Лидер и команда

Для будущих лидеров и лучших сокомандников на конкурсах, в универе и практике

Мастрид о лидерстве, корпоративной культуре и развитии в этой сфере. Читайте совместно с материалом о фасилитации и сборах.

Статья о том, кто такой лидер, почему лидерство стало ключевым качеством для развития организаций, каких людей брать в команду и по какой причине корпоративная культура побеждает стратегию. Человек по умолчанию не умеет эффективно работать в команде, развивать социальные проекты как лидер, не понимает значение корпоративной культуры и как её менять.

Исправляем это среди сообщества РПВшников. Основано на наших материалах, опыте и МК Марины Дорофеевой «Лидерство и командообразование в юридической практике».

Методы управления

Не развивайте команду без методологии — хорошего выйдет мало. Есть ряд инструментов управления социальным проектом, которые следует понимать и сочетать:

1. Администрирование: управление людьми с помощью норм. Регламенты нужны и помогают принимать решения: в вашем приюте для бездомных пьянствовал жилец — вы не хотели его просто за это выгонять. Потом вы разработали правила, всех с ними ознакомили и теперь можно легче принимать такие неприятные, хоть и важные для общежития решения — но не перебарщивайте
2. Классический менеджмент: «планирование, организация, мотивация, контроль». Одна задача — один ответственный, достижимые и измеримые цели, KPI, дедлайны, последовательности… Ничего удивительного и сложного, хоть даже такую базу соблюдают не все за креслом «директора», но выкладывайтесь ради 3 варианта:
3. Лидерство: управление действием — создание команды, которая сама движется к заданным целям

Лидер и его качества

Лидер — человек, который меняет мир вокруг себя и двигает человечество вперёд. Лидерство не совсем изученная история, но есть ряд качеств, по которым определяется лидер:

1. Ответственность. Отвечает не только за свои решения, но и за свою команду: он берёт ношу каждого на себя и несёт самостоятельно, не чувствуя себя жертвой обстоятельств
2. Вера в своё дело. Воспринимает «дело» как благо для людей, не ждёт разрешения и подходящего момента, а движется к цели
3. Забота о команде. Создаёт круг безопасности — атмосферу, в которой его команда может творить, придумывать идеи и решать проблемы. В такой атмосфере есть место доверию и нет места страху и агрессии
4. Эмоциональный интеллект. Менеджеры топовых компаний отличаются от остальных эмоциональной устойчивостью и осознанностью, чуткостью к окружающим
5. Эффективное мышление. Лидер мыслит креативно, критически и стратегически. Современные организации работают в ситуации крайней неопределённости, где особенно значима быстрая обработка фактов — успешная стратегия развития организации зависит от того, как эффективно мыслит её лидер и какими инструментами мышления пользуется
6. Навык извлекать уроки из ошибок. Лидер благодарен своим поражениям, ведь он делает из них выводы, которые помогают ему совершенствоваться. Ему важно постоянно идти дальше и вести команду, продолжая приносить пользу человечеству

Перечень не исчерпывающий: значима и «внутренняя сила» — его видение и уверенность в себе; способность слышать, но не слушаться других; харизма — навык вдохновлять и увлекать сильных людей. Это связано с вызовами и факторами стресса любого руководителя:

1. Огромное количество входящей информации
2. Много общения
3. Постоянная ответственность за организацию, проекты, решения и их развитие
4. Руководитель — «параноидальная» профессия, тревога для него — «профессиональный навык»
5. Одинокая работа: на него часто обижаются, из-за чего общаются меньше
6. «Эмоциональное донорство» — руководы чаще других разрешают конфликты и поддерживают сокомандников, распыляя свой внутренний ресурс
7. Мало похвалы: со стороны польза и объём вашей работы не так очевидны

Лидерство — ключевой навык для развития организаций

Мир вчера — SPOD-мир: прогнозируемый, с фиксированными целями, предопределёнными процессами, предсказуемым результатом. В нём достаточно придумать плановую стратегию и спокойно достигать целей.

Мир сегодня — VUCA-мир: изменчивый, сложный и неясный. Для вука-мира характерны «чёрные лебеди» — явления, возникающие из ниоткуда, сильно меняющие нашу жизнь: ковид, война, кризисы, для юристов это развитие LawTech — софта, который заменяет их

Чем занимается лидер

1. Определение вектора — стратегическое планирование с привлечением команды
2. Принятие ключевых решений — их не должно быть много, микроменеджмент — зло
3. Организация командной работы — распределение направлений работы, кадровые вопросы
4. Донесение до команды общей картины, погружение её в контекст, структурирование взаимодействия внутри команд
5. Регулировка «темпа» работы
6. Вдохновение и поддержка
7. Контроль и анализ результатов
8. Решение сложных вопросов и конфликтных ситуаций
9. Учёба, изучение тенденций и новых методов, общение с коллегами из других организаций
10. Общение с ключевыми стейкхолдерами: руководителями, чиновниками…

Ошибки руководителя

1. Пытается сделать всех сотрудников счастливыми и всем понравиться. Если все довольны руководителем — это скорее плохо, чем хорошо, и означает, что люди рядом с ним не растут и стагнируют. Как правило, нужно лёгкое недовольство. Не бойтесь давать отрицательную обратную связь — только критикуйте всё кроме человека
2. «Ошибка основателя»: руководитель работает централизованно, мало делегируя работу и мало держа сотрудников в подчинении — основатели, которые на старте проекта сами выполняют задачи из кучи блоков, должны вовремя передавать свои полномочия, обучать команду, давать ей больше ответственности
3. Чувствует себя жертвой обстоятельств. Реальность — искусство возможного: многим НКО тяжело, например, собирать деньги на помощь инвалидам, но их команды собрались не для того, чтобы жаловаться на обстоятельства, на которые они не могут повлиять: люди, которые не делают пожертвований, не понимая как это важно, относятся к НКО с подозрением. Руководителю больше других важно думать над тем, что он может сделать, чтобы добиться целей, в рамках имеющейся фабулы + не стоит абсолютизировать факты: если не оправдывать бездействие, всегда можно найти нестандартные пути
4. Оптимизм на короткой дистанции, в отношении тактических задач, и пессимизм в больших вещах. Должно быть наоборот: руководителю следует быть уверенным оптимистом в стратегии и говорить: «У нас всё получится», но оставаться скептиком в тактике и быть внимательным к деталям. Например, если вы делаете сайт проекта — не переживайте за то, что его будут делать несколько лет, а беспокойтесь о команде, которая будет его разрабатывать
5. «Все доделаю и выдохну» — такого никогда не бывает в хорошем социальном проекте: не мерьте своё душевное равновесие будущими вещами, а наслаждайтесь процессом
6. Декларации о намерениях вместо планов: если вы о чём-то поговорили и договорились — вы берёте обязательство исполнить это, иначе неисполнение демотивирует вас и окружающих
7. Эмоциональная нестабильность. Не качайтесь из стороны в сторону: сегодня мотивируете всех, а завтра говорите, что ничего не получится — лучше будьте умеренно счастливым
8. Не соотносит усилия и результаты
9. Кадровые ошибки

Кого брать и не брать в команду

Есть базовые вещи найма, которые важно знать, например «Нанимайте, не торопясь, — увольняйте быстро». В SMM важнее всего писать текст, а не красиво его оформлять или управлять каналом — ищите тех, кто хорошо пишет. Этому тяжело научить, а всему остальному легко. Руководствуясь этим и давайте тестовое задание.

В социальные проекты (те же студ. организации, или команды на конкурс) набирайте чётких и чувствительных, человечных и профессиональных, здравомыслящих (прагматичных) идеалистов.

Берёте человека — учите навыкам. Хороший человек — «профессия». Никакая экспертность не покрывает вред для команды от токсичного человека в атмосфере и драйве. В лучшем случае команда превратится в группу поддержки сотрудников, которая большую часть времени тратит на выяснения отношений по пустякам, а не на работу. В худшем — команда распадётся.

Если в команде вы деструктивны и неэффективны как руководитель — рефлексируйте и совершенствуйтесь.

С кем работать

Берите на работу тех, кто:

1. Привык доводить начатое до конца
2. Ориентирован на рост
3. Эмоционально устойчив
4. Позитивен / жизнерадостен
5. Чьи ценности совпадают с ценностями организации
6. Готов принять принципы работы

С кем не работать

«Бездарные люди — обыкновенно самые требовательные критики: не будучи в состоянии сделать простейшее из возможного, и не зная, что и как делать, они требуют от других совсем невозможного» — Василий Ключевский. Признаки деструктивных сотрудников:

1. Много раздражения, замечаний ради замечаний
2. Всё не устраивает — фокус на недостатках других
3. Предлагает уволить других
4. Открытые письма и воззвания
5. Обесценивание чужой работы (иногда и своей)
6. Категоричность: «все вопросы принципиальны»

Корпоративная культура

Хороший руководитель амбициозной юрфирмы с бережным отношением к доверителю проиграет без корпоративной культуры — тех ценностей, мифов и ритуалов, принятых в организации, отражающих её индивидуальность. Корпоративная культура во многом формируется лидером. В ней выделяют две части:

1. Внутренние ценности: стиль поведения, традиции, корпоративные праздники
2. Внешние проявления: миссии, девизы и лозунги, корпоративный стиль

Сейчас популярна концепция пяти уровней корпкультуры по книге «Лидер и племя» — прочитайте её, если нравится то, о чём идёт речь в статье, и хотите разобраться в том, как повышать уровень культуры в своей команде:

1. Красный — отчуждённость, отчаянная враждебность, «жизнь отстой». Уровень агрессии, где члены коллектива отчуждены друг от друга, враждуют, конфликтуют за ресурсы и внимание лидера. Такие волчьи стаи распространены в маргинальных сообществах и криминале
2. Янтарный — разобщённость, «моя жизнь — отстой». Уровень догмы, ритуала и жёсткой иерархии: «я начальник, ты дурак». Люди разобщены и не понимают свою ценность: каждый чувствует себя апатичной жертвой, т. е. приходит на работу, отбывает рабочее время, получает награду и не горит целью своей компании
3. Оранжевый — индивидуализм, одиночество воина, «я крутой, они — нет». В оранжевой культуре конкуренции собираются профессионалы-карьеристы — талантливые и амбициозные люди, — другие не уживаются. Почти все юрфирмы России/Украины состоят из таких «одиноких звёзд», которые могут быть великолепны в практике — выигрывать процессы, зарабатывать репутацию себе и фирме, но страдать при этом, за лихорадочной активностью прятать своё разочарование. Культура без чувства локтя: сотрудники не испытывают сопричастности к чему-то большему, их интересуют только деньги и репутация
4. Зелёный — партнёрство, гордость за племя, «мы крутые, они — нет». В зелёных коллективах-«семьях» есть культ миссии, духовные ценности, идеалы. Драйвер членов — командная конкуренция и девизы: «Мы делаем мир лучше», «У нас уникальная система ценностей», «Мы приносим пользу человечеству»
5. Бирюзовый — простодушное удивление, «жизнь — прекрасна». Уровень головокружительных результатов. Команды на этом уровне не хотят составлять конкуренцию — они лишь приносят пользу. Бирюзовые организации, как правило, состоят из лидеров, вдохновлённых одной целью

Принципы хорошей команды

Приказ — отказ от лидерства. Давайте свободу, обозначайте рамки:

1. Специализация — разделение компетенций. Принимаем решения в тех вопросах, в которых разбираемся. Кто занимается задачей, тот и принимает решение
2. Соответствие полномочий и ответственности
3. Споры и критика необходимы до принятия решений, а не после. Если решение принято, то мы выполняем его как одна команда, независимо от нашей позиции
4. Принимаем ответственность на себя и не ссылаемся на внешние обстоятельства
5. Мерим работу по результату, а не по усталости
6. Терпимость к неудаче и нетерпимость к некомпетентности: если человек накосячил и думает о том, как этого не допустить, — супер; если он думает о чём-то другом и оправдывается — плохо

Будьте жёсткими в принципах и уважении и гибкими в методах — такт и твёрдость:

1. Делегируйте не метод: «делай так и так», а результат: «должно быть сделано то-то», а выбор метода оставляйте на усмотрение сотрудников
2. Относитесь к причастным к вам не как к исполнителям, а как к части большой команды, «совладельцам»
3. Доносите до всех «большую картину»: действительно ценный сотрудник — тот, кто может соотнести свою узкую область со всей работой организации
4. Доверительная атмосфера — члены команды должны знать, что вы им доверяете

Как развивать хорошую атмосферу

1. В главном — единство, в спорном и второстепенном — свобода во всём
2. Доверие и поддержка — подтверждайте их не разговорами о намерениях, а поведением во время и после конфликтов
3. Отсутствие формализма
4. Внятная цель, которую все понимают одинаково
5. Никаких деклараций вместо планов: план — это не документ, а обязательство
6. Распределение ролей, максимально соответствующее навыкам и личным особенностям
7. Внятное планирование и разбор промежуточных результатов
8. Участие в принятии решений
9. Право на ошибку (у вас тоже есть такое право)
10. Акцентируйте внимание на показателях эффективности команды, а не отдельных людей
11. Не бойтесь показать свою слабость и незнание

Выводы

Лидерство — способность объединить людей на многие годы. Лидер не придумывает великие идеи, а создаёт условия для их появления. Лидерство предполагает, что коллектив остаётся с лидером несмотря ни на что.

Организационная миссия лидера — создать такую корпоративную культуру, в которой каждый рядом с лидером станет великим в порядке закономерности, а не в виде исключения.

Лидерами не рождаются — они делают себя сами.

Мастриды

Ряд из этих книг повлиял на формирование и развитие команды РПВ — они проверены нашим опытом. Наш призыв к действию: прочитайте хотя бы одну из них:

1. «Лидер и Племя. Пять уровней корпоративной культуры» — Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт
2. «Доставляя счастье» — Тони Шей
3. «Как работает Гугл» — Джоанн Харрис
4. «Открывая организации будущего» — Фредерик Лалу
5. «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» — Тао Тянь
6. «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» — Евгений Карасюк
7. «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты» — Саймон Синек