Стиль лидерства

глава из книги Г.Фергюсона "Динамическое лидерство", 2012 г.

Вступительное предостережение

Это одна из тех глав, которые сначала идут одним путем, а потом заканчиваются другим, так что будьте готовы. Некоторым читателям очень понравится первая часть, а другим, наверное, не понравится, и они захотят, чтобы я ее вообще опустил. Однако, читателям, которым не понравилась первая часть, очень понравится последняя часть, а тем, кому понравилась первая часть, вполне может не понравиться последняя часть. Надеюсь, что большинству читателей понравятся обе. Пожалуйста, прочитайте всю главу, прежде чем делать выводы о материале и его авторе! Гарантирую, что вам это не покажется скучным.

Стили лидерства

В мире бизнеса

Одна из самых полезных книг о бизнесе, которую я когда-либо читал, в особенности из-за ее применимости к нашему движению до потрясений 2003 года, - "Primal Leadership" (Издательство Гарвардской Школы Бизнеса, 2002). Книга была выпущена консорциумом писателей во главе с Гоулманом, Бояцисом и Макки. Гоулман, несомненно, известен своими исследованиями и работами о важности обладания и применения лидерами эмоционального интеллекта, предмета, который занимает наибольшее внимание в "Primal Leadership". Авторы и их команда проанализировали данные в предварительно определенном и систематическом порядке из почти пятисот глобальных компаний и организаций для того, чтобы измерить их эффективность. Чтобы определить, какие личные лидерские способности привели к выдающимся результатам в этих организациях, они сгруппировали способности в три категории: чисто технические навыки, такие как бухгалтерский учет или бизнес-планирование; когнитивные способности, такие как аналитическое мышление; и черты, демонстрирующие эмоциональный интеллект, такие как самосознание и умение строить отношения.

Прим. пер.: "Primal Leadership" на русском языке опубликовано издательством Альпина под названием: Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. См. ссылку.

Проще говоря, руководители компаний должны знать свой "бизнес", что определяется характером компании, которую они возглавляют; они должны обладать достаточно высоким интеллектом (IQ), и они должны обладать хорошим эмоциональным интеллектом (EQ). Авторы использовали термин "первичное лидерство", чтобы определить черты, которые, по их мнению, имеют первичное (первостепенное) значение в лидерстве. Их вывод заключался в том, что использование эмоционального интеллекта является первичным, в двух смыслах: Это и изначальный, и самый важный акт лидерства. Даже если лидеры будут выполнять все остальное правильно, но потерпят неудачу в этой первостепенной задаче руководства эмоциями своих сотрудников в верном направлении, все равно ничто из того, что они делают, не сработает так же хорошо, как это могло или должно было быть.

В начале книги, описываются и оцениваются шесть стилей лидерства по их эффективности. Как утверждается, четыре из них создают своего рода резонанс, который повышает производительность, в то время как два других, называемых диссонирующими стилями, предназначены исключительно для чрезвычайных ситуаций, и даже в этом случае применяются очень щадяще и очень осторожно.

Лидерские стили в международных церквях Христа

Неудивительно, что все шесть стилей можно найти в Библии и в нашем движении. Тем не менее, будьте готовы к шоку, пока мы исследуем эти стили и то, как они применялись в нашем движении в первые два десятилетия или около того (особенно в 1980-х и 1990-х годах, когда Бостонская Церковь Христа и Церковь Христа Лос-Анджелеса обладали повышенным влиянием). Хотя авторы оценивают каждый стиль по его эффективности, я намеренно перечисляю стили в случайном порядке, чтобы вы могли прийти к собственным предварительным выводам о том, какие стили мы когда-то использовали больше всего.

Один из стилей называется товарищеским. Лидер, использующий его, лично выстраивает отношения с теми, кто находится под его или ее руководством, а также помогает им налаживать взаимоотношения друг с другом в рамках организации. Эмоциональные потребности людей в компании ценятся выше, чем рабочие цели. Другой стиль называют амбициозным Скорее всего, вы догадаетесь, что он представляет собой: Цели и достижения (часто краткосрочные) являются основой этого стиля, и его обычно использует лидер, который сам задает темп. Авторы отмечают, что у таких лидеров часто недостает сочувствия, из-за чего они довольно легко могут не заметить нарастающих проблем, с которыми сталкиваются люди, призванные выполнить поставленные лидером задачи. Третий стиль - обучающий. Этот подход также можно назвать наставничеством, так как лидер концентрируется на оказании помощи людям в развитии их способностей и достижении их собственных целей. Четвертый стиль - это авторитарный стиль, которому отдают предпочтение лидеры, стремящиеся жестко контролировать любую ситуацию и внимательно следить за ней. Те, кто находится под таким руководством, не сомневаются в том, кто здесь главный. Пятый стиль - это идеалистический стиль, похожий на стиль обучения, но применяемый к организации в целом. Лидер-визионер постоянно поддерживает долгосрочные возможности организации в сердцах и умах людей на всех ее уровнях. Последний стиль руководства - демократичный. Как вытекает из этого термина, данный подход подразумевает командное лидерство на различных уровнях, которое помогает определить направления деятельности организации.

Как бы вы классифицировали применение этих шести стилей ведущими лидерами нашего движения на протяжении большей части нашей истории (за исключением периода после 2003 года)? Уделите время их расстановке, прежде чем читать дальше. ( Ждём, ждём, ждём ... ) Я попросил несколько групп из сотрудников церквей оценить использование этих шести стилей в прошлом, и результаты оказались очень похожими друг на друга. Несмотря на то, что в рейтинге были некоторые вариации между стилями один и два, эти же два стиля всегда занимают верхние строчки. По крайней мере, лидеры понимают, как руководили мы и как руководили нами, даже если мы не полностью осознаем эффективность (или отсутствие таковой) наших подходов к лидерству. Опрошенные мной церковные группы последовательно оценивали наши преобладающие стили лидерства в таком порядке:

1. Авторитарный
2. Амбициозный
3. Идеалистичный
4. Обучающий
5. Товарищеский
6. Демократический

Как их оценили вы?

Отрезвляющим фактом является то, что авторы "Primal Leadership" описывают авторитарный и амбициозный стили, как диссонирующие, которые следует использовать очень редко и с осторожностью. И все же в течение многих лет, лидеры нашего движения сосредоточились на двух наиболее потенциально опасных стилях. Этот факт был очень тревожным для меня, когда я впервые прочел книгу (до 2003 года), но это помогает объяснить ту сильную реакцию, которую многие из наших членов испытывали к своим лидерам в церковном служении, когда вспыхнула огненная буря. Они чувствовали, что их вели таким образом, что это причиняло им вред, и вряд ли можно не согласиться с их выводом. Думаю, будет справедливо сказать, что на каком-то уровне почти все мы - как лидеры, так и не лидеры - пережили такое разрушительное лидерство со стороны кого-то "над нами" в церкви. Боже, если бы эти диссонирующие стили использовались с осторожностью и крайней редкостью, а не смело и произвольно! Я рекомендую прочесть "Primal Leadership" для дальнейшего изучения шести стилей лидерства, наряду с большим количеством интересной и полезной информации о лидерстве в целом. Как я уже говорил, это одна из лучших книг о бизнесе, которую я когда-либо читал, особенно с точки зрения ее актуальности для прошлых подходов нашего движения к лидерству.

Военная модель

Этот довольно шокирующий раздел будет сопровождаться дальнейшим объяснением того, что, хотя эти факты в целом были правдой, они не были универсальной правдой (я надеюсь, что мои слова помогут вам прочесть это без того, чтобы обороняться или быть слишком критичными в отношении рассматриваемых вопросов). Удивительно, но мне потребовался, по меньшей мере, год после прочтения книги, чтобы задать вопрос, который просит ответа: "Почему мы так упорно держались за авторитарный и амбициозный стиль управления?" Ответ (который сейчас для меня очевиден, но не тогда) заключается в том, что основным подходом нашего движения к лидерству была военная модель - тот самый термин, который авторы используют для дальнейшего описания авторитарного стиля лидерства. Я не думаю, что это слишком сложно выяснить, почему так получилось. Наш самый влиятельный лидер прошлого, Кип МакКин, воспитывался в военных условиях отцом, являвшимся кадровым военным чрезвычайно высокого ранга. Я не буду углубляться в этот вопрос дальше, но достаточно сказать, что наша модель лидерства была больше похожа на военную модель, чем на любую другую.

Несколько лет назад, когда я был консультантом группы лидерства в одной из наших больших церквей, я спросил членов группы, почему они думают, что мы так сильно придерживались военной модели лидерства. Я также попросил эту группу перечислить свидетельства того, как военная модель проявлялась в нашей прошлой церковной структуре и атмосфере, а также попросил братьев по служению в моей домашней церкви внести такой же вклад. Вот некоторые из свидетельств, упомянутых этими двумя группами:

1. Иерархическое руководство, с четко определенной системой подчинения.

2. Высокий уровень дисциплины, требуемый от людей, с применением корректирующей дисциплины, часто применяемой в случае нарушений - зачастую в групповой обстановке.

3. К любому, кто беспрекословно не подчинялся руководству, относились в лучшем случае с нетерпением, а в худшем - с резким неодобрением.

4. Миссия, безусловно, ценилась больше, чем потребности отдельных лиц. Лидеры (в том числе нештатные) должны были приносить некоторые значительные жертвы на благо миссии. Матфея 6:33 был нашим основным проходом в исполнении этих просьб.

5. Однако ранг имел свои привилегии. Иными словами, "лейтенант" (сотрудник более низкого ранга) получал свои приказы о марше (перемещении) без права голоса в решении, в то время как "полковник" включался в решение и имел больше возможностей для получения права на отказ.

6. Сильный упор на конформизм (что эффективно закрывает людей).

7. Чувство патриотизма поощрялось и вознаграждалось до такой степени, что часто приводило к слепой, безоговорочной лояльности.

8. Менталитет "мы - против них", который проявил себя в ряде направлений: штатные сотрудники против внештатных сотрудников; наша церковь против других деноминаций; наша община или церковная группа против сестринских общин или церковных объединений. ...

9. В крайнем случае, "они" (кем бы они ни были!) воспринимались как противники (армии сражаются с врагами, в конце концов). В военной среде каждый склонен восприниматься либо как союзник, либо как враг - они либо с нами, либо против нас. А в аналогичном отношении даже наши союзники воспринимались как сильные или слабые. (Могут ли они помочь с миссией или нет?)

10. Адаптируйтесь и преодолевайте независимо от того, какова цена - даже когда вам больно или это кажется несправедливым. (В армии члены низшего звена не имеют абсолютно никакой возможности влиять на политику или менять ее).

11. Недоверие или обида на тех, кто поднялся на более высокие позиции (а с другой стороны, зачастую мало чувствительности проявлялось к тем, кто опустился на более низкие позиции).

12. Акцент на возможности продвижения по службе, что подпитывает эгоистичные амбиции и конкурентную атмосферу.

13. Образование или подготовка сотрудников играли важную роль в формировании кадрового резерва и помогали определять, кто ценится больше всего.

14. Чем выше вверх вы переезжали по лестнице лидерства, тем меньше вы были в контакте с чем сталкивались и как себя чувствовали люди на более низких уровнях.

15. "Military brats" и "дети царства" - понятия, применяемые сходным образом, иногда отрицательно, а иногда нейтрально (просто изображающие детей людей в любой организации).

Прим. пер: "Military brats" - (разговорный или военный жаргон) - относится к тем детям, которые выросли в семьях военных. "Братцы" носят это имя как почетный знак, часто из-за переездов, стрессов и культурного опыта, которые делают их более стойкими, чем гражданских сверстников.

16. Термин "христианин" рассматривался как обычный и слабый, но термин "ученик" был похож на призыв морпехов к "немногим, смелым, храбрым".

17. Активная работа по связям с общественностью, направленная на привлечение новых рекрутов и членов, была в высшей степени агитационной, полностью сосредоточенной на положительных сторонах и с самым лучшим выражением лица. (Некоторые респонденты даже использовали термин "пиарщики").

18. Цель военных - война! Это мышление влияет на то, как вы смотрите на потери: Отправьте их в медицинское подразделение на реабилитацию (особенно тех, кто выше по рангу), но двигайтесь дальше с теми, кто еще остался на ногах. (Это плохо соотносится с тем, что слабые незаменимы; см. 1-е Коринфянам 12:22).

19. Три основополагающие статьи нашего раннего движения, написанные Кипом МакКином, прекрасно иллюстрировали военную модель: "Революция через Реставрацию I, II, III"

Прим.: Эти три статьи, подробно описывающие историю нашего движения в понимании МакКина с 1979 по 2003 год, были написаны в 1992, 2001 и 2003 годах соответственно. (Слово "революция" в каждом из названий, в сочетании с подходом к написанию и содержанием, все они ясно показывают военную направленность, о которой мы говорим).

Божественное исцеление от лидерских болезней

Семья прежде всего!

Что мы скажем на это, заимствуя слова Павла из Послания к Римлянам 8:31? Вот некоторые из моих наблюдений о последствиях, которые принес стиль военного руководства в наших церквях; наблюдения о последствиях впоследствии; и наблюдения о праведных и неправедных реакциях, которые мы испытали в своем собственном прошлом. Во-первых, вот краткий отрывок, который я написал в книге "Золотое правило лидерства" (Golden Rule Leadership), рассматривающий вопрос о модели военного управления:

В Новом Завете есть много описаний и обозначений того, что мы обычно называем "церковью", и каждое из них имеет особое значение. Помимо термина "церковь", Божий народ в совокупности называется Царством, Телом Христовым, храмом или Божьим зданием, полем, невестой Христа и Божьей семьёй. Интересно, что некоторые склонны смотреть на церковь двумя другими способами, которые не развиваются в Писании: как на армию, на духовное завоевание мира, и как на спортивную команду. Хотя верно, что в связи с этими двумя понятиями используются метафоры, Библия не называет церковь ни армией, ни спортивной командой. Спортивное мышление служит больше нашей гордости и соперничеству, чем духу. Я думаю, что военная перспектива пролегает глубже, чем мы могли бы думать, оказывая значительное влияние на наш образ действий в попытках евангелизации мира. Военное ведомство какой-либо страны фактически не уделяет особого внимания отношениям, чтобы добиться завершения миссии, независимо от того, какой личной ценой это обойдется отдельному человеку или семье. Но военные не являются организацией, движимой Духом, и не существуют, как церковь, чтобы специально помогать слабым, больным, беспомощным и потерянным. В сущности, каждый ресурс армии направлен на захват и завоевание врага. Каждый ресурс церкви предназначен для исцеления и строительства. Мы строим семьи, которые строят деревни, оказывающие влияние на народы. Мы должны быть очень осторожны в том, как мы смотрим на церковь в целом. Аналогия с семьями является наиболее необходимой для того, чтобы направлять наше мышление о лидерстве по золотому правилу.

Остерегайтесь обобщений!

Когда вы все это читаете, имейте в виду, что не все наши лидеры следовали военной модели, а некоторые лишь частично. Обобщения по поводу стилей лидерства могут привести к повышению артериального давления, менталитету толпы и неправедности - и отступлению как от Писания, так и от здравого смысла. Это было одним из заблуждений печально известного письма 2003 года, о котором я упоминал ранее в этой книге. Оно было написано таким образом, что в нем подразумевались все лидеры, и я не хочу быть виновным в том, что делаю здесь то же самое. При этом я действительно считаю, что в прошлом у нас было слишком много лидеров в военном стиле, которые действовали практически на всех уровнях нашего руководства. Это характеризовало нас в целом, хотя было много замечательных исключений. Но кто из нас, кто был лидером в те ранние годы, может утверждать, что мы никогда в той или иной степени не практиковали руководство в военном стиле? Во многом подобное авторитарное руководство, которое я подвергал сомнению и даже презирал, я сам порой практиковал в определенной степени (к моему стыду).

Мотивации... Как такое могло произойти?

Есть причины, по которым мы поддались этой модели. Оглядываясь назад, я вспоминаю, насколько результаты были непохожи ни на что из того, что я когда-либо видел: тысячи людей крестились, десятки церквей были основаны по всему миру, бесчисленные христиане вдохновляли всех нас, поднимаясь на призыв "пойти куда угодно, сделать что угодно, отказаться от всего" ради Евангелия. Все мы хотели что-то изменить во времени и в вечности, и результаты, которые мы видели, заставили многих из нас посмотреть слишком далеко в сторону от методологии. Я не думаю, что я делал это с плохими мотивами в целом, и большинство других лидеров могли бы сказать то же самое. Мы не сидели поздно ночью, пытаясь изобрести способы причинить боль людям, но мы причинили боль многим. И мы также делали много вещей, чтобы помочь людям (что никогда не должно быть забыто или остаться незамеченным).

Другая причина, по которой я раньше не ставил под сомнение многие вещи, была моя убежденность в том, что лучшее руководство является авторитетным, не будучи авторитарным. Исследования эффективности воспитания детей наглядно демонстрируют этот момент. Авторитетный родитель, несомненно, главный, но он использует хорошие навыки общения и отношений со своими детьми. Однако авторитарный родитель - это родитель типа "либо по-моему, либо никак", предпочитающий только одностороннее общение и не уделяющий реального внимания вопросам взаимоотношений. Проблема в том, что эти два стиля в какой-то степени схожи, но совершенно не похожи в результатах, которые они дают. Иногда трудно сразу заметить разницу. И поэтому, когда дело доходило до руководства наших церквей, я не различал достаточно быстро, чтобы достаточно скоро поднять красный флаг! Это наблюдение - не оправдание, а только объяснение. Задним числом судить всегда проще.

Боль движется в обоих направлениях

Имейте в виду, что мы, лидеры, также испытали то, что причиняло нам боль, от тех, кто вел нас, и от тех, кого вели мы. Когда в 2003 году случился огненный шторм, я думал гораздо больше о том, как я причинил боль другим, чем о том, как я был ранен. К сожалению, многие из моих коллег-лидеров сосредоточились на том, как им самим было больно, и это серьезно навредило или разрушило их духовно. Я не могу никого винить в том, что я сделал неправильно, как лидер. Я сделал это - точка! Я взял на себя ответственность за свои поступки, неоднократно раскаивался в своих грехах (как в частном порядке, так и публично), извлекал уроки, как мог, и двигался дальше к лучшему. Разве это не библейский путь? Где оправдание для того, чтобы продолжать указывать пальцем (как лидеры или последователи) и продолжать развивать горькие корни, которые убивают нашу собственную душу и души других людей? Может быть, вы можете получить оправдание от сатаны, но вы никогда не получите его от Бога. Следование за Иисусом просто не позволяет этого. Прочтите 1 Петра 2:13-3:12 и посмотрите, к чему вы пришли.

Горечь разрушает. Милость исцеляет и укрепляет.

Неважно, через что вы прошли, сохраняя менталитет жертвы, вы разрушите свою праведность. Первая беседа о Библии, которую я когда-либо посещал (в качестве наблюдателя), проходила в университетском кампусе под руководством неженатого студента колледжа, чья духовность произвела на меня неизгладимое впечатление словно от старшего священнослужителя. В нем был искренний, мягкий дух, но он мужественно изложил библейскую весть в восхитительной манере. Подобные переживания как магнит притягивали меня к ученическому движению (как я его тогда называл), хотя на это у меня ушло несколько лет. После окончания учебы он женился на прекрасной молодой ученице, чей дух был таким же освежающим, как и его. У них был, как казалось, идеальный брак. Во время недавней поездки к себе в родной штат мне сказали, что они сейчас в разводе. Услышав эту новость, я был шокирован и подавлен. Мы завязали дружбу еще на той библейской беседе в кампусе, которая для меня значила нечто особенное. Его влияние на меня было глубоким, несмотря на то, что времена, когда мы были вместе, были немногочисленны и мы были далеко друг от друга на протяжении многих лет. Что случилось? Я на самом деле не знаю, но что я знаю, так это то, что он был активным участником определенного сайта, где ожесточение постоянно удобрялось бывшими членами церкви, которые отказывались справляться с тяжелыми временами и причиняли боль Божьему пути. В итоге, хоть ожесточение может проникнуть в наши сердца по-разному, но, если оно попадает внутрь, это лишь вопрос времени, когда оно разрушит наши сердца. Я видел этот процесс снова и снова за последние несколько лет. Сатана, должно быть, радуется.

Ты, наверное, думаешь: "Минуточку, Фергюсон! Ты не понимаешь моей ситуации. Мне было больно, и больно очень сильно!" Я быстро реагирую на такие заявления, говоря: "Мне правда очень жаль, правда жаль". Но меня также побуждает мысль: "Присоединяйся к клубу - человеческому клубу, а потом к клубу Иисуса". Человеческий клуб воистину большой, потому что мы все испытывали боль от рук других, но клуб Иисуса - это очень маленький клуб, состоящий только из людей, которые решили ответить так же, как это сделал Иисус (и, кстати, продолжает). Критикую ли я военную модель лидерства, описанную в этой главе? Да. Но понимаю ли я также окружение, которое её породило, и добро, которое произошло по всему миру, несмотря на многие виды грехов лидерства? Да. Если бы я мог изменить те годы, стал бы я делать все по-другому? Да. Если бы я мог просто удалить эти годы из моей жизни, я бы сделал это? Ни в коем случае! Бог всегда исполнял свою волю через грешников. У него нет другого выбора.

Чего Он ожидает от нас, грешников? Чтобы мы делали лучшее, что мы знаем, и продолжали стремиться учиться и становиться лучше во всех отношениях; другими словами, быть учениками Иисуса: последователями и учениками. Будем ли мы совершать ошибки и причинять боль людям? Давайте будем реалистами. Человек, которому я причинил боль больше всего в этой жизни, - это тот, кого я люблю больше всего: моя жена. Но она скажет вам, что я родом из очень дисфункционального дома и делал все, что мог знать в ранние дни нашего брака, и что на протяжении многих лет я также стремился учиться и становиться лучше во всех отношениях. И по ее милости и Божьей милости в моей жизни я прошел долгий, долгий путь. Да, мне еще предстоит пройти долгий путь, но я прошел долгий путь. Как говорится в старой поговорке: "Я не тот, кем должен быть, но, слава Богу, я не тот, кем был раньше".

Несколько лет назад я ходил по цокольному этажу и молился. Неделя до этого была тяжелой для меня (по причинам, которые я больше не помню). Во время молитвы я сознался, что за неделю до этого у меня был беспорядок, и пообещал, что буду усердно работать на новой неделе и исправлю упущенное. Я точно помню, где был в комнате, когда сказал это, потому что остановился как вкопанный и сказал вслух: "Это очень плохое богословие, Фергюсон". Никто не может наверстать упущенное в прошлом. Даже если бы новая неделя, в которую я вступил, прошла по-настоящему хорошо, она бы все равно содержала в себе достаточно своих грехов. Это "реалити-шоу", в котором мы все живём каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год, всю нашу жизнь.

Что нам делать с нашими плохими днями, неделями или месяцами? В тот день я обнаружил в своем подвале подход к молитве, который, на мой взгляд, является не только практичным, но и библейским. Большую часть времени после этого дня я начал молиться с такого подхода: "Господи, вот что случилось вчера - хорошее и плохое". За хорошее я тебя очень благодарю. За плохое, все, что я знаю, это исповедоваться и покаяться, а потом извлечь из этого урок. Итак, мой план на сегодня - учиться и от хорошего вчера, и от плохого вчера, закрыть дверь вчерашнего дня и отправиться с Тобой в путешествие сегодня, решив сделать его лучшим днем, каким только могу, по Твоей милости". Если вы не в состоянии так справиться со своим прошлым, вы попали в кучу неприятностей.

Разве Павел не говорит в точности то же самое в Филиппийцам 3:15-16, что я сказал в своей молитве? После описания некоторых высших целей в своей жизни, он становится практичным в этих словах: "Все мы, зрелые, должны смотреть на вещи с такой точки зрения. И если вы мыслите по-другому, то и это Бог вам объяснит. Только давайте жить так, как мы уже достигли". Сегодня я не такой хороший лидер, как буду в следующем году, но пока еще не следующий год. То, кем я являюсь сегодня, я являюсь, и я должен довольствоваться тем, что я достиг на этом этапе. И знаете что? Люди под моим руководством должны довольствоваться этим, это лучшее, что я могу предложить. Можете ли вы следовать этому принципу ради своих лидеров? Можете ли вы следовать этому же принципу, ради вашего же блага? Можете ли вы дать другим благодать, и можете ли вы подарить себе благодать? Если нет, то вы уже сварились - нет выхода. Если ты не можешь принять милость, и если ты не можешь дать милость, я сочувствую тебе. Мы все - кучка грешников, которые пытаются попасть на небеса и помочь друг другу попасть на небеса, а для этого нужно огромное количество благодати от Бога и друг от друга.

Девятнадцать причин - Камни преткновения или Ступени?

В этой главе я перечислил девятнадцать подтверждений нашей военной модели руководства в прошлом. Для вас и для меня, этот список содержит либо девятнадцать причин, чтобы быть горьким, либо девятнадцать причин, чтобы учиться и расти духовно и не делать те же самые ошибки в будущем. В конечном счете, важно не то, что с нами происходит, а то, как мы перерабатываем то, что с нами происходит. Мы должны учиться на наших ошибках, но что тогда? Мы сделаем новые! Мы грешные люди. Эта жизнь не рай и никогда не будет. Проблемы жизни, включая все грехи, которые вы совершаете, и то, что другие совершают против вас, будут либо камнем преткновения, либо ступенькой. Старая наклейка на бампере гласила: "Жизнь жестока, и потом ты умрешь". Это правда, не так ли? Настоящая проблема в том, как ты справляешься с жизнью, когда она трудна. Будет ли это путь Сатаны или Бога? Это единственные два варианта, которые у нас есть, и мы должны делать этот выбор ежедневно, обычно много раз в день. Иисус сказал, что есть два пути: Узкий путь труден в краткосрочной перспективе, но является единственным выбором в долгосрочной; широкий путь кажется обманчиво легким в краткосрочной перспективе, но смертельно опасным в долгосрочной. Если мы будем держаться Бога, что бы ни случилось с нами в этой жизни, длинный путь будет невообразимо чудесным и удивительно долгим.

Эволюция, о которой я писал в введении, произошла снова, не так ли? Говоря о плохом стиле руководства, мы снова оказались на кресте. Интересно, что это будет происходить снова и снова, если мы дадим этому произойти. Латинское слово "крест" - "crux". (Прим.пер: С английского "crux of the matter" - "суть вопроса".) Суть вопроса не в стиле человеческого лидерства, хотя я считаю, что это достаточно важно, для того чтобы написать главу с таким заголовком. Суть вопроса в том, что крест - это стиль лидерства Бога. Это стиль, который я хочу применять в моем собственном лидерстве и познавать, как я следую за другими, но независимо от того, что могут делать люди, Бог все еще мой лидер, и ваш. Что бы он ни делал или ни позволял в моей жизни, у него уже есть мое разрешение. В противном случае, жизнь сделает меня горьким. Но если Бог действительно является архитектором моей жизни, я могу справиться с любым проектом, который он разрабатывает в ней. Вы тоже можете, но вопрос в том, будете ли?