Краткое изложение.Ли Дж. Болмэн, Терренс Е. Дил: «Рефрейминг организации».

Основные идеи

Нередко руководители пребывают в полной уверенности, что дела в компании идут отлично, а на самом деле компания движется к банкротству.
Чтобы избежать серьезных проблем, нужно научиться смотреть на текущую ситуацию под разными углами.
Лучше понять происходящее в компании, увидеть реальную картину поможет использование различных ментальных моделей – фреймов.
“Структурный фрейм” позволяет сосредоточить внимание на организационной структуре компании.
“Фрейм человеческих ресурсов” нужно использовать, чтобы хорошо понимать своих сотрудников.
“Политический фрейм” помогает увидеть динамику концентрации власти и возникновения конфликтов в организации.
“Символический фрейм” представляет организацию как культуру со своими ритуалами, церемониями, мифологией и героями.
Рефрейминг дает возможность по-разному воспринимать и осмысливать ситуацию.
У каждого из фреймов есть “слепые пятна”, поэтому нужно вовремя переключаться на другой.
Концепция четырех фреймов вобрала в себя достижения социологии, экономики, психологии, политологии и антропологии.

Краткое содержание

Что такое фреймы и рефрейминг

Банкротство Enron было полной неожиданностью – она считалась очень успешной компанией. В ходе судебного разбирательства руководители Enron упорно отрицали свою вину. Они утверждали, что крах вызвали силы, о существовании которых они не подозревали. Руководители стали жертвами “проклятья неведения”. Они считали, что контролируют ситуацию, ведут компанию к победе, а на самом деле вели ее к гибели. Уверенные, что они лучше и умнее всех остальных, они неправильно интерпретировали происходящее.

“Когда мы не знаем, что делать, мы еще усерднее делаем то, что знаем. Каждый из нас возводит собственную психологическую тюрьму и загоняет себя в нее”.

Это распространенная проблема. На определенном этапе руководители компаний вдруг начинают совершать непростительные ошибки. Исследование, проводившееся в 2006 году, показало, что “около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет”. Почему? Потому что любой человек начинает совершать ошибочные действия, когда имеет ошибочное представление о ситуации. Избежать этого позволит рефрейминг.

“Многофреймовое мышление требует выхода за пределы узких и механистических способов понимания организаций”.

Фрейм – это ментальная модель, с которой мы могли бы сопоставить ту или иную ситуацию. Это набор допущений и идей, который “вы формируете в голове, с тем чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории»”. Его можно сравнить с окном, фильтром, картой, призмой. Фрейминг – это привязывание той или иной ситуации к существующей ментальной модели. Шахматистам фрейминг позволяет давать сеансы одновременной игры, врачам – быстро ставить точные диагнозы, руководителям – принимать верные организационные решения. Рефрейминг – это смена фреймов, умение взглянуть на ситуацию под другим углом. Хороший пример рефрейминга – история, случившаяся в 2007 году в округе Колумбия. Во время вечеринки в дом ворвался вооруженный грабитель. Вместо того чтобы вести себя, как подобает жертвам ограбления, хозяева отнеслись к грабителю как к гостю и предложили ему вина. Выпив вина, грабитель ушел.

“Фреймы можно использовать в качестве сценариев или программ, чтобы направлять действия в обстоятельствах, когда ставки очень высоки”.

Каждая из школ науки об организациях представляет организацию по-своему. Если обобщить эти представления, то получатся четыре основных фрейма: структурный, человеческих ресурсов, политический и символический. Они дают возможность взглянуть на организацию под разными углами, обрести ясность, отыскать новые эффективные решения и стратегии, восстановить равновесие.

Структурный фрейм

Структурный фрейм объединяет в себе ряд концепций и идей из социологии, экономики и науки управления. В его основе лежат представления об организации как о фабрике. Он позволяет сосредоточить внимание на организационной архитектуре компании, ее структуре, целях, используемых технологиях, формальных отношениях в компании, специфических ролях. Структуру или организационную схему компании (иерархические уровни и должностные обязанности) определяют ее среда и технологии. Если структура плохо связана с текущей ситуацией, то возникают проблемы. Исправить их позволят или модернизация, или реорганизация. То, что реорганизация может помочь справиться с возникшими проблемами и повысить результативность, – одно из допущений, лежащих в основе структурного фрейма.

“Эффективным руководителям требуются разные инструменты, навык в пользовании каждым и умение видеть соответствие фреймов ситуациям”.

Чтобы правильно спроектировать структуру организации, необходимо решить два вопроса. Первый связан с дифференциацией (распределением обязанностей), второй – с интеграцией (координацией работы после распределения обязанностей). Здесь возникает противоречие. Допустим, распределить обязанности можно с помощью создания различных отделов и подразделений. Но тогда каждое подразделение сосредоточится в первую очередь на своих приоритетах, что нанесет ущерб общему делу.

“Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются электронной навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели”.

Примером служит разрозненность действий пожарных и полицейских во время теракта 11 сентября. Президент Джордж Буш-младший попытался решить эту проблему, создав Департамент национальной безопасности и присвоив ему ранг министерства. Из-за этого пострадала работа Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям. Все приоритеты сместились в сторону безопасности, и при ликвидации последствий урагана “Катрина” агентство оказалось совершенно беспомощным. Без официального одобрения Департамента безопасности оно было лишено полномочий и средств, чтобы действовать оперативно, как раньше.

“Чрезмерный упор на рациональную и техническую сторону организации часто способствует ее упадку и кончине”.

Существует множество способов справиться с подобной ситуацией, один из которых – организация вертикальной либо горизонтальной координации. При вертикальной координации все вопросы решаются через официальную цепочку инстанций. Этот вариант больше всего подходит в условиях стабильности, когда задачи предсказуемы и понятны. Горизонтальная координация осуществляется посредством собраний, рабочих групп, координаторов, сетевых структур. Она эффективна, когда ситуация нестабильна и приходится решать сложные задачи. Однако самый лучший способ снять противоречие между дифференциацией и интеграцией – одновременно использовать и вертикальную, и горизонтальную координацию.

“Руководителям, освоившим молоток и ждущим, что все проблемы будут вести себя, как гвозди, жизнь организации кажется запутанной и разочаровывающей”.

Многие компании приходят к выводу, что им нужно быть одновременно и централизованными, и децентрализованными. Примером могут послужить Panasonic и Philips. Лидеры Panasonic верили в централизованный подход к управлению, в котором все решения принимаются в головном офисе. Руководство Philips, наоборот, предоставило больше свободы региональным подразделениям. Но глобальные рыночные силы – такие как конкуренция и доступность ресурсов – заставили обе компании прийти к схожей организационной структуре. Теперь они управляют разработкой новых продуктов централизованно, что гарантирует повышение эффективности, но при этом допускают определенную степень децентрализации, что позволяет принимать решения в зависимости от потребностей клиентов. Реструктуризация может быть также вызвана техническим прогрессом, изменениями в руководстве или изменением размера компании. Так, слишком быстро растущая компания в какой-то момент может “перерасти” свою структуру.

“Насколько организации стали повсеместными и господствующими, настолько же они стали трудными для понимания и управления”.

Структурный фрейм применим к частным, некоммерческим и спортивным организациям. Например, больнице, в которой пациенту проводится трансплантация почки, требуется четкая организационная структура. Все действия от забора органа у донора до самой трансплантации должны хорошо координироваться. Возглавляет команду хирург, но не менее важны и профессиональные навыки медсестер. Эффективность этой команды зависит от ясного понимания ее членами своих целей и ролей, четкого следования разработанному сценарию, правильно налаженных коммуникации и взаимоотношений.

Фрейм человеческих ресурсов

В этом фрейме нашли отражение результаты изучения психологии и поведения людей. Он позволяет взглянуть на организацию как на большую семью. Сотрудники – главный актив любого бизнеса, и поэтому компания должна учитывать их нужды и желания, а не наоборот. На этом основана корпоративная философия, например, сети продовольственных магазинов Wegmans. Удовлетворение потребностей сотрудников в ней стоит выше заботы о клиентах. В результате Wegmans занимает одну из ведущих позиций в рейтинге компаний – лучших работодателей журнала Fortune.

“Овладение навыками работы с множественными перспективами, или фреймами, является защитой против беспомощности”.

Многие компании заявляют, что делают все возможное для своих сотрудников, а на деле часто относятся к ним как к детям, неспособным на самостоятельные действия. Организация – воплощение силы, но сам по себе человек слаб. Такой дисбаланс часто приводит к негативным последствиям. Если сотрудники слишком устали, то они не выполняют свою работу – берут отгулы или увольняются. Некоторые отстраняются мысленно. Другие начинают сопротивляться, устраивать протесты либо создавать видимость работы.

“Если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования его таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете проигрывают все”.

Глобализация оказывает давление на любую компанию. Сегодня ради сохранения прибыли компаниям приходится прибегать к аутсорсингу и сокращению штатов, что подрывает моральный дух коллектива. Альтернативный путь – инвестиции в людей. Они позволят получить мотивированных сотрудников, которые будут воодушевлять других на отличную работу. Образцом такого подхода является авиакомпания Southwest Airlines. Она платит сотрудникам конкурентоспособную зарплату, что повышает их лояльность и приводит к значительному росту производительности труда.

“Вопрос не в том, являются ли организации политизированными, а в том, какого рода политику они проводят”.

Повысить вовлеченность персонала помогут следующие стратегии:

Создание HR-философии. Философия должна включать основные представления компании об управлении персоналом. Например, философия FedEx в 1990-х годах основывалась на заботе о людях.
Привлечение правильных работников. Успех Southwest Airlines связан в том числе с тем, что компания уделяла повышенное внимание подбору персонала. Она принимала на работу соискателей только с позитивными установками, развитым чувством юмора и хорошими навыками общения. Например, соискателям-пилотам предложили прийти на собеседование в шортах-бермудах. Те, кто согласился, были приняты на работу.
Удержание персонала. Google удерживает сотрудников высокой заработной платой и гарантированным социальным пакетом. Это позволяет компании избежать высокой текучести кадров. Удержать сотрудников можно и другими способами. Среди них гарантия сохранности рабочего места, возможность карьерного роста, ESOP (распределение среди работников акций компании).
Наделение полномочиями, то есть предоставление сотрудникам информации, поддержка выдвигаемых ими инициатив, поощрение самостоятельности при принятии решений.
Поддержка многообразия. Компания одинаково относится к сотрудникам разного статуса, пола, национальности, сексуальной ориентации.

Политический фрейм

Этот фрейм вобрал в себя многие политологические концепции. Он позволяет представить организацию как джунгли, в которых постоянно разгораются конфликты и войны за влияние, или как арену борьбы за ресурсы, власть и преимущества. В фокусе политического фрейма – принятие решений и распределение ресурсов. Если ресурсов (времени, людей, денег) недостаточно, то за них обязательно развернется борьба. Политические соображения становятся главным фактором принятия решений в организациях, где руководители ставят интересы разных групп выше общего блага. Группы образуются на основе общих ценностей и убеждений.

“Мифы, ценности и видение будущего привносят сплоченность, ясность и направленность, когда все запутано и окутано тайной”.

Иллюстрацией преобладания политического фрейма служит крушение в 1986 году космического челнока Challenger. Его запуск проходил в условиях борьбы множества различных групп – NASA, поставщиков оборудования и технологий, политических институтов, СМИ, общественности. Каждая из этих групп преследовала свои цели. Так, NASA отчаянно нуждалось в государственном финансировании, тогда как налогоплательщики требовали сократить государственные расходы. В ночь перед запуском подрядчики пытались убедить NASA отложить полет из-за риска, связанного с холодной погодой. Однако с точки зрения политических выгод задержка могла обойтись слишком дорого, и в итоге запуск состоялся.

“Если все оборачивается плохо, измените символы… придумайте новые мифы или вообще смените пластинку”.

Политический фрейм помогает увидеть динамику концентрации власти и возникновения конфликтов в организации. В контексте политического фрейма конфликт – это не обязательно проблема (в контексте структурного фрейма – наоборот). Конфликт может стать источником перемен, и в некоторых случаях его следует не гасить, а раздувать. Однако в любом случае конфликт нуждается в правильном управлении, иначе он может обернуться внутренними распрями и деструктивной борьбой за власть. Это и произошло в случае Challenger. Чаще всего конфликт возникает на границе разных подразделений, разных должностных уровней или разных культурных представлений. Чтобы урегулировать такой “пограничный конфликт”, руководителям понадобятся хорошие навыки ведения переговоров.

Символический фрейм

Символический фрейм позволяет взглянуть на организацию через призму социальных и культурных символов, представить ее в виде храма, племени, театра. Взаимодействие между людьми в таком контексте носит символический смысл, а характер лидерства определяется в первую очередь организационной культурой. Центральные понятия символического фрейма – это смысл, вера и убеждения. Собственно действия и события не столь важны, как их символическое значение.

Корпоративные мифы обеспечивают сплоченность коллектива в условиях неопределенности. Герои этих мифов (например, легендарные основатели компании) становятся примерами для подражания и источниками вдохновения. Истории служат для передачи ценностей компании. Ритуалы, в зависимости от ситуации, помогают преодолевать кризисные ситуации или праздновать общую победу. Например, все компании, работающие по франшизе McDonald’s, объединены основными ценностями, “золотой аркой” и историей о легендарном основателе Рэе Кроке. Преподавателей Гарварда связывает приоритет образовательных ценностей и ритуалы преподавания. Нередко основой корпоративной мифологии становится история возникновения компании. Например, в Southwest Airlines это история о том, как ее основатели набросали план создания будущей компании на салфетке, сидя в баре.

Многим современным компаниям не хватает веры и смысла. Это приводит к отсутствию командного духа, высокой текучести кадров. Чтобы решить эту проблему, лидерам компаний следует поставить на первое место духовное начало. “Наивысшие достижения возникают, когда команда открывает свою душу”. И в этом может помочь символический фрейм.

Совершенствование практики лидерства

Жизнь любой организации подчас хаотична и непредсказуема. Сталкиваясь с дилеммами и неопределенностью, вы развиваете в себе способность вести за собой организацию в неспокойные времена. Четыре фрейма помогут вам разработать сценарии, которые будут подсказывать, как действовать. Каждый фрейм имеет сильные и слабые стороны. Поэтому следует помнить о “мертвых зонах” каждого из них и вовремя переключаться на другой. Станьте хорошим руководителем, меняя свой взгляд на ситуацию в зависимости от обстоятельств.

Об авторах

Ли Болмэн возглавляет кафедру лидерства в Школе бизнеса и государственного управления в Университете Миссури. Теренс Дил является соавтором 23 книг по вопросам управления организациями и лидерства.