основная проблема, с которой сталкиваются все фирмы во время нововведений – это нехватка времени.
Программа изменений требует затрат определенного количества времени на собрания, планирование, распределение ролей и постановку ключевых целей реформ. Чем больше обороты изменений, тем больше нужно времени. Если сотрудники плохо управляют своим временем, его не хватает на поддержания реформ, ещё хуже, когда проблемы со временем испытывают сами управленческие силы фирмы: в результате люди перестают ходить на собрания и участвовать в жизни нововведений.
Часто эта проблема возникает ещё и потому, что управленцы считают нововведения сугубо побочными явлениями, отделёнными от рабочего процесса. Однако, авторы книги предлагают вам несколько стратегий по преодолению этой проблемы:
1) Вы можете объединить программы в блоки
Оптимизируйте процесс с помощью разделения его на тематические блоки, организуйте своего рода игру и назначьте за прохождение каждого блока своего рода награду, стимул.
2) Не напирайте
Если времени на размышления совершенно не хватает, то разбейте большие части вашего плана на мелкие – просто замените одну лекцию на полтора часа в условный понедельник на три лекции по полчаса в понедельник, вторник и среду – по полчаса на каждый день. Так у сотрудников будет больше времени для размышлений, а общий рабочий процесс не пострадает от потери времени.
3) Дайте людям свободу
«Работать надо не 12 часов, а головой» - именно так говорил Стив Джобс. Вам необходимо научить сотрудников оптимизировать свой рабочий процесс, дав им при этом большую свободу. Дайте им возможность общаться между собой ради обсуждения нововведений и планов для бизнеса, а также дайте им возможность самим выбирать устраивающий их график.
Вторая основная проблема начального этапа преобразований – это отсутствие поддержки и наставничества в условиях инноваций.
Помощь в реализации программы изменений может исходить из двух источников: от внутренних консультантов (например, опытных линейных менеджеров) и от внешних — привлеченных со стороны спе��иалистов.
На первых этапах программы изменений консультанты часто сидят без дела. К середине проекта спрос на их услуги растет, и вскоре они оказываются не в состоянии обработать все поступающие запросы. Инициативные группы, лишенные качественной помощи, начинают тонуть.
Еще один аспект этой проблемы связан с тем, что в современной культуре просьба о помощи часто воспринимается как признак слабости. Бывает, менеджеры вообще не просят о помощи, так как сами не понимают, насколько они в ней нуждаются, и обращаются за поддержкой, когда уже поздно что-то предпринимать.
Как решить эту проблему?
1) Определяйте заранее, какого рода помощь и от каких специалистов вам понадобиться.
Искать помощь, когда помощник уже нужен – это верх плохого планирования своих действий. Вы потратите лишнее время, силы, но, вполне вероятно, не потратите ничего, потому как нужный момент уже пройдет.
2) Организуйте систему наставничества
Не берите на себя то, в чем совершенно не разбираетесь. Привлечение людей с опытом и неформальных лидеров – это тот вариант, который поможет вам сохранить ваши финансы, нервы, а также время, при этом оптимизировав весь процесс.
3) Определите проблемы сотрудников
Речь идет про психологические проблемы. Вам нужно понять, почему сотрудники не хотят просить о помощи, почему именно им тяжело принять нововведение и какие именно проблемы они терпят на своём рабочем месте. Решение этих проблем снимет блоки с сотрудников, работа пойдет быстрее, а атмосфера в коллективе станет куда более приятной.
Третья основная проблема, которая тормозит и убивает инновации – это ощущение бесполезности своей работы.
Вы должны понимать, какие именно проблемы своего бизнеса вы решаете и какую роль играете в этом процессе. Этим пониманием вы должны заразить всех остальных людей, так как без него инициативная группа очень быстро вернется к старому режиму работы.
Осознание явной пользы – вот то главное, к чему вы должны прийти.
Также не стоит забывать, что это осознание должно быть и у людей, которые работают на вас. Люди должны ощущать свою причастность к решению проблемы, осознавая при этом, что именно они в силах изменить в лучшую сторону. Линейные менеджеры на этом этапе – очень важные персоны, которым нужно уделить пристальное внимание, так как именно от них зависит, примут ли идеи нижестоящие кадры, и будет ли идея внедрена на местах.
Как же избежать ощущения бесполезности?
1) Развивайте нижестоящих руководителей
А именно – развивайте в них способность вести эффективное управление и осознание того, какую пользу они приносят на своём месте. Они должны осознавать, какую роль выполняют и как способны влиять на финансовые перспективы своего участка фирмы.
2) Обсуждайте пользу и выгоды программы нововведений
Этими обсуждениями пренебрегают многие управленцы, искренне веря в то, что всем всё понятно и без лишних обсуждений, однако это совершенно не так. До людей нужно доносить будущую пользу нововведений и давать им понять, для чего и почему они должны измениться.
3) Держите перспективу
Иногда члены инициативной группы увлекаются и вместо решения насущных проблем переключается на более долгосрочные и амбициозные цели, что может быть и неплохо, но всякая цель должна быть практична и оправданна. Также ваши сотрудники должны понимать, как «навязываемая» им программа связана с приоритетами и ценностями компании.
Четвертая проблема из списка – это явное несоответствие слов с делами управленцев.
Если люди почувствуют, что их руководители неискренни, то никогда не смогут внять их призывам и поверить обещаниям. Руководители — как управленцы высшего звена, так и линейные менеджеры — должны служить примером для своих подчиненных, их поведение должно четко соответствовать распространяемым призывам. В обычной ситуации организация вполне может существовать с низким уровнем доверия между руководством и остальными сотрудниками — главное, чтобы его хватало для производственного процесса. Но в ситуации программных изменений потребность в доверии стремительно растет. Если люди не доверяют начальнику, то не станут доверять и предпринятой им инициативе.
Как решить данную проблему?
1) Начните с себя
Являясь руководителем, вам нужно подавать пример тем людям, которые на вас работают. Без этого примера вам не удастся сделать инновации эффективными и искоренить недоверие.
2) Учитывайте несогласие работать только ради прибыли
Людям нужна честность, искренность, поддержание их взглядов и желаний, а также работа в столь же честном и искреннем коллективе. В наше время люди хотят видеть в рабочем коллективе свою вторую семью, но никто из них не хочет возвращаться туда словно на поле боя, полное лжи и правил, которые бы работали против них.
3) Сохраняйте спокойствие
Если руководитель проповедует более мягкий и гибкий менеджмент, но в сложной ситуации скатывается в былой авторитаризм, доверие к нему будет полностью подорвано после двух-трех таких инцидентов.
Часть четвертая: «Устойчивость нововведений»
После рассмотрения проблем, связанных с начальными этапами внедрения инноваций, авторы переходят к проблемам, что связанны с устойчивостью и жизнеспособностью нововведения уже в большей временной перспективе.
Пятая проблема из их списка – это проблема страхов и переживаний.
Чаще всего в условиях фирмы проблема не обсуждается снаружи, всё происходит далеко за кулисами, и в результате такого подхода сама система становится очень хрупкой, а инновации не приживаются на ядовитой почве.
У каждого сотрудника и управленца свой список проблем, страхов и переживаний.
При нововведениях страхи усиливаются. Управленцы боятся не справится без привычных рычагов давления, а сотрудники боятся не справиться с высокими требованиями при учёте новых методов работы. Страх – это нормальная реакция на перемены, и мудрые руководители не оставляют эту проблему на волю судьбы. Как же правильно разрешить данную ситуацию?
1) Начать нужно с малого
Люди боятся больших и серьезных целей, а потому, чтобы уменьшить страх, вводить новые правила игры нужно постепенно, а не нахрапом. Настройте сотрудников на постепенный прогресс и предупредите их, что неудачи возможны, но караться они не будут.
2) Уважайте разные мнения и принимайте их к рассмотрению
Избавиться от страха поможет система отзывов и предложений, а также система регулярных анонимных опросов. Это поможет вам глубже понять, что именно беспокоит ваших людей, принять каждое мнение к сведенью и как можно более эффективно снизить общий стресс для людей.
3) Избавьтесь от наказаний за неудачи
Ведите политику извлечения «уроков на будущее» и избавьтесь от наказания за неудачи хотя бы на момент обучения и «привыкания» сотрудников. Перестав бояться условного кнута, они проще примут нововведения, которые вы им предлагаете, ведь бояться будет просто нечего.
4) Подпитывайте интерес к обучению и помогайте
Когда человек не уверен, что справится с поставленной задачей, особенно в эпоху перемен, он испытывает сильнейший стресс. Постарайтесь предоставить своим сотрудникам своевременную помощь.
Шестая проблема, которую описывают авторы – это проблема абсолютно неадекватных систем оценок и измерений.
Новые методы ведения бизнеса могут войти в конфликт с традиционными принципами, лежащими в основе привычных оценок.
Важно помнить, что система показателей эффективности формируется годами и становится частью организационной культуры. Обычно ее не просто не подвергают критике, но даже не обсуждают. Так что инициатива по критическому переосмыслению сложившейся системы должна исходить непосредственно от руководителя.
Проблемы с критериями и показателями оценки могут исходить не только от внешнего относительно инициативной группы мира, где люди ратуют за статус-кво, но и непосредственно от ее участников. Например, члены группы могут счесть, что результаты поступают слишком медленно, ведь в современных организациях многие нацелены на достижение краткосрочных показателей, а не на долгосрочные вложения.
Как же решить данную проблему?
1) Не судите раньше времени
Помните, что внедрение изменений требует последовательной, дисциплинированной работы, которая может идти годами. Не обещайте сотрудникам больше, чем следует, иначе несоответствие ожиданий и действительности их деморализует.
2) Дайте людям понимание того, что они добиваются прежде всего успеха
Ставьте промежуточные цели, хвалите за неожиданные достижения, следите за изменениями и поощряйте их.
3) Напоминайте людям о том, что провалы – часть прогресса
Расскажите им о том, что любой путь требует как взлётов, так и падений, и страх перед этими перепадами абсолютно нормален.
Седьмая проблема из списка авторов – это конфликтные ситуации, которые возникают между приверженцами нового режима и теми, кто не верит в пользу изменений.
Пропасть между «верующими» и «атеистами» зачастую очень велика, так как инициативная группа в большинстве случаев начинает работать как бы сама с собой, отделяясь от основного коллектива, что в корни неправильно.
Возникает такая ситуация из-за двух факторов: в разнице успехов инициативной группы и всех остальных сотрудников, а также во враждебности, которая возникает на почве необычности действий и методов, применяемыми инициативной группой.
Всё это подкрепляется отсутствием коммуникации и в результате две группы начинают конфликтовать между собой, образуя новые препятствия перед нововведениями.
Как это решить?
1) Научитесь жить в двух мирах
Для начала вам нужно понять позиции по обе стороны баррикад и попытаться вычленить основную проблему, которая рождает непонимание сторон. Вникните в суть их монологов, после чего постарайтесь свести эти две стороны в общий мирный диалог.
2) Сведите менеджеров вместе
Линейные менеджеры принимают на себя роль той среды, в которой находятся, при том принимают они эту роль вместе с идеями среды. Вам нужно взять линейных менеджеров стороны оппозиции и заставить их работать с неформальными лидерами и лидерами высшего звена, тем самым насаждая через них в стороне оппозиции новые взгляды на реформы.
3) Не убеждайте всех и каждого
Когда речь идет о новых идеях и методах работы в контексте бизнеса, необязательно добиваться полного согласия всех сотрудников с позицией инициативной группы. Чтобы люди прислушались и проявили лояльность, достаточно объяснить конкретную пользу, которую им принесет программа изменений.
4) Общайтесь на языке, который понятен людям
Объясняя людям новые идеи, старайтесь не использовать жаргонизмы и наукообразные термины. Это кажется мелочью, но на самом деле способность ясно и доходчиво излагать сложные идеи — одно из ключевых достоинств выдающихся лидеров.
На данном этапе это все проблемы, которые связаны с устойчивостью нововведений в коллективе. Всего в их списке осталось три проблемы, и все они связаны со следующей большой темой – проблемой общего переустройства и переосмысления концепции фирмы.
Часть пятая: «Переосмысление концепций»
Восьмая проблема в списке авторов – это проблема управления фирмой.
Рано или поздно, но все группы, приносящие в коллектив инновации, сталкиваются с проблемой управления новой фирмой. Нововведения всегда сопряжены с конфликтами, и эта ситуация – абсолютная норма. Междоусобица всегда возникала при вторжении в чужой монастырь со своим уставом, и отрицать тот факт, что эта трудность однозначно ждёт реформаторов – просто бессмысленно.
Сами группы постепенно набирают знания и управленческий опыт более серьезного характера, а это, в свою очередь, однозначно приводит к несанкционированному самоуправлению. Самостоятельное управление персоналом и внедрение инициатив, несогласованных с «верхушками» власти – это побочные эффекты, проявляющиеся практически во всех инициативных группах. Как же побороть эту проблему?
1) Не допускайте откатов к авторитаризму
Даже если изначально вы хотели внедрить более гибкую систему внутреннего управления, среди ваших подчиненных может найтись тот человек, который захочет обратиться к инстанциям, стоящим выше вас. Ваша задача – создать внутренние советы, которые бы исполняли функции консультантов по всем интересующим вопросам и предотвращали бы таким образом откат к централизации управления.
2) Обязательно заручитесь поддержкой
Генеральному директору всегда нужна команда верных соратников, которые помогут привести стратегию к реализации, удержав лидерские позиции. Дайте команде коллективные полномочия менять систему, но сделайте так, чтобы они не знали заранее, какая роль им достанется при новом порядке, иначе есть шанс столкнуться с подтасовкой в пользу своих интересов.
Девятая проблема – это трудности с распространением нового опыта внутри фирмы.
Практически все управленцы не имеют представления о том, как распространить инновационный опыт своих сотрудников среди всего персонала фирмы. Однако, в 21 веке на помощь в данном вопросе может прийти интранет – система обмена знаниями и опытом между всеми сотрудниками фирмы. Основная проблема всех фирм заключается в том, что большая часть из них просто не пользуется столь нужно и полезной системой, хотя она уже применяется во многих по-настоящему успешных фирмах.
Внутри фирмы сотрудники зачастую имеют конкурентные отношения, среди них распространено недоверие и нежелание делиться полезным и нужным опытом. Однако, без позитивных вещей не обходится и здесь. Люди от природы склонны к сотрудничеству, во многих фирмах среднего звена так или иначе, но есть сообщества, где люди делятся своим опытом и самостоятельно осваивают новые формы деятельности, распространяя их по всей организации. Ваша задача как руководителя – помочь им выйти за рамки узких кружков «по интересам», и помочь информации распространиться к каждому из сотрудников вашей фирмы.
Как это сделать?
1) Не нарушайте общества, которые уже есть в фирме
Отправляя коллег из разных подразделений в другие подразделения на обучение, вы вырываете людей из их привычного и комфортного круга общения, после чего они гораздо хуже воспринимают информацию. Вместо этого формируйте команды и отправляйте на обучение их, так процесс ускориться, но при этом ещё и приобретет в области эффективности.
2) Знания, а не сухая информация
Не заменяйте общение с коучами и профессионалами на рассылки, пустое заучивание новой документации и зубрежку. Ваши сотрудники должны получать живые знания и опыт, чтобы они были способны применить их. Без должной поддержки со стороны более опытных сотрудников, никакой интранет не будет работать эффективно, а это значит, что вам нужно обеспечить такую поддержку. Организуйте консультации и возможность для персонального обучения сотрудников другими сотрудниками фирмы.
Десятая и заключительная проблема, описанная авторами книги – это проблема стратегии и основной цели фирмы с нововведениями.
Любые перемены фирмы меняют суть людей, работающих в ней. Многие люди в этот момент задаются большим количеством вопросов из разряда: «Зачем я работаю в этой фирме?», «Какова её глобальная цель?», «Какую пользу мы приносим миру и куда мы все идём?».
В этот момент возникают сразу две большие проблемы.
В первую очередь, люди не видят близкой им цели, помимо денежной прибыли фирмы. Во-вторых, стратегия и конечная цель рассматривается как нечто, к чему обычные сотрудники совсем не причастны, пусть даже в реальности это и не так.
Очень важно на этом этапе дать людям понимание, зачем они работают именно здесь. Важно, вслед за нововведениями, ввести также и новый взгляд на работу фирмы, ответив на все главные вопросы, которые назревают в головах у людей. Главы фирм, которые будут способны заново «переизобрести» свою фирму, смогут прийти к большей прибыли, а также сформировать более мягкую, приветливую и воодушевленную рабочую атмосферу.
Но как же решить такую необычную проблему?
1) Вовлеките в разработку стратегии людей
Привлечение к дискуссии молодых служащих и молодых профессионалов заставляет всех людей в фирме думать и знать, что их собственное мнение учитывается. Этот этап крайне важен в формировании правильного отношения между руководством и подчиненными, отношении, что будет основано прежде всего на диалоге и достижении общих целей. Также вовлечение молодых служащих имеет и практическую пользу, так как они имеют особый взгляд на мир и редко мыслят характерными для области шаблонами.
2) Этика служения
Для построения здорового бизнеса следует заботиться о благосостоянии всех членов экосистемы, включая конкурентов. Например, компания «Canon» в свое время не стала инвестировать в производство элементов компьютерной памяти, потому что ниша была уже занята, и руководители не хотели посягать на чужой бизнес. Вместо этого они занялись производством струйных принтеров, что принесло им немалую прибыль.
3) Вовлекайте сотрудников
Важно, чтобы ваши сотрудники понимали, как именно работает ваш бизнес, откуда берется прибыль и чем именно ваша фирма отличается от десятков остальных похожих фирм. Вы можете проводить семинары по основам бизнеса, по экономике, математике, философии и логике. Эти дисциплины помогут сотрудникам глубже понять бизнес в общем и целом, тем самым поняв логику нововведений. Развивая людей, которые работают у вас, вы исключаете мысли о бессмысленности их работы, которые могут прийти к ним в головы от элементарного незнания и непонимания вопроса. Помимо всего прочего, вкладывая в развитие людей, вы вкладываете в развитие всей фирмы.