Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее

Идея № 1. Своим долгожительством LEGO во многом обязана ключевым принципам, которые помогали ей в сложные периоды ее истории
Компания игрушек была основана в 1932 году Оле Кирком Кристиансеном, он заложил основы и ценности комании. Кристиансен рассчитывал, что в тяжелое время родители захотят хотя бы в чем-то улучшить жизнь своих детей, и его расчет оправдался — игрушки компании (тогда еще деревянные) пользовались спросом. Компания пережила Великую депрессию и последующие экономические спады. Кристиансен сформулировал главную ценность фирмы, которая отражена в самом ее названии. LEGO — это сокращение от датских слов «leg godt», что в переводе означает «играйте хорошо». Название отражает философию компании: «хорошая игра» способствует развитию творческих способностей детей, которые им пригодятся во взрослой жизни. Еще одна основополагающая ценность, заложенная Кристиансеном, — принцип постоянного совершенствования и повышения планки: «лучшее никогда не бывает слишком хорошим».

Поначалу LEGO производила сборные деревянные игрушки, но сын Оле Кирка Готтфрид, ставший руководителем компании после отца, посчитал, что она должна сосредоточиться на кирпичиках, сделанных из высококачественного пластика. Это было непростое решение, так как оно означало, что компании придется отказаться от производства других игрушек, на долю которых в то время приходилось 90 процентов ассортимента компании. Но, по мнению Готфрида, слишком большой ассортимент мешал созданию правильной игровой концепции. Решение Готтфрида об узком фокусе обеспечило компании бурный рост и популярность. Узкий фокус позволил компании LEGO создать большое число прибыльных продуктов. Также было ограничено количество цветов в наборах игрушек. Подобные ограничения помогли дизайнерам фирмы полностью сосредоточиться на новых возможностях использования кирпичика и, как это ни парадоксально, стимулировали творческий процесс.

Другой важный основополагающий принцип компании: инновации рождаются в результате постоянного экспериментирования и настойчивых попыток, а не в результате разовой амбициозной стратегии. В течение долгого времени компания внедряла инновации, позволяющие добиться наилучшего сцепления между кирпичиками. Постоянное экспериментирование повышает шансы на то, что хотя бы одна попытка окажется успешной и позволит обойти конкурентов. Экспериментирование и спокойное отношение к неудачным попыткам и даже провалам было характерно и для ранних этапов развития компании. За самыми популярными линейками продуктов компании стояли годы попыток и неудач.

Еще один основополагающий принцип компании — совместимость. Продукты компании представляют собой совместимую друг с другом систему. Если первым дальновидным решением компании стал выбор в пользу узкого фокуса на пластиковом кирпичике, то вторым важным шагом был переход от проектирования одиночных игрушек к игровым системам. Благодаря такому подходу, дети могли соединять одни наборы с другими, и вселенная LEGO постоянно расширялась, что во многом стало основой роста компании.

Также, одним из важных принципов деятельности компании был приоритет интересов магазинов, с которыми сотрудничала LEGO. Несмотря на то что миссия LEGO была направлена на творческое развитие детей, основным направлением усилий компании было установление тесных связей с магазинами, закупающими их игрушки. Кроме того, часто представители магазинов подсказывали руководителям LEGO направления для инноваций и дальнейшего развития.

В 1979 году руководителем компании стал Кьелль Кирк Кристиансен, внук Оле Кирка. Именно он организовал управление компанией вокруг Системы игры, также во время его руководства начался бурный рост продаж, длившийся пятнадцать лет — в течение каждых пяти лет объемы продаж компании удваивались.

Идея № 2. Компания столкнулась с серьезным кризисом в конце 1990-х гг.
К началу 1990-х годов, казалось, ничто не предвещает беды — LEGO росла и захватывала новые рынки, она превратилась в группу из более чем сорока компаний на шести континентах, в которых работало около девяти тысяч человек. Однако рост не сопровождался таким же быстрым развитием инноваций. Компания стала демонстрировать признаки самоуспокоенности и высокомерия, за что вскоре поплатилась.

Еще в 1988 году истек срок действия последнего патента датчан на соединяемые кирпичики, в результате чего компания потеряла монополию и у нее появилось множество конкурентов, предлагавших более дешевые аналоги. Также к середине 1990-х гг. закончился период бурного роста компании, когда она полагалась на завоевание новых рынков с помощью традиционного ассортимента. Дальнейшее расширение ассортимента не приносило плодов.

Небольших изменений было недостаточно, требовались инновации и новые разработки.

Еще один важный фактор кризиса — возникновение и широкое распространение новых технологических игрушек и компьютерных игр. Виртуальная реальность казалась многим детям более привлекательной, чем простой кирпичик. Кроме того, у детей оставалось все меньше свободного времени, и они стали вырастать из привычных конструкторов гораздо быстрее, чем раньше.

Эти тенденции — появление конкурентов, предлагавших более дешевые аналоги; ошибочная ставка на расширение ассортимента; распространение компьютерных и интерактивных игр и другие изменения в жизни детей — пошатнули позиции LEGO. 1998 год компания впервые в истории закончила с убытками в размере 48 миллионов долларов. В 1999 году компании пришлось уволить более тысячи сотрудников, а руководство неожиданно осознало, что теперь придется вести борьбу за выживание.

Идея № 3. Неправильное использование инноваций загнало компанию LEGO в еще более серьезный кризис
В конце 1990-х гг. компания LEGO прибегла к ряду серьезных мер. Руководителем компании стал антикризисный управляющий Пауль Плаугманн, его задачей было стимулирование роста прибыли, выведение фирмы из кризиса и удвоение продаж к 2005 году. Он активно принялся за работу.

Нельзя сказать, что положение компании было совсем плачевным. Так, например, огромной популярностью пользовалась продуктовая линейка, основанная на сюжете «Звездных войн». Популярность линейки подстегнула команду Плаугманна к принятию амбициозных мер для восстановления роста. Команда разработала стратегию, которая опиралась на семь самых популярных подходов к внедрению инноваций («семь истин инноваций»):

Наем на работу очень разных и творческих людей
Освоение «голубого океана»
Ориентация на клиентов
Практика «подрывных» инноваций
Поощрение открытых инноваций — необходимость руководствоваться «мудростью толпы»
Использование полного спектра инноваций
Формирование культуры инноваций
Эти принципы стали своего рода аксиомами инноваций. Плаугманн активно внедрял все семь принципов в работу LEGO, чтобы добиться удвоения продаж к 2005 году и усилить бренд компании. LEGO начала множество новых проектов и применяла новые подходы, но к 2003 году финансовое положение компании ухудшилось еще сильнее, а в магазинах доля непроданных игру��ек LEGO достигала 40 процентов.

Идея № 4. Выход из кризиса начинается со сбора информации
В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило недавно принятому директору по стратегическому развитию Йоргену Вигу Кнудсторпу, ранее работавшему в McKinsey & Company, разобраться в причинах проблемы. По работе в аудиторской компании Кнудсторп знал, что первый шаг к решению проблемы состоит в сборе информации, поэтому он начал с опросов представителей разных подразделений и руководства. Он понял, что кризис возник не по причине недостатка инноваций, а из-за отсутствия инноваций, которые приносили прибыль, — компания представила много инновационных продуктов, но лишь незначительная их часть приносила положительную финансовую отдачу. Выручка компании росла, но это не сопровождалось ростом прибыли.

Были и организационные, и управленческие проблемы — неэффективность организационной структуры, отсутствие сотрудничества между управленцами, плохое распределение обязанностей менеджерами, ухудшившиеся отношения с торговыми партнерами, плохое отслеживание результатов. Были и логистические проблемы — из-за слабой связи между подразделениями компания не могла точно оценивать запасы продукции и составлять корректные финансовые прогнозы.

Маркетинговые затраты никак не сдерживались и пожирали доходы компании.

В результате анализа Кнудсторп пришел к неутешительным выводам. Как оказалось, несмотря на прибыльность LEGO на протяжении большей части периода с 1993 по 2002 год, экономическая стоимость компании за этот же период уменьшилась на 1,6 миллиарда долларов. А собственникам компании выгоднее было направить свои средства в безрисковые и малорентабельные государственные облигации. Кроме того, Кнудсторп пришел к выводу, что в будущем компанию ждет ухудшение положения. Кнудсторп опасался увольнения из-за своего пессимистичного доклада, но высшее руководство прислушалось к нему. А кроме того, его выводы подтвердил новый финансовый директор Группы Йеспер Овесен, бывший финансовый директор Danske Bank. Овесен обнаружил, что у компании не было системы комплексного учета финансовых показателей, из-за чего руководство компании не могло заметить надвигающихся проблем. Анализ Кнудсторпа и Овесена показал руководству компании, что если она не изменится в самые короткие сроки, то собственникам придется продать ее по частям. Так, компания, которая выпускала самые популярные игрушки и владела одним из самых узнаваемых брендов; которая пережила Великую депрессию и все финансовые спады ХХ века, оказалась на грани краха в ХХI веке. Ускоренное внедрение семи истин инноваций, на которые возлагалось столько надежд, поставило компанию в очень рискованное положение и чуть не довело ее до банкротства, значительно увеличив расходы. Отсутствие системы финансового мониторинга и отслеживания обратной связи не позволило вовремя отказываться от бесперспективных начинаний. Когда был проведен тщательный анализ доходов, то оказалось, что 94 процента наборов конструкторов не приносили компании прибыль. В рамках стратегии внедрения инноваций компания привлекла талантливых дизайнеров со всего мира, но не смогла направить их усилия на удовлетворение реальных потребностей рынка. Пытаясь завоевать «голубые океана», внедряя подрывные инновации, компания утратила фокус и связь со своими основополагающими ценностями.

2003 год LEGO закончила с самыми большими за всю свою историю убытками, продажи упали на 30 процентов по сравнению с предыдущим годом, она стала терять свои позиции на самых важных рынках. Следующий год не предрекал ничего оптимистичного.

Компании срочно необходимо было выходить из кризиса. Руководил антикризисными мерами Кнудсторп (вскоре он был назначен Президентом Группы) и финансовый директор Овесен.

Идея № 5. Во время острой фазы кризиса нужно вернуть дисциплину и фокус, а не разрабатывать долгосрочную стратегию
Целью инноваций, предпринятых в начале 2000-х гг., было завоевание симпатий детей, которые предпочитали кирпичику видеоигры и экшен-игрушки. LEGO двинулась по пути экспериментов и разнообразия, а руководство поощряло дизайнеров выходить за рамки ограничений, осваивать любые рыночные возможности, даже если их с трудом можно было связать с брендом LEGO и его миссией. Группа стала пробовать себя в новых видах деятельности — выпускать компьютерные игры, детскую одежду, куклы, открывать образовательные центры, издавать книги и журналы, открывать новые тематические развлекательные парки. Однако этот подход не оправдал себя — распыление на множество инициатив приносило лишь одни убытки. Пытаясь захватить новые рынки, компания увеличивала свои потери.

Под руководством Кнудсторпа компания начала возвращаться к своим основам. Необходимо было переключить внимание на основную категорию потребителей LEGO — на мальчиков, которые любили собирать конструкторы. Для этого нужно было лучше изучить их поведение, мотивы и привычки, нужно было научиться смотреть на мир их глазами. Также перед компанией под руководством Кнудсторпа стояла задача формирования культуры, в которой бы дисциплина и концентрация ценились бы не меньше, чем творческие идеи и энтузиазм. Но если глобальная цель была ясна, то способы ее претворения в жизнь оставались размытыми. Ведь именно нежелание компании выходить за рамки кирпичика привело ее к кризису в конце 1990-х гг., а для вывода компании из него пригласили Плаугманна, который занялся активным внедрением инноваций. По какому пути двигаться компании, если везде ее ждут тупики?

Кнудсторп воспользовался советом Овесена — нужно было забыть на время о долгосрочной стратегии и видении будущего и вывести компанию из острой фазы кризиса, заняться ее финансовым оздоровлением. Миссия заключалась не в абстрактных стратегиях, а в конкретном выживании. Конкретный план спасения компании предполагал урезание расходов, продажу определенных направлений и восстановление конкурентноспособности. Он состоял в том, чтобы вернуть в работу LEGO фокус на конкретных задачах, восстановить запас наличности, прекратить продажу убыточной продукции. Также новое руководство хотело, чтобы сотрудники осознали, что компания ведет борьбу за выживание и избавились от самодовольства и самоуспокоенности.

Нужно было перестать строить грандиозные планы и вернуться к текущим делам и основополагающим ценностям.

Руководство осознало, что в погоне за новыми рынками компания использовала слишком агрессивный подход — пыталась освоить несколько новых сфер деятельности за один год, в то время как освоение новой сферы требует нескольких лет. Такой бешеный темп LEGO не могла поддерживать, и он подорвал ее финансовое здоровье. Кроме того, новые эксперименты не опирались на четкую систему оценки и контроля, механизм передачи обратной связи был нарушен.

Кнудсторп начал курс по возвращению компании к ее основополагающим ценностям — к фокусу на кирпичике, к системе игры и к приоритету связей с магазинами как основному каналу распространения продукции. Перед дизайнерами и менеджерами стояла задача создавать игрушки, которые сулили существенную финансовую отдачу. Компания воскрешала и переосмысливала свои прошлые хиты. И эта стратегия начала приносить свои плоды.

Идея № 6. Процесс оздоровления LEGO проходил в пять этапов и растянулся на семь лет
На первом этапе проходила борьба за выживание компании, которая велась по трем направлениям. В первую очередь компания более чем вдвое сократила ассортимент, уменьшив производственные и прочие расходы. Также были предприняты меры для сокращения времени на разработку и вывод новых продуктов на рынок. Затем компания занялась укреплением связей с магазинами, помогая ритейлерам ускорить оборот и увеличить прибыль. Наконец, компания распродала многие непрофильные активы, благодаря чему пополнила запас наличности и сократила расходы. Эти шаги помогли LEGO вернуться к безубыточности.

На втором этапе руководители задали компании четкое направление развития, ставшее ориентиром для сотрудников Группы. Компания решила полностью сосредоточиться на своих приоритетах: главных активах (кирпичике и системе LEGO), ключевых продуктах (таких как LEGO City и DUPLO) и основных клиентах (детях в возрасте от пяти до девяти лет). От остального компания отказывалась. Также был сформулирован показатель рентабельности продаж, на который нужно было ориентироваться: 13,5 процента. Таким образом, руководство установило для сотрудников четкие ориентиры и границы, в рамках которых они могли действовать. Эта тактика принесла плоды — после убыточного 2004 года (убытки составляли около 300 млн. долларов), в 2005 году компания вышла на прибыль (117 миллионов долларов) и увеличила продажи на 12 процентов.

На третьем этапе руководство компании уточнило направление развития и инновационного процесса. Была введена практика ежеквартальных обзоров, которая помогла руководителям лучше понимать состояние процесса разработки. Такие обзоры позволяли руководству вовремя отсеивать не слишком впечатляющие проекты. Кроме того, к работе над продуктами были привлечены фанаты — члены сообщества LEGO. Сотрудничество было удачным, поклонники подсказали много новых идей. Эти обеспечили компании рост. Несмотря на финансовый кризис, в 2008 году продажи Группы выросли на 19 процентов по сравнению с предыдущим годом, а доходы увеличились более чем на 30 процентов.

На четвертом этапе, когда компания уже восстановила основной бизнес, она перешла к инновациям, которые могли усилить ее рост. Но Группа соблюдала баланс между краткосрочными целями и долгосрочными интересами, стремлением к росту и контролем над расходами. LEGO уже могла себе позволить браться за более рискованные проекты. Так, компания занялась разработкой настольных игр в рамках продуктовой линейки LEGO Games, пыталась освоить виртуальное пространство с помощью «Вселенной» (это затея не увенчалась успехом). Но LEGO продолжала сохранять основной фокус на классических продуктовых линейках, на которые приходилась большая часть выручки. В 2012 году рост продаж Группы превысил средний по рынку и составил 27 процентов.

На пятом этапе LEGO доводит до совершенства искусство выпуска хитов. Основной доход приносит продажа переработанных классических линеек; лицензионных «Звездных войн» и «Властелина колец», а также абсолютно новых продуктов вроде набора LEGO Friends, ставшим удачной попыткой компании конкурировать на рынке игрушек для девочек. Другое направление работы компании было связано с разработкой перспективных инноваций, выводом на рынок новых продуктов. Lego усовершенствовала свой инновационный процесс — он стал быстрым и эффективным. Показателен пример сотрудничества с Адамом Ридом Такером, благодаря которому вышла очень популярная линейка «Архитектура» с миниатюрными копиями знаменитых архитектурных сооружений. Также компания выпустила мультфильм Ninjago и успешную линейку продуктов на его основе. Удачным был запущенный в Японии проект LEGO Cuusoo, благодаря которому компания поощряла фанатов делиться с ней идеями и голосовать за самые интересные варианты. Если вариант набирал десять тысяч голосов, то руководство рассматривало возможность вывода его на рынок, а если решение о выводе было положительным, то создатель продукта получал часть выручки.

Так LEGO смогла использовать «мудрость толпы».

В течение периода восстановления LEGO заново осваивала семь истин инноваций. Одна из них состоит в необходимости формирования культуры инноваций. Пауля Плаугманна нельзя было упрекнуть в том, что он не поощрял развитие культуры инноваций — его команда привлекала творческих личностей, поощряя их к смелым идеям и революционным изменениям. Во время руководства Плаугманна LEGO искала новые каналы, потребительские сегменты, новые виды бизнеса и новые категории продуктов. Чтобы угнаться за новым миром, LEGO нужны были инновации, но проблема была в том, что компания пыталась реализовать слишком большое количество крупных проектов за слишком короткое время, в результате чего она потеряла концентрацию и дисциплину, у неё не было налаженной обратной связи, и она не могла точно отследить результаты своих действий.

Кнудсторп и Овесен не отрицали необходимость инноваций, но они понимали, что первостепенная задача — решительные меры по финансовому оздоровлению компании, закладывание прочного фундамента для дальнейшего роста, концентрация только на самых прибыльных продуктах. Главная задача была не в том, чтобы создать инновационный продукт, а в том, чтобы создать организацию, способную постоянно выпускать инновационные продукты.

Идея № 7. Для успешного инновационного процесса нужны не только творческие люди, но и дисциплина
Одна из истин инноваций — наем на работу разных и творческих людей. Исследования показывают, что разнообразие стимулирует творчество. Чем различнее опыт специалистов и их стиль работы, тем больше у них возникает творческих идей. Пауль Плаугман, заметив, что в LEGO работали в основном мужчины-датчане, которые мыслили похожим образом и были слишком сосредоточены на себе, решил изменить ситуацию. Он стал нанимать талантливых дизайнеров со всего света, открывал офисы в разных странах. Однако раздробленность, отсутствие налаженной связи между подразделениями, четких границ для работы, непонимание новыми сотрудниками основных принципов работы LEGO и отсутствие контроля за творческим процессом не позволили в полной мере использовать потенциал новых сотрудников. В результате появились такие неудачные продукты, как Galidor и Джек Стоун, а попытка заменить линейку для дошкольников DUPLO на LEGO Explore закончилась крупным провалом.

Новый руководитель Группы Кнудсторп не отказался от разнообразия среди сотрудников. Истина была верна, ошибочным было ее исполнение. Сейчас в компании работают «разношерстные» люди из разных частей мира, представители разных профессий с разным опытом и навыками. Благодаря взаимодействию людей, которые думают по-разному, возникает нужная для создания инновационных продуктов динамика. Компания придумала термин для людей, которых она ищет — «Т-образные люди». Вертикальная черточка буквы «T» обозначает богатый опыт в конкретной сфере, а горизонтальная символизирует широкий диапазон знаний в различных областях. В «Т-людях» большой опыт в одной сфере сочетается с широтой взглядов, что повышает вероятность того, что такие сотрудники смогут решить сложные рабочие задачи.

И Плаугманн, и Кнудсторп нанимали на работу творческих людей с разным опытом, но главное отличие подхода Кнудсторпа состояло в том, что при нем на работу также нанимались люди, которые привносили в неё фокус и дисциплину — координаторы, задававшие другим направление для работы. Инновации не были бесконтрольными, они направлялись в прибыльное русло, сотрудники учились выделять хиты из большого количества менее перспективных проектов. Также дизайнерам задавались четкие временные рамки на запуск новых продуктов, но в то же время руководство компании давало сотрудникам достаточно времени для разработки идеи. Так, дизайнеры привлекали к тестированию новых игрушек мальчиков, свою самую требовательную аудиторию, и внимательно наблюдали за их реакцией. Ограничение творческого процесса дисциплиной и структурирование инновационного процесса значительно улучшило работу компании, которая вновь стала регулярно выпускать ��иты.

Идея № 8. У освоения «голубого океана» и практики подрывных инноваций могут быть побочные явления
Популярная концепция «голубого океана» означает, что компании, чтобы выйти за рамки конкуренции («красного океана»), нужно не довольствоваться незначительными улучшениями существующих продуктов, а начать освоение новых рынков. Только в «голубом океане» компания может найти уникальные возможности для получения сверхприбылей. При Плаугманне LEGO пыталась найти «голубой океан» с помощью линейки LEGO Explore — электронных развивающих изделий для самых маленьких. Также компания начала создание собственных образовательных программ, в которых дети могли учиться науке и технике с помощью продуктов LEGO. Кроме того, компания в партнерстве со Стивеном Спилбергом выпустила наборы MovieMaker для самостоятельной съемки фильмов. Но попытки освоения новых рынков оказались неудачными. Отказ от кирпичика в пользу бренда и новых технологий ни к чему не привел, почти все проекты были свернуты.

В период руководства Кнудсторпа LEGO не отказалась от покорения «голубого океана». Так, компания выпустила успешную линейку настольных игр, названную LEGO Games. Несмотря на первоначальный скепсис многих сотрудников, а также предыдущие неудачи концептуальной лаборатории, которая занималась разработкой новых продуктов, компания смогла реализовать новую идею, перспективную с точки зрения дальнейшего роста. Во многом это было достигнуто благодаря новому дисциплинированному подходу, слаженной работе разработчиков с разным опытом, концентрации на главном. Команда отсеивала интересные, но неперспективные с точки зрения финансовой отдачи идеи. Компания стала внимательнее изучать реакцию детей на новые игрушки — и не в лабораторных, а в домашних условиях (в дома приходили дизайнер компании вместе с этнографом), в результате чего сделала много неожиданных открытий. LEGO пришлось признать, что раньше она просто не понимала по-настоящему потребности своих клиентов.

Наблюдения позволили сделать вывод, что для детей очень важны такие факторы, как совместная игра, иерархия, конкуренция, мастерство. Четко понимая эти детские потребности, компания научилась учитывать критику детей, лучше удовлетворять их потребности и нашла новые возможности для роста. Руководство стало лучше вникать в творческий процесс. В то же время упростился процесс презентации идей — вместо прототипов разработчики стали использовать плакаты, резюмирующие идею. Руководство оценивало каждое предложение и задавало дизайнерам главный вопрос: понравится ли игра мальчикам в возрасте от пяти до девяти лет? Каждое новое предложение анализировалось на предмет того, учитывает ли оно главные характеристики — совместная игра, иерархия, конкуренция, мастерство.

Такой подход позволил сократить процесс разработки и отсеивания бесперспективных идей.

Наименее удачным было внедрение компанией LEGO практики «подрывных» инноваций. Концепцию «подрывных» инноваций разработал и представил в книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен. Подрывными он назвал менее дорогостоящие продукты или услуги, изначально созданные для нетребовательных клиентов, которые завоевывают рынок, смещая сильных конкурентов. Примеры таких продуктов Кристенсен наблюдал повсюду — новые и дешевые технологии уничтожали гигантов. Руководители LEGO ожидали, что видеоигры подорвут рынок традиционных игрушек, поэтому они решили запустить собственные подрывные инновации с помощью проекта «Дарвин», который предполагал перенесение вселенной LEGO в виртуальный мир. Проект был очень амбициозным и требовал огромного количества ресурсов. Но главным препятствием для его реализации было нежелание руководства компании довольствоваться приемлемым вариантов — оно хотело видеть только совершенство, самое высокое качество цифровой копии. В итоге разработка затянулась, и проект ждал крах.

Во время руководства Кнудсторпа компания попыталась вернуться в виртуальную реальность с помощью проекта «Вселенная», но он тоже оказался неудачным. Традиционный подход, практикуемый LEGO, стремление к совершенству, нежелание выпускать на рынок «сырой» продукт помешали ей создать успешную подрывную инновацию. Об этом писал Клейтон Кристенсен — слишком большой опыт и стремление полагаться на стратегии, которые работали в прошлом, мешают внедрять подрывные инновации.

Еще одна истина инноваций — необходимость использования полного их спектра, отказ от традиционных и ограниченных представлений об инновациях, которые ассоциируются с разработкой продуктов и исследовательской деятельностью. Компании нужно использовать все возможности для поиска новых источников дохода за счет большого числа дополнительных инноваций. Любой инновационный продукт можно скопировать, поэтому необходим всесторонний подход к инновациям, предполагающий создание линейки взаимодополняющих продуктов, внедрение новой политики цен и новых каналов сбыта.

LEGO начала использовать полный спектр инноваций в 1999 году. Разработчики компании представили систему, рассчитанную на свободную творческую игру, которая позволяла детям создавать необычных существ, соединяя пластмассовые детали. В этой системе отсутствовали привычные кирпичики. Также была создана новая линейка супергероев Galidor, про которых LEGO запустила собственное телевизионное шоу. Также, пытаясь превратить LEGO в самый сильный мировой бренд для семей с детьми, руководство компании запустило амбициозный проект по развитию тематических парков LEGOLAND и сети фирменных магазинов. Однако попытка в короткие сроки разработать совершенно нетипичные для компании продукты, на которые было очень многое поставлено, окончилась крупной неудачей.

В период выхода из кризиса компания не отказалась от полного спектра инноваций. В ее самых успешных продуктах — «Звездные войны», «Гарри Поттер» и Bionicle, — использовался полный спектр инноваций, дополняющих основные наборы. В дальнейшем компания развивала полный спектр инноваций вокруг своих самых успешных продуктов, извлекая из них максимум возможностей. Компания внедрила новый процесс разработки LEGO (LDP) — все проекты, связанные с проектированием новых продуктов, делились на трехмесячные фазы. Это помогло ускорить динамику разработки и оперативно реагировать на появляющиеся рыночные возможности.

Идея № 9. Компания LEGO не сразу научилась ориентироваться на клиентов и правильно использовать «мудрость толпы»
Понравились идеи спринта? Читайте также Искусство доставлять счастье — ключевые идеи бестселлера «Доставляя счастье» Тони Шея.Важная истина инноваций — ориентация на клиентов, которая заключается в тщательном и методичном изучении предпочтений покупателей. При Плаугманне компания пыталась привлечь новые группы потребителей, так как при работе со старыми она, казалось, исчерпала возможности для существенного роста. Компания хотела привлечь детей, которые увлекались видеоиграми еще с раннего возраста. Привычный кирпичик стал восприниматься как сдерживающий фактор роста компании. Дизайнеры LEGO занялись созданием линии игрушек с интересными персонажами, сборка которых занимала немного времени. Вскоре они создали супергероя Джека Стоуна, на продажи которого возлагались большие надежды. Однако этот продукт оказался полным провалом — из-за отсутствия контекста и истории он не вызвал интереса у детей. Кроме того, он разочаровывал поклонников конструкторов LEGO из-за простоты сборки.

Со временем под руководством Кнудсторпа компания научилась лучше понимать потребности своих требовательных клиентов. Она запустила ряд инициатив для установлении связи с клиентами и совместного творчества. Часто обратная связь и критика были болезненными, но встречи с клиентами дали компании богатую пищу для размышления и новые идеи. LEGO начала разрабатывать продуктовую линейку LEGO Factory вместе со своими взрослыми поклонниками. Также компания занялась укреплением связи со своим фанатским движением, что позволило собрать ценную обратную связь. Чтобы привлечь к совместным разработкам маленьких поклонников, компания создала сообщество юных тестировщиков. Так, прежде закрытая LEGO открыла себя взаимодействию с поклонниками, что дало ей множество идей. Компания выяснила, что дети, которые любили собирать конструктор, были «обычными» — они так же, как и другие мальчишки, играли в видеоигры. Общение с клиентами помогло компании создать несколько уточненных портретов клиентов и сфокусироваться на самых перспективных. Новый инновационный процесс предполагал постоянное взаимодействие с потребителями, отслеживание их реакции на нововведения, что помогало усовершенствовать наиболее перспективные идеи.

Другая истина инноваций — необходимость прислушиваться к мудрости толпы, к творческому коллективному разуму. До конца 1990-х гг. компания была довольно закрытой фирмой, не желавшей делиться своей интеллектуальной собственностью, но кризис вынудил руководство LEGO воспользоваться преимуществами коллективного разума. Сотрудничество с поклонниками оказалось успешным, и компания пришла к выводу о том, что ей стоит больше доверять своим фанатам и посвящать их в свои производственные секреты.