НЕПОТИЗМ (СЕМЕЙСТВЕННОСТЬ) ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ
Как утверждали авторы статьи, которую мы рассмотрели в посте понедельника, семейные компании действительно могут быть уязвимы с точки зрения качества менеджмента, если предпочтение при выборе CEO или топ-менеджеров отдается семейным связям, а не профессиональным качествам. Это связано с тем, что такой подход может создать проблемы, связанные с отсутствием компетентности, неопытностью или непрофессионализмом в управлении. Давайте скорее к аргументам и реальному примеру. Итак, с чем имеют дело клановые по своей структуре и реализации бизнеса организации?
Наиболее часто встречающееся явление - это отсутствие необходимой компетенции. Выбор руководителей, исходя из семейных связей, зачастую приводит к тому, что на ключевых постах оказываются люди, не обладающие нужными знаниями и навыками для управления. Это - прямой путь к снижению эффективности компании и принятию неоптимальных стратегических решений.
Проблема, связанная во многом с предыдущей, но вынесенная отдельно - необъективное принятие решений. В семейных компаниях, где управление передается по наследству, могут возникать ситуации, когда руководители принимают решения, основываясь на личных отношениях или эмоциях, а не на объективной оценке ситуации и бизнес-реалиях. Это может негативно повлиять на стратегическое развитие компании.
Следующая проблема, должна быть названа не иначе как «эпидемия», так как она свойственна подавляющему большинству семейно-клановых бизнесов - отсутствие прозрачности и отчетности. Семейные компании часто страдают от недостатка прозрачности и отчетности, что может приводить к отсутствию внешнего контроля и уменьшению ответственности руководства.
Отсутствие новых идей. При преобладании семейного управления компаниям может не хватать инноваций и новых подходов к бизнесу. Дети и родственники, занимающие руководящие посты, могут быть привержены старым методам управления и не готовы к переменам.
Эта итальянская компания Gucci может вполне послужить классическим примером того, как семейственность в управлении может привести к кризису и ослаблению позиций компании на фоне более организованных конкурентов. В 1980-1990-е годы Gucci находилась в глубоком кризисе из-за конфликтов между членами семьи, которые занимали ключевые посты. Компания была основана Гуччио Гуччи в 1921 году, и после его смерти управление перешло к его сыновьям. Со временем начались споры между братьями и их потомками за контроль над компанией. В результате этого в управлении Gucci оказались люди, не обладавшие необходимыми навыками и профессионализмом. К тому же, семейные разногласия привели к ряду ошибок в стратегии компании и потере контроля над брендом. Эти проблемы открыли дорогу для французского гиганта LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), возглавляемого Бернаром Арно, который сумел выстроить профессиональное руководство и создать систему менеджмента, основанную на профессионализме и объективных критериях отбора. В отличие от семейного подхода Gucci, LVMH делала ставку на привлечение профессионалов и квалифицированных управленцев, что позволило компании стать лидером на рынке предметов роскоши.
Положение Gucci стало настолько критическим, что семья была вынуждена продать контрольный пакет акций компании инвестиционному фонду Investcorp. В конце концов, компания была приобретена François Pinault и включена в состав группы Kering, что стало завершением эры семейного управления. Какие напрашиваются выводы?
Вывод первый. Пример Gucci демонстрирует, как семейные разногласия, отсутствие профессионализма в управлении и неспособность адаптироваться к изменениям могут ослабить позиции компании на рынке.
Вывод второй. Семейные компании могут выигрывать в плане брендинга и преемственности, но они уязвимы с точки зрения стратегического управления, если отбор руководителей основывается на родственных связях, а не на профессионализме.
Вывод третий. Организации, такие как LVMH, которые фокусируются на профессиональном менеджменте, внедрении прозрачных процессов и привлечении квалифицированных специалистов, получают конкурентное преимущество и могут вытеснять менее эффективные семейные компании.
Как семейной компании найти в себе силы к переходу к профессиональному корпоративному управлению?
Переход от семейного управления к профессиональному корпоративному управлению может быть сложным, но крайне важным шагом для долгосрочного успеха компании. Я бы выделил несколько ключевых рекомендаций и шагов, которые помогут семейной компании найти силы для этого перехода и внедрить более эффективную систему управления:
Шаг первый: осознание необходимости изменений
Признание слабых мест: первым и самым важным шагом является осознание членами семьи, что семейная структура управления может препятствовать дальнейшему росту и успеху. Важно признать, что профессиональные управленцы с экспертизой и опытом могут лучше справляться с некоторыми задачами.
Разглядеть проблемы, вызванные семейным управлением: понять, что семейные конфликты, личные предпочтения и отсутствие профессиональной квалификации могут снижать эффективность принятия решений и конкурентоспособность компании.
Шаг второй: установление четкой разделительной линии между семьей и бизнесом
Разделение ролей: важно четко разделить семейные интересы и бизнес-управление. Это может включать ограничение числа членов семьи, вовлеченных в операционное управление компанией, и создание правил для их работы, основанных на объективных критериях.
Совет директоров: семейным предприятиям полезно создать независимый совет директоров, состоящий из опытных профессионалов и внешних экспертов, которые могут принимать взвешенные решения, руководствуясь интересами компании.
Шаг третий: привлечение внешних профессионалов
Найм опытных специалистов: важно нанимать внешних профессионалов с богатым опытом в управлении, которые могут привнести свежий взгляд на стратегию, финансы и операционные процессы. Например, на должности CEO, CFO, COO, маркетинговых директоров и других ключевых постов.
Развитие делегирования полномочий: привлеченные специалисты должны получать реальные полномочия для принятия решений. Для этого необходимо установить доверие и делегировать ключевые управленческие функции профессионалам, а не удерживать их внутри семьи.
Шаг четвёртый: переход на корпоративное управление
Принятие на деле корпоративных принципов управления: это включает внедрение системы отчетности, прозрачности, управленческих стандартов, а также создание четких стратегий роста и развития компании. Использование принципов корпоративного управления также подразумевает наличие независимых аудитов и оценки результатов.
Четкие регламенты и процедуры: для перехода на корпоративное управление важно разработать внутренние правила, которые обеспечат более формализованное принятие решений и ограничат влияние семейных связей на стратегию бизнеса.
Шаг пятый: создание наследственного плана
Подготовка нового поколения: если компания планирует сохранить участие семьи, важно, чтобы следующее поколение членов семьи получало необходимое образование и профессиональный опыт до вступления в бизнес. Они должны развиваться как профессиональные управленцы, а не просто как члены семьи.
Преемственность: создание четкого плана преемственности для передачи власти следующему поколению или профессиональным руководителям. Это может включать создание фонда семьи или трастов, которые управляют семейными интересами в бизнесе, не вмешиваясь в его операционную деятельность.
Шаг шестой: открытость к изменениям и инновациям
Поддержка изменений: семья должна быть готова к тому, что изменения в управлении могут привести к нововведениям, более строгому контролю и необходимости изменять привычные методы работы.
Культурные изменения: компания должна быть готова к тому, что новые управленческие подходы могут потребовать изменения корпоративной культуры, что может быть сложным процессом, но необходимым для адаптации к новым условиям.
Шаг седьмой: обучение и развитие
Повышение квалификации: члены семьи, которые продолжают участвовать в управлении, должны стремиться к постоянному повышению квалификации. Это может включать бизнес-образование (MBA, курсы по корпоративному управлению), консультирование с внешними специалистами и обучение современным методам управления. К чести отечественной индустрии бизнес - образования стоит заметить, что она шагнула достаточно далеко и целый ряд бизнес-школ предлагают довольно конкурентный продукт.
Работа с консультантами: привлечение внешних консультантов может помочь семье разработать эффективную стратегию перехода к корпоративному управлению, минимизируя конфликты и обеспечивая наилучшие результаты.
Шаг восьмой: переход на публичное владение
IPO или частичное размещение акций: один из способов усилить корпоративное управление — это частичное или полное публичное размещение акций. Это автоматически повышает требования к прозрачности и отчетности, вводит внешних акционеров и снижает влияние семьи на стратегические решения.
Одним из известных примеров семейной компании, которая успешно внедрила корпоративное управление, является Salvatore Ferragamo, итальянский бренд люксовой обуви и аксессуаров. Семья Феррагамо осознала необходимость перехода к более профессиональному управлению и наняла внешних управленцев, чтобы вывести компанию на новый уровень. Это позволило бренду стать публичной компанией и успешно конкурировать на глобальном рынке. Компания также разработала преемственный план, который сочетает интересы семьи с профессиональным управлением, что позволило сохранить семейные традиции, не жертвуя эффективностью бизнеса.
Переход от семейного к корпоративному управлению конечно потребует осознанного, постепенного и структурированного процесса. Но это будет однозначно важным шагом для роста и развития компании, улучшения ее конкурентоспособности и повышения профессионализма в управлении. Принятие более объективных и профессиональных управленческих решений, привлечение экспертов и прозрачность управления являются ключевыми элементами для достижения успеха в этом переходе. Согласны?
Подкаст "Полка экономиста": авторский обзор полезной экономической литературы доступен на Яндекс Музыке и Apple Podcasts