ВкусВилл

Введение: «Там, где есть проблема, есть и своя возможность»

Как создать очень прибыльную сеть магазинов, состоящую из девяти сотен точек по всей России и оборотом в десятки миллиардов рублей? Как привести к успеху все эти магазины, и при этом открывать одну-две точки каждый день? Как сделать так, чтобы вся эта структура выдерживала бой с каждым из конкурентов на таком огромном рынке?

Ответы на эти вопросы не знает почти никто, кроме, пожалуй, Андрея Кривенко – главы компании «ВкусВилл». Сегодня он – легенда русского бизнеса, которая каким-то невероятным чудом смогла с лёгкостью ответить на все вышеописанные вопросы, заняв при этом лидирующее положение на русском рынке.

Русский продуктовый бизнес прочно занят фирмами, которые тесно связаны с федеральными сетями. При всём этом общее положение усложняется одним простым фактом – с каждым днём производители всё сильнее закручивают гайки для предпринимателей, ухудшая качество своего товара в угоду удешевления стоимости производства.

Что сделал Кривенко в этой непростой ситуации? Он увидел в ней возможность сделать что-то, чего ещё не было в русском сегменте. Так появились маленькие точки по продаже молочной и кисломолочной продукции под названием «Избенка», а затем всё это переросло в целую сеть супермаркетов, которую русский человек сегодня знает под ярким названием «ВкусВилл».

Однако, не всё было настолько просто, насколько это звучит на словах. История этого бренда куда более тяжелая, вымученная и витиеватая, и именно эту интереснейшую историю описывает в своей книге «ВкусВилл» Евгений Щепин.

Часть первая: «Где найти идею?»

Герой книги работал финансовым директором одного крупного большого дистрибьютора рыбного мяса и морепродуктов, но затем, в начале 2008 года, покинул этот пост.

Что делать безработному? Конечно же, искать для себя подходящую вакансию! Этим Кривенко и занялся, разместив своё резюме в интернете. Никто не откликался очень долгое время и, в какой-то определенный момент, уставший от такой ситуации Кривенко решил, что пора самому заняться бизнесом.

Идея пришла довольно просто и нетривиально: Кривенко просто возвращался домой с рынка, а в его голову пришла мысль – «Почему бы не начать торговать кисломолочной продукцией с коротким сроком хранения в розницу?»

Бизнес оказался не слишком сложным в плане первых шагов, поэтому совсем скоро первая точка «Избенка» была расположена прямо на ближайшем от дома Кривенко рынке.
Бизнес-ориентиры были просты: нужен был только натуральный состав продуктов, очень который срок их хранения, производители с налаженной системой качества и сертификатами соответствия, а также готовая упаковка.

В чем была смысл такие ориентиров? Они просто исключали все нежеланные моменты, которые были связаны с рынком, например – отсутствие сертификации качества, сертификатов соответствия и упаковки.

В то время были даже самые первые сотрудники. Ими стали технолог молочной продукции – Дмитрий Козырев, который, кстати, работает до сих пор, и управляющий по торговле розницей – Евгений Семерий.

Во время работы производители смотрели на Кривенко и Козырева как на ненормальных, потому что последние исключали из своего оборота всё привычное. Сухому молоку – твердое нет, а также никакого крахмала и консервантов. Идея бизнеса была замечательная, вот только мало кто из поставщиков хотел работать по таким правилам. Еле как был найден поставщик в Калужской области, с которым и был подписан первый договор.

Дата открытия первой избенки – 12 мая 2009 года.

В последствии открылись ещё две, но «выстрелил» бизнес только на четвертой точке розничной торговли, а всё дело было в том, что предприниматель первые три раза ошибся с месторасположением своих точек: надо было открывать не на рынках, а в торговых центрах.

Сам Кривенко свой условный «провал комментирует просто: «Когда запускаешь новый продукт, бить надо по разным целям, чтобы попробовать всё и сразу. Иначе – очень легко пропустить свою золотую жилу»

Часть вторая: «Кризисы – это важно»

На дворе был конец 2010 года, когда открылась тридцать первая «Избенка». В офисе работало целых 19 сотрудников, а «в поле» уже целых 80 продавцов-консультантов.

Бизнес рос и процветал, но проблема пришла откуда не ждали: оказалось, что покупатели не доверяют продукции «Избенки».

Покупать – покупали, но доверия к новой марке попросту ещё не было, о чем прекрасно говорили опросы среди населения.

Спрос существовал просто потому, что такого товара не было у других, более известных марок. Иными словами, люди были просто вынуждены ходить конкретно в «Избенку», но с радостью бы ушли от предпринимателей, как только на горизонте бы появилась альтернатива от более крупного конкурента.

Была необходимость в создании ценности бренда. Без ответа на этот вопрос «Избенку» было уже попросту не спасти.

На помощь пришла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия».

Во «ВкусВилле» много читают, раз в два-три месяца в офисе проводятся сессии-обсуждения прочитанных книг. Все это проходит в рабочее время и сугубо добровольно. Никто не проверяет, вернул ли сотрудник книгу в корпоративную библиотеку. Книги закупаются в достаточном количестве.

Во главе с Аленой Кульмасовой в компании было проведено несколько мозговых штурмов, по результатам которых родилась основная концепция – «Культ здорового питания», и было предложено развивать именно эту тему.

Как итог, все начали смотреть в одну сторону: технологи убирали из составов всё вредное, что можно было убрать, а новые точки открывали только там, где была целевая аудитория – мамы с маленькими детьми, которые очень сильно заботятся о питании своих детей.
Основные первые точки пережили свой первый рестайлинг: теперь точки не были похожи на крестьянскую избу, они стали бело-зелеными пространствами нового времени, а продавцы теперь не просто продавали продукт, они консультировали и помогали выбрать правильный товар под потребности клиента.

Часть третья: «Пик успеха»

На дворе 2012 год, а количество точек «Избенки» выросло в целых десять раз. Теперь это не 30 точек, а 300. Вместе с тем, зерна были отделены от плевел – все неуспешные «Избенки» были закрыты и забыты, как страшный сон.

2012 год стал пиком развития бизнеса новоиспеченного предпринимателя, и им же было сделано несколько важных выводов по поводу ведения бизнеса в России:

Во-первых, сам формат является условной «рыбой-прилипалой». Собственный трафик покупателей был невозможен, так как избенка скорее «подчищала» неудачи конкурентов, чем была уникальной единицей на рынке.

Во-вторых, проект попросту зашёл в тупик, так как открываться было просто негде.

В этот момент самые преданные посетители просили о расширении товарной линии, а потому «сверху» было принято решение о глобальном расширении.

Но что делать с малой площадью и правилами хранения? Рыбу нельзя хранить с творогом, у всего есть свои температуры, а на все про всё всего 20 квадратных метров. Нужно было расширятся не только в плане формата, но и в занимае��ой площади!

В 2012 году Кривенко сообщает всей своей команда о смене курса их бизнеса. Он говорит о том, что придумал новый формат – супермаркет здоровой еды, который позже получит название «ВкусВилл».

Первые четыре точки открываются в июне 2012 года, после чего в истории фирмы начинается самый тяжелый период, который по итогу чуть не стоил Андрею Кривенко целого бизнеса.

Просчеты, которые допустила тогда команда Андрея Кривенко, оказались серьезными: открытия в центре столицы (позже в компании придут к выводу, что «ВкусВилл» — формат спального района), избыток продавцов (с одновременным дефицитом ассортимента) и их чрезмерная активность в отношении покупателя, неуместная в случае с форматом самообслуживания, избыточная ставка на программу лояльности… Привлечь покупателей в новый формат и добиться плановых объемов продаж компании удалось не сразу.

В надежде улучшить переговорные условия с потенциальными производителями-партнерами в компании решаются на запуск еще четырех «ВкусВиллов». Но это не решило проблему, а лишь усугубило ее: денег, которые приносила «Избенка», перестало хватать на обслуживание нового формата (кредитными средствами Андрей Кривенко никогда принципиально не пользовался).

Предприниматель, к тому времени отошедший от оперативного управления, был вынужден вернуться в компанию. Первоочередными мерами по спасению «ВкусВилла» стали оптимизация всего торгового персонала (его просто сократили вдвое), оптимизация ассортимента товара (был убран товар с очень высокой ценой), оптимизация расходов точек (вместо 140 квадратных метров брали точки по 70 квадратных метров и ниже), была реализована большая рекламная компания, а также из пользования была полностью изъята «сбалансированная система показателей».

Далее дела постепенно пошли в гору. По сути, бизнес был полностью пересмотрен и переделан, и все эти изменения пошли на пользу конечному варианту «ВкусВилла».

В 2013 году кризис полностью ушел из жизни «ВкусВилла», а магазины стали полниться покупателями. В тот же момент начался логичный закат «Избенки», который продолжался вплоть до 2018 года. Вместе с тем, «ВкусВилл» всё больше и больше набирал популярность.

Часть четвертая: «Внутренняя жизнь компании «ВкусВилл»»

Доверие к своим сотрудникам – это основная идея «ВкусВилла».
Однако, никто не стремится злоупотреблять этим доверием, ведь тайное всегда становится явным – уверены в компании.

Самодеятельность и инициатива – вот те вещи, которых ждут от каждого сотрудника компании «ВкусВилл». Продавцы могут самостоятельно выводить товар из оборота, если этого требует ситуация, а какой-то определенной выкладки товара попросту не существует, в результате чего продавец сам решает, как и почему лучше презентовать свой товар на своей точке.

Доверие к клиенту – это тоже часть политики «ВкусВилла». Клиент может вернуть товар, объяснив причину, при этом не предъявляя чек. Коллеги уверяли директоров, что такая политика приведет к разорению бизнеса, но не привело: всего 0.05% списаний приходится на подобные «возвраты», зато клиент всегда уверен в своих правах, возможностях и дружелюбном отношении работников «ВкусВилла».

Помимо доверия к персоналу и клиентам, существует также и доверие к своим поставщикам.
Вместо обычной приёмки товара, товар просто привозится в магазин ночью, когда даже сотрудников нет на местах. Водитель сам открывает магазин, снимает сигнализацию, после чего оставляет товар вместе с накладной в зоне приёмки, после чего закрывает магазин и уезжает.

По сути, это идеальная схема для постоянного воровства, но нет! Благодаря продвинутой IT-системе товар находится в постоянно действующей «зоне слежения», и понять, когда именно исчезла, например, коробка с икрой становится очень просто. Воровство сведено к минимуму.

Во «ВкусВилле» нет дресс-кода, графика работы, штрафов и нет никакого бюджета на каждую точку. Все точки практически полностью автономны, и каждый отдел тратит столько, сколько хочет и на то, на что он хочет. Таким образом поддерживается оптимальное удовлетворение всех запросов клиентов, ведь где-то лучше берут молочные продукты, а где-то берут исключительно рыбу, не желая брать другие товары.

Финансовый контроль, конечно, есть – всё происходит благодаря всё той же IT-системе.

Нет системы планирования, принятой в обычной сфере торговли, но есть система планёрок, в которой участвуют технологи. Каждый понедельник обсуждаются жалобы клиентов и варианты разрешения проблемных ситуаций.

В 2016 году была внедрена большая система обещаний – это альтернатива обычной системе управления.
Обещание – это цель, которая ставится перед сотрудником, обещание нужно выполнить в любом случае. Таким образом во время работы цель остаётся всего одна – выполнить одно обещание, что обеспечивает сфокусированную и планомерную работу над конкретной проблемой, без ненужной пустой траты времени и сил.

В отношении персонала в компании действует метод задвоения. Это работает так, что когда сотрудник перестает справляться с возросшими объемами работ, этот работник «задваивается», то есть появляется точно такой же работник с точно таким же руководителем, направленные в помощь людям, которые не успевают. Та же самая практика реализуется и в помощи поставщикам, чтобы не создавать монополию внутри компании.

Во «ВкусВилле» нет вечного для ритейла противостояния между отделами развития (открытие новых точек) и управления (управление розницей).

Как не плодить убыточные точки? Управлять только теми, которые выполняют плановые показатели? Как избежать взаимных обвинений: «Вы открылись не там!», «Вы не умеете управлять, вот и показатели низкие!»?

В компании нашли решение проблемы еще во времена «Избенки», отказвшись от модели развития, когда раскрутка магазина считается делом розницы, и стали передавать туда уже раскрученные точки. У отдела развития появились собственные продавцы — лучшие из лучших (с заработной платой от 100 тысяч рублей). Максимальный срок раскрутки магазина — 38 дней. Если за это время точку не удается вывести на плановые показатели, она закрывается. В среднем раскрутка занимает две-три недели.

Также основатели «ВкусВилла» дают несколько советов о том, какие вещи нужно применять в своём бизнесе, чтобы начать дружить с покупателями.

Во-первых, нужно использовать любое пространство: будь то чек, упаковка или просто торговый зал. Номера телефона и сайта недостаточной, нужен четкий призыв повлиять на ассортимент и отдача для каждого клиента.

Во-вторых, прямые линии с руководителями сети – это обязательный пункт в развитии доверия у клиентов.

В-третьих, обязательным является положительный фитбек: нужно давать покупателям знать о том, что изменилось благодаря их вмешательству.

Также существуют некоторые правила, которые помогут вам избежать распространенных ошибок в классическом бизнесе, связанных с потребительским терроризмом, которых буквально чудом удалось избежать «ВкусВиллу».

Первое правило – «Не платите за молчание»

Как-то раз один блоггер заявил, что нашел в твороге от «ВкусВилл» засохшего таракана. За молчание было запрошено всего 50 тысяч рублей. Когда директоры поняли, с кем имеют дело, общение было тут же прекращено, а расследование по делу таракана заработало в полную силу.

В итоге было выяснено, что таракан реально был – он просто залез в упаковку без самого творога на базе производителя пластиковой тары. Остался там, после чего уже в упаковку с тараканом на другом заводе положили творог.

От производителя была запрошена дополнительная герметичная упаковка для пластиковой тары, а история про засохшего таракана так и не нашла своей огласки.

Второе правило – «Удивляйте террористов»

Как-то раз на горячую линию позвонила дама, которая сломала зуб косточкой в готовом продукте. По её заявлению, лечение обойдется в 80 тысяч рублей, а её муж, работающий на «Первом канале», с удовольствием осветит тему с отвратительными товарами «ВкусВилла», если деньги не будут переведены.

Каков был ответ «ВкусВилла»? Ответ был прост: «К вам приедет юрист по делам общения с клиентами и поможет вам составить акт для того, чтобы судиться с нами. После положительного решения суда, лечение будет оплачено».

Как итог, после такого заявления дама просто перестала выходить на контакт с ритейлером, а «Первый Канал» так ничего и не показал о «ВкусВилле».

Третье правило – «Умейте признавать ошибки, но если ошибки нет, то защищайтесь только на законных основаниях»

Здесь автор говорит лишь одно: «В той истории с тараканом ритейлер только выиграл, потому как не только не запятнал свою честь, сразу дав истории огласку, но и исправил производственную проблему, которую исправить было необходимо. Всё было проведено на основании законов, и всё в итоге вышло компании в плюс.»