Пример рекомендаций по увеличению производительности труда
Производственное предприятие, относящееся к среднему предпринимательству. Предприятие работает уже давно и поэтому все производственные процессы должны быть уже отлажены. Повышение объемов производства даже на 10% за счет повышения производительности труда (без больших дополнительных расходов) приведет к увеличению прибыли на сотни тысяч рублей в месяц или даже на несколько миллионов рублей.
Производство работает круглосуточно, 24/7. Смены по 12 часов (дневная и ночная), чистое рабочее время смены (без перерывов) – 10,5 часов.
Моя задача, как консультанта, – найти, за счет чего можно увеличить объем производства на ограничении одного из главных продуктовых направлений компании на 33,3%. Ограничение известно, искать его не нужно – это линия порошкового окрашивания (ЛПО).
ЛПО предназначена для нанесения порошкового покрытия на металлические изделия.
- Замкнутая транспортная система, на которую подвешены рамы с изделиями, и по которой рамы перемещаются по участку от зоны, где на них крепят изделия под покраску («набивают»), к покрасочной камере, в печи и в зону снятия изделия (на фото желтая транспортная система указана красной стрелкой).
- Зона набивки изделий на рамы (на фото слева, где рама).
- Покрасочная камера с вытяжкой для нанесения порошка на изделия (на фото в центре).
- Печи для полимеризации (спекания) порошка – 3 шт., расположены параллельно друг другу (на фото справа).
Печи сквозные. Рамы с изделиями с нанесенным порошком закатываются в печи со стороны камеры, а выкатываются из противоположной стороны печей. Потом изделия остужают в специальной зоне. Их снимают и укладывают в соответствующие ящики. Далее свободные рамы перемещаются в зону набивки для размещения на них следующих изделий.
В цехе декоративного покрытия на участке окрашивания всего работают 8 человек в смену (бригада), в том числе на ЛПО – 3 человека: отделочник, сборщик-контролер, помощник отделочника. Бригада единая, все работники взаимозаменяемые и легко могут быть перенаправлены в любое узкое место.
Отделочник – наносит порошок на изделия, размещенные на специальной раме, закатывает рамы с изделиями в печь;
Помощник отделочника – подготавливает раму под набивку изделий по заданию (крепит оснастку), размещает изделия на раме, выкатывает рамы с покрашенными изделиями из печи;
Сборщик-контролер – снимает покрашенные изделия, проверяет качество нанесения порошка, укладывает в ящики;
В случае необходимости отделочник и сборщик-контролер могут помогать помощнику.
Квалификация отделочника почти не влияет на скорость нанесения порошка (это в большей степени зависит от размера и, соответственно, количества изделий на раме), но может отражаться на качестве покрытия. Недостаточная квалификация отделочника увеличивает количество дефектных изделий.
Главная задача сборщика-контролера и то, что определяет его квалификацию, – снятие покрашенных изделий, визуальная проверка покрашенных изделий на качество нанесенного покрытия, укладывание изделий в ящики. Сборщик-контролер также отмечает объем покрашенных изделий в сменном задании, фиксирует дефектные изделия, клеит ярлыки с указанием изделий на ящики.
Подготовка рамы, набивка изделий никакой квалификации не требуют.
Описание технологии покраски порошком
Я наблюдал за работой всех 4-х сменных бригад и в дневные, и в ночные смены, делал хронометраж операций, выяснял, как именно они принимают решения, задавал вопросы по работе и т.д.
Технологию нанесения покраски металлических изделий порошком я кратко уже описал. Но повторю более подробно.
Бригаде выдается сменное задание, в котором указано, каких изделий и сколько и каким порошком необходимо покрасить за смену. Старшая смены (она же одна из сборщиц-контролеров – они все женщины, но я далее буду писать все должности в мужском роде) определяет оптимальный порядок покраски с учетом приоритетов, указанных в сменном задании. Каждую раму нужно подготовить под изделия, разместив на ней соответствующую оснастку, на которую крепятся изделия. Необходимо выстроить схему покраски по изделиям так, чтобы меньше времени уходило на переналадку рам.
Помощник устанавливает оснастку и набивает изделия. Сборщик-контролер ему помогает. Отделочник готовит покрасочную камеру, покрывает изделия на раме порошком и отправляет их в печь. Он тоже может участвовать в набивке рам (может, т.к. не во всех бригадах это практикуется, но об этом далее).
Набивка рамы составляет от 3 до 40 минут (для мелких изделий), но в основном 4-7 мин. Соответственно, два работника набивают рамы быстрее примерно в два раза – здесь прямая связь, т.к. это полностью ручной труд. Или два работника могут параллельно набивать две рамы – каждый свою.
После набивки рамы отделочник подводит раму в зону камеры и наносит порошок на изделия. Продолжительность этой операции 4-6 минут и практически не зависит от размеров изделий и квалификации отделочника – и новичок, и опытный отделочник работают примерно с одинаковой скоростью.
После этого отделочник отправляют раму с изделиями «под порошком» в свободную печь.
По технологии изделия в печи должны находится определенное время при определенной температуре. Но во время открытия дверок печи температура в печи существенно снижается, и поэтому после размещения рамы в печи сначала температура доводится до нужного значения, а потом автоматически включается таймер, который отслеживает время спекания согласно технологии. После положенного по технологии времени полимеризации раздается звуковой сигнал. По этой команде помощник отделочника должен выкатить раму с изделиями и перегнать ее в зону охлаждения. Полное время нахождения изделий в печи, включая разогрев печи до нужной температуры, составляет 18-30 минут. Это зависит от самой печи, в некоторой мере от изделий, а также от согласованной работы помощника отделочника по выкатыванию рамы с покрашенными изделиями и отделочника по закатыванию рамы с непокрашенными изделиями в печь (ниже дам разъяснения).
Охлаждение изделий занимает 9-13 минут в зависимости от того, пустотелые изделия или полнотелые. Охлаждение можно ускорить примерно на 2-4 минуты, если поставить раму под поток воздуха из приточки и дополнительного вентилятора.
Съем, проверка качества и укладывание покрашенных изделий в ящики у сборщика-контролера занимает в среднем 3-5 минут, в зависимости от количества изделий на раме.
После освобождения рамы от покрашенных изделий рама перемещается в зону набивки, где, если нужно, на нее устанавливается новая оснастка и крепятся новые изделия на покраску.
Начнем с печей (будем «танцевать от печки»). Среднее время нахождения изделий в печи составляет примерно 24-25 минут. Сюда также необходимо добавить время на закатывание рамы в печь, ее выкатывание из печи, а также время реагирование на сигнал о готовности изделий и другие задержки, увеличивающие время операции. С учетом того, что печей 3 шт., среднее время операции спекания порошка изделий на одной раме будет составлять примерно 9 минут.
Если вы внимательно посмотрите на приведенные данные, то увидите, что операция по спеканию является самое продолжительной на одну раму изделий, следовательно – это ограничение данного процесса. Увеличение объемов на этой операции увеличит общий объем продукции, изготовленных на всем участке.
Нужно сделать так, чтобы печи не простаивали. Идеальная раскладка по рамам в любой момент времени: 3 рамы с изделиями в 3-печах, 1 рама остывает, 1 рама набита (набивается), 1 рама под порошком – готовая в печь, как только та освободится. Для последних 3-х рам расклад может быть другой – они могут быть смещены по операциям ближе к камере (например, 1 – набивается, 2 – под порошком, или даже 3 рамы под порошком – я такое наблюдал).
«Америки я не открыл». Мои данные по печам впоследствии полностью подтвердились технологами. Они тоже считали, что узкое место на данном участке – это производительность печей. Пытались решить этот вопрос изменением режимов работы печей, но так, чтобы это не отразилось на качестве покрытия. Искали инженерные решения.
Единственное наше разногласие было в том, что они считали, что максимальную загрузку печей обеспечивает квалификация и опыт отделочника. Я же пришел к другим выводам (об этом ниже).
Нужно сказать, что, уже наблюдая за работой бригад, до меня дошла информация, что одна из бригад работает намного лучше остальных. На сколько лучше – этого сказать никто не мог, потому что статистика в электронном виде не велась. Были данные по начислению заработных плат по бригадам, но на них тоже нельзя было опираться в полной мере, т.к. начисление было сложным: и с элементами повременной оплаты труда, и сдельная. Поэтому разница в зарплате не отражала разницу в выработке – была нелинейная зависимость. Например, разница в зарплате работников на одинаковых должностях на 30% не означала, что и выработка у них отличается на 30%. Как правило, разница в выработке была больше – 50% или 70% (приведенные данные примерные).
Еще эту бригаду не жаловали работники других бригад, некоторые руководители производства и технологи, т.к. считалось, что их высокая выработка (никто не знал какая!) достигается в том числе и за счет нарушений технологии (каких нарушений?). Но, опять же, конкретных данных, указывающих на то, что количество дефектных изделий в данной бригаде было выше, чем у других, никто привести не мог.
Обращаю ваше внимание!
Казалось бы, чего проще. Чем плодить слухи, пойдите, посмотрите, как бригада работает и, если есть нарушения, «поймайте за руку». И вообще, разберитесь, какая выработка, так ли она высока и, если да, то как именно бригада ее достигает.
Это мои пожелания руководителям производства и технологам.
Я наблюдал за работой всех бригад. И очередь до передовиков дошла в последнюю очередь (это не специально, так получилось). Я увидел, что они действительно работают по собственной схеме и поэтому их выработка должна быть намного выше, чем у остальных. Именно их работу я и описал в отчете, как пример правильной организации работ на участке (в отчете я эту бригаду буду называть просто «бригада», без эпитетов).
Некоторые замечания перед публикацией отчета
1. Всё, что описано выше в, отчет, как правило, не входит (в таком полном виде, как я описал), т.к. этой информацией должны владеть руководители производства, технологи, инженерная служба (должны владеть и владеют – не всегда одно и тоже).
Я так подробно описал процесс для читателей.
2. Приведенные данные не являются коммерческой тайной тем более, что я не упоминаю название компании. Тем не менее я их немного изменил, но так, чтобы это не отразилось на общих выводах отчета.
3. Приведенный ниже отчет также немного изменен и включает мои пояснения и описания важных моментов, т.к. читатели не знакомы ни с предприятием, ни, возможно, с подобным процессом.
1. Первое, что бросилось в глаза, наблюдая за работой бригады, – это то, что, несмотря на установленное разделение труда, отделочник, когда он свободен, не гнушается устанавливать оснастку на рамы и набивать изделия. Причем в начале смены он начал эту работу раньше остальных, т.к. подготовленных рам не было и ему нечего было красить. Пока сборщик-контролер и помощник готовили заказы по сменному заданию к работе, отделочник занимался набивкой изделий.
2. Бригада самостоятельно пришла к тому же выводу, что и я, что главное – чтобы не простаивали печи. Нужно организовать работу так, чтобы всегда печи были загружены и перед ними была как минимум одна готовая рама под порошком. На фото внизу все рамы заняты: 3 рамы находятся в печах, 2 рамы – под порошком около камеры перед печами, готовые к загрузке в печь, 1 рама – тоже под порошком из-за нехватки места перед печью отведена в зону набивки (на фото слева, расположена торцом).
Такую «картину» у этой бригады я наблюдал почти всегда, за редким исключением, на протяжении всей смены (да и в другие смены тоже). Даже в конце смены, когда было видно, что работники устали, они старались придерживаться этого правила. Печи почти не простаивали.
3. Не сказать, чтобы бригада работала как-то слишком быстро. Спокойная работа, без суеты и ненужной беготни. Но при этом никого не нужно было подгонять – быстро снимали готовые изделия, быстро набивали рамы. Все знали, что им делать.
Кстати, такая слаженность вырабатывается довольно быстро, если все обязанности заранее и правильно распределены и вся бригада заинтересована в общем результате.
4. Все работники бригады настроены на максимальный объем покраски изделий (включая и другие участки покраски, которые не вошли в данный отчет, но где работают члены бригады). Поэтому в случае завала на каком-то участке более свободные работники переходят туда, для ускорения работы. При этом я не замечал команд старшего смены.
Обратите внимание на фото выше, помощника нет – он на другом участке (слева с сумкой стоит ученик-наблюдатель. Он пока не работает – у него ознакомительный день).
Или на фото ниже: сборщик-контролер и отделочник в работе. Помощник отделочника в это время помогает на другом участке.
Вообще, все работники бригады, как мне показалось, придерживаются принципа: освободился – найди себе работу.
5. Обратил внимание на то, как в бригаде закатывают рамы в печь и выкатывают их из печи.
Дело в том, что пространство в печи относительно небольшое. При открывании дверей горячий воздух за счет естественной вентиляции вытесняется холодным и печь быстро остывает. Потом требуется время, чтобы поднять температуру в печи до нужного значения (время для нагрева часто требуется больше, чем технологическое время спекания порошка). Поэтому важно операцию выгрузки и загрузки рам сделать быстро и правильно.
По сигналу печи о готовности изделий помощник отделочника (или сборщик-контролер, когда помощник занят) открывает дверь печи, выкатывает готовую раму и быстро закрывает дверь. Только после того, как «выходная» дверь печи закрыта, отделочник открывает двери печи с стороны подачи (от камеры) и закатывает новую раму. В бригаде не допускают одновременного открытия дверей печи с обеих сторон. Поэтому температура печи при данной операции опускается не так сильно, как если бы обе двери были бы открыты одновременно. В бригаде за этим тщательно следят (в других бригадах на это не обращают внимание).
Казалось бы, какая разница, как открывать двери? Подумаешь, и так, и так температура все равно опустится. Но благодаря такому нехитрому способу (отработанному, кстати, до автоматизма) бригада экономит несколько минут времени нахождения рам в печи при каждой загрузке.
6. После выкатывания из печи раму подводят под вентилятор, чтобы она быстрее остывала. Это нормально и логично. Но ни в одной бригаде я не видел, чтобы это делалось сознательно и постоянно (обычно, как получится). А здесь – отработанный прием. Конечно, вверху над этой зоной есть приточка, которая охлаждает эту зону. Но она подает воздух в разные стороны. Единственное место куда воздух подается нормальным концентрированным потоком – это, как раз, зона вдоль стены с окном и ворот (на фото).
Также в этом месте установлен вентилятор, который создает дополнительно поток воздуха, направленный на рамы, и ускоряет процесс охлаждение.
Размещение рам с изделиями именно в этой зоне позволяет сократить время охлаждения изделий на несколько минут. В результате рамы высвобождаются быстрее, что позволяет сразу передавать их на набивку и создавать постоянную «подпорку» перед печами из изделий под порошком («буфер из запасов перед ограничением», чтобы последнее не простаивало).
Т.к. сократить время операции по полимеризации порошка в печах пока не удается, то нужно максимально ускорить все остальные операции процесса, чтобы перед печами был постоянный запас подготовленных изделий. Это гарантирует, что они не будут простаивать.
Не нужно боятся, что в этом случае будут периодически простаивать работники, т.к. производительность на остальных операциях выше, чем на ограничении.
Во-первых, главное, чтобы не простаивало ограничение. Во-вторых, в данном случае все работники взаимозаменяемые и им найдется временная работа на других участках. В-третьих, пусть простаивают.
7. Я не заметил каких-то серьезных нарушений технологии со стороны работников бригады. Были мелкие недочеты, ошибки, но не более чем в других бригадах. Каких-то сознательных, злостных изменений в технологии, которые бы позволили ускорить производственный процесс, я не обнаружил (а я внимательно следил за действиями всех бригад и постоянно консультировался с технологами по любому поводу).
В общем, миф о том, что их высокая выработка основана на нарушениях технологии, не подтвердился.
8. На предприятии сложилось устойчивое мнение среди собственников, руководителей производства, технологов, что производительность труда на участке зависит от квалификации отделочника, его способности быстро наносить порошок и пр.
Но если вы посмотрите на данные, которые я приводил в начале, операция по нанесению порошка не является самой «медленной». Наоборот, она одна из самых коротких. Квалификация отделочника, как я уже говорил, может отражаться только на количестве дефектных изделий, что тоже важно, согласитесь. Но ни скорость нанесения порошка отделочником, ни другие его навыки на производительность труда на участке покраски никак не влияют.
Старший смены – это не отделочник, это один из сборщиков-контролеров (правильно будет написать: «старшая смены» и «сборщица-контролер», т.к. это женщины). Именно от старшего смены, от его умения организовать весь процесс и зависит производительность труда всей бригады. Что и показали мои наблюдения.
Руководителям производства и технологам нужно было всего лишь изучить опыт бригады передовиков и распространить его на остальные бригады.
Помимо перечисленных пунктов в отчет вошли другие рекомендации по организации более эффективной и более производительной работы на данном участке, но они носят индивидуальных характер и подходят в основном для данного предприятия.
(Например, правильная работа с порошком. Введение стандартов порядка набивки рам. Чтобы не старшие смены планировали последовательность перехода от одних изделий к другим – они часто ошибаются. Это должно быть указано в сменном задании для сокращения времени переналадки рам при переходе от изделия к изделию. И так далее.)
Напомню, задача была найти способ повысить производительность труда на данном участке на 30% (точнее, на 33,3%).
Конечно, можно было бы посчитать, сколько может и должна производить продукции сменная бригада с учетом перерывов, остановок, заминок и пр., используя те данные, которые я привел и которые подтверждаются моими замерами. Обычно я так и делаю.
Но в любом случае я ссылаюсь не просто на замеры и теоретические расчеты. Я делаю срез работы по изготовлению какой-то партии (фотографию процесса) отдельных работников, как доказательство того, что работа в таком темпе, с такой производительностью, с такими минимальными остановками не просто возможна, а периодически происходит на данном предприятии. Это доказательство того, что мои рекомендации – не голая теория, а результат наблюдений за работой реальных работников на реальных технологических операциях.
Выявляйте такие примеры, таких работников, изучайте их опыт и распространяйте на всех остальных работников, участки, цеха.
Другое дело, нужно знать куда и как смотреть (наблюдать).
В данном случае я попросил начальника цеха дать мне объем выработки по бригадам и сменам за предыдущий месяц. Конечно, хотелось бы иметь данные за год с разбивкой по месяцам. Но пришлось довольствоваться одним месяцем, т.к. составление такого отчета заняло у начальника цеха целый рабочий день. Единственное что я сделал, это посмотрел заработные платы по бригадам за отчетный месяц и сравнил их с данными за другие месяцы года. Меня интересовали и размер, и разница зарплат по бригадам, чтобы понять, насколько предыдущий (отчетный) месяц был типичным для данной бригады. Он оказался вполне среднестатистическим.
Я обработал предоставленные мне начальником цеха данные (систематизировал, убрал переработки – меня интересовала выработка всех бригад только в их смены согласно графика выхода на работу) и получил следующие результаты:
- Объем выработки лучшей бригады за месяц (только смены по графику) более чем в 2,5 раза больше, чем у 2-х других отстающих бригад и на 15% больше, чем у четвертой бригады.
- Объем выработки бригады за отчетный месяц составил почти 39% от общего объема производства участка. Если бы по данной схеме работали все бригады, то для изготовления данного объема продукции хватило бы 3-х бригад вместо 4-х.
- Главное, объем выработки бригады почти соответствует поставленной задаче – повышение производительности труда на 33,3%. Другими словами, если (когда!) все бригады будут работать с такой же производительностью, как данная, то объем производства вырастет на 30% (почти как в задаче).
Руководству предприятия необходимо изучить мой отчет и, следуя рекомендациям, обучить описанному порядку работ все бригады.
Когда понятно, чему учить, то это уже вопрос времени, желания и воли руководителей.
Очень важный факт!
В цехе в виде таблицы были вывешены данные по заработным платам всех 4-х бригад с начала года. Из этих данных следует, что еще 8 месяцев назад лидер уже обозначился (бригада из отчета), а 3-и остальные бригады были в отстающих и работали одинаково «плохо» (взял в кавычки, т.к. они работали так, как привыкли и так, как с них спрашивали – руководство это устраивало). Я это определил по опубликованным заработным платам бригад. Уже тогда у передовиков зарплата была существенно выше, чем в остальных бригадах. А у отстающих бригад уровень зарплаты был примерно одинаковый.
Но за эти 8 месяцев одна из бригад перестроила свою работу и почти догнала передовиков по производительности труда – разница составила около 15% (что отражено в данных выработки начальника цеха, да в зарплатах тоже). При этом состав бригады, насколько я знаю, не менялся и все работники были опытные и тогда, когда бригада была отстающей – проработали на предприятии несколько лет.
1. Дело не квалификации отделочника.
Во второй по производительности бригаде и раньше работали высококвалифицированные работники, но больших показателей по производительности они не имели – не было мотивации, раздражителя. Только появление лидера, которого стали ставить в пример, их в какой-то степени разозлило и заставило доказывать себе и всем окружающим, что они тоже «не лыком шиты».
Две другие бригады, судя по всему, поначалу тоже пытались угнаться за передовиками, но у них не хватило воли, дисциплины, амбиций (скорее всего) и они «махнули на себя рукой», несмотря на то, что и в этих бригадах работники тоже имеют и опыт, и квалификацию.
Дело в организации производственного процесса!
2. Организовать высокопроизводительную работу всех бригад на участке возможно – это вопрос воли руководства.
Одна из бригад сумела самостоятельно (без участия руководства) переорганизовать свою работу так, что почти догнала по производительности передовиков. Это означает, что можно и остальные бригады научить работать по-новому – высокопроизводительно.
Если всерьез заняться обучением всех бригад правильной организации работ, включая передовиков – там есть куда расти, то производительность участка вырастет не на 30%, а значительно больше, за относительно короткое время и без дополнительных затрат.
3. При нормальной организации процессов и отлаженной технологии разница в производительности между работниками (бригадами, участками) не может превышать 15% – именно столько можно «списать» на квалификацию, опыт, физические и другие индивидуальные данные работника. Все, что больше 15% – это ошибки в организации процессов, отсутствие технологий, либо создание неравных условий работы для разных работников (что тоже можно отнести к организации процессов или технологиям).
15% – это примерный показатель (+/-), получен путем наблюдения за разными производствами и является моим собственным критерием при оценке уровня организации производственных процессов.
Разница в производительности труда разных работников на одинаковых работах больше 15% говорит о низкой организации всех процессов.
Помимо данных рекомендаций мной были даны другие рекомендации по повышению производительности труда на данном участке, которые должны привести к росту производительности труда в общей сложности еще на 20-25%. Каждая из этих рекомендаций в отдельности давала не такой большой результат, как данная рекомендация (по одной из рекомендаций рост производительности составлял 10-12%, остальные – 3-5%), но они все давали дополнительный прирост производительности труда помимо данной (а не вместо нее), были проще в реализации, более универсальные (подходили почти для любого производственного предприятия) и более наглядные – не вызывали сомнений в их результативности ни у руководителей производства, ни у технологов.
Нельзя забывать про синергетический эффект. Все приведенные мной данные и сделанные выводы опираются на текущее состояние процессов на предприятии. Мой опыт показывает, что когда начинаете улучшать процессы в целом, то улучшаются и отдельные операции процессов, что приводит к дополнительному повышению производительности труда, т.к. приведенные данные по операциям становятся уже неактуальными – они тоже улучшаются.
Проще говоря, применительно к данному примеру. Когда начинаете перенимать опыт бригады и внедрять его в другие бригады, то по мере внедрения этот опыт дополняется другими улучшениями и общий рост производительности составит не запланированные значения, а намного выше. Часть бригад достигнет производительности передовиков (или даже немного превзойдет их), а более передовые бригады «пойдут» дальше.
Несмотря на описание, замеры, расчеты, статистические данные, сразу убедить руководство предприятия и технологов мне не удалось (ни с первого, ни со второго, ни с третьего и т.д. раза). Потребовалось больше месяца, чтобы технологи согласились, что, во-первых, данные начальника цеха, на которые я ссылаюсь, верные (они их долго проверяли и перепроверяли – им не верилось, что возможна такая разница в производительности бригад. Уж очень большая. Они понимали, что это ненормально?!). Во-вторых, успех лучшей бригады не случаен, а у них есть «система» (это выражение одного из технологов), и что они не нарушают технологию больше, чем другие бригады. В-третьих, все дело не в квалификации отделочника, а в правильной организации работ старшим смены.