Краткое изложение.Карен Прайор: «Не рычите на собаку!»

Введение

Эта книга совершила настоящий переворот в биологии и психологии в 1980-х. Карен Прайор не просто выдвинула, но и успешно доказала гипотезу о том, что дрессировать можно любое живое существо, от примитивного морского гребешка до высокоинтеллектуального академика с IQ, как у Эйнштейна. В книге предлагаются несложные принципы обучения с подкреплением. Они доказали свою эффективность на спортивных тренировках, репетициях театральных трупп, в общеобразовательных школах и в семейном воспитании. Принципы обучения с подкреплением полезны и в самообразовании.

Автор отмечает, что обучение с подкреплением — не панацея от всех жизненных неприятностей. Оно не решает медицинские, генетические и глубокие психологические проблемы. Но помогает эффективно формировать нужные навыки, отучать от вредных привычек и налаживать отношения с окружающими.

Карен Прайор убеждена, что человек, который умеет дрессировать животных, прекрасно справится и с детьми. У всех ее знакомых дрессировщиков дельфинов очень милые и воспитанные дети.


1. Подкрепление

Подкрепление бывает двух типов: положительное и отрицательное. Положительное подкрепление — это то, что субъект дрессировки хочет получить: еда, одобрение и ласка. А отрицательное подкрепление — это то, чего он хотел бы избежать: неприятный звук (например, если вы забыли пристегнуть ремень в машине), шлепки и грозное выражение лица.


1.1. Положительное подкрепление

Положительное подкрепление — это то, что совпадает по времени с определенным действием и ведет к повышению вероятности повторного совершения этого действия. Поведение, которое встречается время от времени, можно усилить и отрегулировать с помощью положительного подкрепления.

Вы зовете кошку. Она подходит, и вы ее гладите. Чем чаще это происходит, тем больше шанс, что животное снова придет на зов, чтобы получить приятные ощущения.

В отношениях с людьми положительное подкрепление действует так же.

Ваш взрослый сын звонит вам раз в неделю. Вы хотите, чтобы он звонил вам хотя бы через день. Если вы будете выражать радость по поводу каждого звонка, он, скорее всего, будет звонить чаще. Но если вы будете жаловаться и ворчать, что сын вас не любит и не уважает, сработает отрицательное подкрепление. Он будет звонить как можно реже, чтобы не испытывать отрицательных эмоций.

Любое подкрепление относительно.

Пища не будет положительным подкреплением, если вы сыты. Улыбки и похвалы бесполезны, если субъект хочет вывести вас из себя, разозлить или расстроить.

В качестве подкрепления надо выбирать то, что нужно субъекту в данный момент. Для любой тренировочной ситуации полезно предусмотреть несколько подкреплений.

Дельфинов можно подкреплять разными способами: рыбой, поглаживанием или почесыванием, вниманием окружающих и игрушками. Животное не знает, какое поведение будет подкреплено в следующий раз и каким будет подкрепление. Поэтому представления в океанариумах могут проходить без подкреплений рыбой.

Положительное подкрепление приносит пользу и в человеческих отношениях. На нем основано искусство делать подарки: нужно угадать, что вызовет радость у получателя подарка. Правильный выбор становится подкреплением как для одаряемого, так и для дарителя.


1.2. Отрицательное подкрепление

Отрицательные подкрепления могут быть разными по интенсивности: от легкого сквозняка, исходящего от кондиционера в кафе, который вызывает ощущение дискомфорта и заставляет переместиться за другой столик, до таких крайностей, как удар электрическим током или хлыстом. Наказание случается после определенного поведения. Поэтому вы не можете его избежать, изменив свое поведение.

Школьник, которого отругали за двойку, может потом учиться лучше или хуже, но не может изменить ту оценку, за которую был наказан.

А отрицательное подкрепление нежелательного поступка можно остановить, если изменить поведение.

Дети бегают по дому, шумят и опрокидывают стулья. Но они замечают хмурый взгляд отца и останавливаются. Он перестает хмуриться и ободряюще улыбается. И тем самым положительно подкрепляет спокойное поведение детей.

1.3. Правила подкрепления

Положительное и отрицательное подкрепление подчиняются одинаковым правилам. Они должны быть:

Своевременными.

Подкрепление — это информация. Оно говорит субъекту, что именно вам нравится или не нравится.

Восклицания тренера «Да!» или «Хорошо!» дают спортсмену информацию о правильности выполнения определенного движения. А вот «разбор полетов» в раздевалке после тренировки не слишком эффективен.

Родители часто подкрепляют детей слишком рано, стараясь их подбодрить: «Молодец, ты уже почти правильно все сделал». Жалобы детей вроде «Я не могу, у меня не получается» — признак того, что родители подкрепляли попытки, а не поведение, которое дает результат. Поэтому дети не стремятся к положительному результату, а будут продолжать совершать попытки, чтобы выпросить новые подкрепления.

Минимальными.

Чем меньше подкрепление, тем лучше. Маленькое подкрепление не только экономит время, но и позволяет дать большее количество подкреплений за один сеанс, прежде чем животное насытиться.

Цыпленка эффективно подкрепляют одно-два зернышка, а слона — половинка яблока. Любимой пищи можно давать еще меньше: например, чайную ложку зерна для лошади.

Несмотря на то, что минимальные подкрепления наиболее эффективны, время от времени субъекту полезно давать большой куш — награду, которая в несколько раз больше обычного подкрепления и дается неожиданно. Куш способен развеселить, взбодрить и повысить мотивацию субъекта.

Неожиданные вечеринки без повода, которые 1–2 раза в год устраиваются в рабочее время в офисе, способствуют поднятию боевого духа.

Получение всего одного куша может улучшить поведение непокорного, испуганного или сопротивляющегося субъекта, который прежде не демонстрировал нужного поведения.

Автор вспоминает, что в 15 лет она была ужасно грубой с отцом и мачехой. Однажды вечером родители сказали ей, что устали от ее ужасного поведения, поэтому решили ее наградить. И подарили ей билет на 10 уроков верховой езды, о которой она мечтала. Незаслуженный куш изменил поведение Карен, потому что она перестала считать себя обиженной.

1.4. Условное подкрепление

Часто бывает так, что подкрепление невозможно дать в тот самый момент, когда субъект выполняет желаемое действие.

Когда дельфин учится прыгать, поощрить его высокий или качественный прыжок в момент его выполнения не получится. Если дать ему рыбу после завершения прыжка, он, возможно, решит, что подкрепление можно получить, если прыгать чаще. Как же объяснить дельфину, на какую высоту и с каким прогибом прыгать?

В этом случае используют условное подкрепление — какой-либо сигнал, изначально не связанный с действием (звук, свет, движение), но который умышленно с ним связывают.

Тренеры дельфинов используют полицейский свисток: руки свободны, а звук слышен даже под водой. С собаками и лошадьми эффективно работают слова «хорошая ло��адка (собака)». Школьные учителя говорят «очень хорошо» или «молодец» — и дети трудятся ради этих слов.

Условное подкрепление вырабатывается еще до того, как вы начинаете формировать поведение. Условное подкрепление сочетают с истинным, например, с едой или поглаживанием. После того как условное подкрепление выработано, оно становится ценным само по себе, без первичного подкрепления.

Лошади и собаки могут отработать все выступление только на условном подкреплении. И люди уже давно не работают за еду. А деньги — не что иное, как условное подкрепление, обозначающее вещи, которые можно купить.

Условное отрицательное подкрепление — действенное воспитательное средство.

Кошку можно научить реагировать на слово «нет», если сочетать его с громкими звуками. Животное царапает мебель? Уроните на пол металлический поднос и громко скажите: «Нет».

1.5. Вариабельное подкрепление

Постоянное подкрепление требуется только во время обучения. Через некоторое время в нем уже нет необходимости.

Когда вы учите ребенка кататься на велосипеде, вы постоянно что-то говорите: «Держи руль ровно!» или «Молодец!» После того как навык закрепился, эти слова уже не нужны.

Чтобы поддерживать сформированное поведение, лучше перестать его регулярно подкреплять, а использовать подкрепления эпизодически. Такой режим подкрепления называют вариабельным.

Если поощрять каждый прыжок дельфина, он начнет прыгать кое-как. Если совсем не давать рыбу, он перестанет прыгать. Но если подкрепить первый прыжок, а затем выборочно некоторые прыжки, дельфин будет выступать на более высоком уровне, пытаясь заслужить рыбу. Такой режим позволяет подкреплять наиболее сильные прыжки и таким образом оттачивать мастерство питомца.

Вариабельное подкрепление не работает только в одном случае: если оно связано с решением тестов или головоломок.

Когда мы отгадываем кроссворды или складываем пазлы, мы получаем подкрепления за правильные слова и детали, так как они единственно верные.


1.6. Случайное подкрепление

Подкрепления происходят в нашей жизни постоянно. И чаще всего они возникают случайно.

Биолог, изучавший поведение ястребов, заметил: если ястреб поймал под каким-либо кустом мышь, он будет постоянно под него заглядывать в течение нескольких дней.

Случайные подкрепления влияют на наше поведение, но не всегда приносят пользу. Иногда человек ведет себя определенным образом, потому что верит, что его поведение принесет тот или иной результат. Это называется суеверным поведением.

Некоторые люди уверены: если они будут грызть карандаш, их посетят умные мысли.


1.7. Подкрепление своего поведения

Иногда мы слишком строго к себе относимся, намного строже, чем к другим людям. В результате работаем без выходных, в многозадачном режиме и считаем, что так и должно быть. Мы не думаем о том, что себя нужно подкреплять, хвалить и поощрять. Как следствие, страдаем от неврозов и депрессии.

Изменение привычки или освоение полезного навыка можно подкреплять разными способами: походом в кино или театр, прогулкой, встречей с друзьями или хорошей книгой. Но не стоит прибегать к нездоровым способам подкрепления: сигаретам, алкоголю, вредной еде.

2. Выработка нужного поведения

Подкрепить поведение, которое и так происходит время от времени, несложно. Но как заставить животное или человека делать то, что он никогда прежде не делал? Как лев поймет, что ему нужно прыгнуть через горящий обруч? Выработка заключается в том, чтобы использовать незначительные изменения поведения субъекта и постепенно двигаться к поставленной цели.


2.1. 10 правил выработки

Процесс выработки подчиняется десяти правилам. Первые четыре появились в результате лабораторных экспериментов, остальные — в процессе практической деятельности.

• Повышайте критерий постепенно, чтобы у субъекта всегда была возможность выполнить требуемое и получить подкрепление.

Если лошадь берет барьер в 60 сантиметров, его можно увеличить до 70–75 сантиметров. Но, подняв планку до метра, вы провоцируете появление у лошади вредной привычки. Она начнет либо резко останавливаться перед барьером, либо его ломать.

• В определенный промежуток времени отрабатывайте что-нибудь одно, не пытайтесь формировать два навыка одновременно.

Можно работать над многими различными типами поведения на одном занятии, чтобы избежать монотонности и скуки. Работая над определенным типом поведения, необходимо пользоваться в каждый отрезок времени только одним неизменным критерием.

Если, обучая дельфина делать фонтан брызг, вы сначала не дадите ему подкрепление, потому что фонтан недостаточно велик, а в другой раз — потому что он бьет не в том направлении, дельфин не поймет, что от него требуется. Одно подкрепление должно содержать один тип информации. Сначала нужно отрегулировать высоту фонтана, а потом формировать его направление. И только когда оба критерия установлены, можно требовать от дельфина соблюдения обоих.

• Прежде чем повысить планку, вариативно подкрепляйте исполнение данного действия.

Хорошая выработка — это серия едва заметных переходов между непрерывным (когда навык или новый уровень только формируется) и вариативным подкреплением (когда навык уже закрепился и нужно избирательно подкреплять лучшие действия).

Вы дрессируете собаку прыгать через барьер. Сначала вы поощряете каждый прыжок. Затем, когда навык сформирован и собака прыгает без ошибок, вы поощряете лишь некоторые прыжки. И только потом можно поднимать планку барьера и вновь переходить к непрерывным подкреплениям.

• Вводя новый критерий, временно ослабьте старые.

В новых обстоятельствах или под воздействием новых требований субъект может «забыть» то, что умел и знал раньше.

Когда вы перемещаете дельфина в другой бассейн, ему нужно время, чтобы привыкнуть к новой обстановке. В этот период нельзя ругать дельфинов за ошибки, и они скоро пройдут сами по себе.

• Планируйте свою программу выработки полностью. В случае быстрого успеха обучаемого вы должны знать, что делать дальше.

Традиционная школа рассчитана на среднего ребенка, и остальные дети не могут учиться в своем собственном темпе. Медлительные школьники не успевают усвоить материал в отведенное время, а способных и быстрых учеников никак не подкрепляют, и они скучают на уроках. В результате и медленные, и быстрые дети не любят школу. Порой улица становится для них более привлекательным местом.

• Не меняйте тренеров во время программы.

Если сменить учителя в момент, когда навык еще не сформирован, скорее всего, вы будете наблюдать регресс в обучении. Поменять учителя стоит, только если обучение зашло в тупик.

• Если одна процедура выработки не приносит успеха, найдите другую.

Помните: нужного поведения можно добиться разными способами.

Обучение детей плаванию начинается с того, что их учат не бояться воды. Одни тренеры просят детей пускать пузыри в воду, другие — опускать в воду лицо, третьи — приседать в воде так, чтобы вода накрывала их с головой. Хороший тренер сменит метод, если увидит, что ребенок боится.

• Не заканчивайте тренировку без положительного подкрепления. Его отсутствие будет восприниматься субъектом как наказание.

Учитель должен уделять внимание детям, а дрессировщик — животным до конца урока или тренировки. Если он отвлекается на что-то, например, разговаривает по телефону, контакт нарушается, и субъекты не получают подкрепления. Это может в дальнейшем привести к ухудшению уже выработанного поведения.

Вежливые и послушные дети могут начать баловаться и шуметь, если увидят, что учитель не обращает на них внимания, а занимается своими делами.

• Если навык начал ухудшаться, вернитесь к началу и быстро повторите весь цикл выработки с подкреплениями.

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда тот или иной навык кажется утерянным: после 20-летнего перерыва трудно ездить на велосипеде или общаться на иностранном языке. В этом случае полезно начать с нуля: например, поездить на велосипеде с полной, а потом — с частичной поддержкой.

• Заканчивайте каждую тренировку на пике успеха. Последнее действие закрепляется в сознании субъекта, поэтому это должно быть успешное действие.

Часто бывает так: мы получаем три-четыре успешных действия — собака находит и приносит палку, прыгун в воду впервые выполняет сложный прыжок в полтора оборота, музыкант правильно исполняет трудное произведение. И мы так счастливы, что хотим, чтобы это повторялось снова и снова. Но скоро субъект устает и начинает совершать ошибки. Мы его подбадриваем и уговариваем, а потом злимся и заканчиваем тренировку.

Очень важно вовремя остановить тренировку: когда субъект еще не слишком устал.

Кошки устают примерно через 5 минут или 12 подкреплений, лошади и собаки — немного позже. У ребенка в зависимости от возраста активное внимание длится от 10 до 30 минут. Взрослый может выдержать час, если занятие интересное.

Если вы научитесь останавливаться на правильном действии, субъект его запомнит и успешно начнет следующую тренировку.


2.2. Управление с помощью стимулов

Когда поведение сформировано, им можно управлять с помощью стимулов. Стимул — это то, что вызывает поведенческую реакцию. Некоторые стимулы вызывают реакцию без тренировки: мы вздрагиваем от громкого звука или щуримся от яркого света. Такие сигналы называются безусловными стимулами.

Другие стимулы строятся на ассоциациях. Сами по себе они не имеют смысла, но после тренировки становятся сигналами для определенного поведения, например, зеленый сигнал светофора заставляет нас переходить дорогу. Такие сигналы называются условными стимулами.

Для того чтобы управлять поведением с помощью сигналов, надо сформировать нужное поведение, а потом сделать так, чтобы оно происходило во время или сразу после какого-либо определенного сигнала.

Полный контроль с помощью стимулов определяется четырьмя условиями.

• Поведение всегда осуществляется сразу после подачи условного стимула.

Собака садится, когда ей приказывают.

• Поведение никогда не возникает в отсутствие стимула.

Во время занятий или работы собака никогда не садится спонтанно.

• Поведение никогда не наблюдается в ответ на другие стимулы.

Если вы говорите «Лежать!», собака не должна садиться.

• Никакое другое поведение не возникает в ответ на данный стимул.

Когда вы говорите «Сидеть!», собака не должна ложиться или прыгать.


3. Отучение. Восемь методов избавления от нежелательного поведения

Подкрепление можно использовать не только для того, чтобы сформировать нужное поведение, но и для того, чтобы избавиться от нежелательного поведения. Каждый день мы сталкиваемся с нежелательным поведением: дети кричат и не дают работать, собака грызет обувь, муж разбрасывает носки по квартире. Вот восемь методов, которые помогут справиться с подобным поведением. Первые четыре метода — отрицательные, остальные — положительные:

Метод 1. «Убить зверя»

Этот метод самый радикальный. Он физически не дает субъекту продолжать совершать нежелательные действия. 

Существует много вариаций метода 1: отправить ребенка в его комнату, когда он вмешивается в разговор взрослых; привязать собаку, чтобы она не бросалась на людей; посадить человека в тюрьму.

У метода 1 есть один большой минус: он не учит правильному поведению.

Ребенок, которого заперли, научится обижаться и бояться, но так и не сможет нормально общаться. Собака продолжит бросаться на людей, когда ее отпустят. А вор, скорее всего, снова что-то украдет и попадет в тюрьму.

Метод 1 хорош в качестве временного решения: когда нет возможности применить другие методы.

Ребенка сажают в манеж, если мать с ним одна дома и ей надо заниматься домашними делами. А щенков запирают на ночь в клетке, чтобы они не оставляли лужи на ковре.

Метод 2. Наказание

Это очень популярный метод.

Назначить штраф, отшлепать ребенка, накричать на подчиненного, объявить войну…

Метод 2, как и метод 1, не учит, как изменить поведение.

Наказание не покажет ребенку, как получить более высокие оценки. Возможно, у ребенка изменится мотивация, и он изменит поведение, чтобы избежать наказания в будущем. А животные не способны анализировать ситуацию. После наказания они будут продолжать вести себя, как прежде.

Метод 3. Отрицательное подкрепление

Это любое неприятное событие или стимул, действие которого можно прекратить, изменив поведение.

Мы изменяем положение тела, когда нам неудобно сидеть или стоять. Мы стремимся скорее оказаться в помещении, когда начинается дождь.

Отрицательное подкрепление, в отличие от наказания, происходит во время поведения, а не после него, то есть напрямую с ним связано.

Люди часто используют отрицательное подкрепление: строгий взгляд, неодобрительное замечание. Слишком частое применение отрицательного подкрепления приводит к появлению у субъекта изменений в характере: от приступов ярости до повышенной тревожности и неуверенности в себе. Очень важно научиться прекращать отрицательное подкрепление, если поведение субъекта немного улучшилось.

Трехлетний ребенок бьет маму и говорит, что ненавидит ее. Негативное подкрепление со стороны матери — это прекращение общения. Когда малыш успокоится, мать обнимет его и начнет разговаривать с ним о чем-то другом.

Метод 4. Затухание 

Этот метод состоит в том, что при отсутствии подкрепления поведение становится менее активным, а затем исчезает.

Чтобы научить крысу нажимать на кнопку, дрессировщик использовал пищу. Сначала крыса часто повторяла трюк, чтобы получить еду. Затем, когда ей перестали давать подкрепление, она стала делать это реже, и в конце концов совсем перестала.

Но поведение человека не всегда затухает без подкрепления. В реальной жизни, в отличие от лаборатории, есть стимулы, которые поддерживают нежелательное поведение.

В человеческих взаимоотношениях затухание наиболее эффективно в речевом поведении. Ели не обращать внимания ворчание, нытье и угрозы, они, как правило, прекращаются.

Метод 5. Выработка несовместимого поведения

Суть метода состоит в том, чтобы обучить субъекта другому поведению, которое несовместимо с нежелательным.

Собака выпрашивает еду на кухне? Можно ее запирать на время завтрака, обеда и ужина, используя метод 1. Но лучше научить ее лежать на пороге кухни, когда люди едят. Научите ее выполнять команду «Иди ляг!». Одновременно лежать на пороге и выпрашивать еду у стола невозможно.

Этот метод активно применяется на теннисных тренировках: неправильно поставленные удары постепенно заменяются правильными, так как невозможно выполнять и те, и другие сразу.

Метод 6. Ассоциирование поведения с сигналом

Сначала субъекта учат выполнять действие, от которого хочется избавиться, строго по сигналу. А потом перестают давать этот сигнал.

Автор применяла этот метод, когда нужно было успокоить детей в машине. Она им говорила: «Давайте попробуем шуметь как можно громче!» Сначала всем весело, все кричат, но это быстро надоедает. После двух-трех повторов тишина в машине обеспечена надолго.

Метод 7. Формирование отсутствия

Этот метод подойдет, если у вас нет цели получить от субъекта конкретное поведение или результат, а вы просто хотите, чтобы он прекратил поведение, которое вам неприятно.

Мать Карен много лет провела в больнице. Дочь не могла навещать ее каждый день, но подолгу разговаривала с матерью по телефону. Эти разговоры были мучительны: мать жаловалась на болезни и одиночество, плакала и винила Карен во всех своих бедах. После долгих лет такого общения Карен применила метод 4 (затухание) и метод 7 (формирование отсутствия). На жалобы она отвечала «Хм» и «Да», но с энтузиазмом реагировала на вопросы о детях, друзьях и работе. За два месяца мать Карен превратилась в себя прежнюю, какой она была до болезни. Она стала позитивной и остроумной.

Метод 8. Смена мотивации

Это основной и самый эффективный метод избавления от нежелательного поведения. Мотивацию нежелательного поведения не всегда просто определить. Нужно внимательно наблюдать за тем, что влияет на изменение поведения, а что нет. Самые распространенные причины нежелательного поведения — это голод, болезнь, одиночество или страх.

Многие дети сосут палец. Это признак беспокойства. Запреты и наказания не действуют. Но как только малыш перестает бояться и обретает уверенность в себе, привычка исчезает.


Заключение

Дрессировке поддаются все живые существа. Особенно эффективно обучение с подкреплением определенных действий. Положительное подкрепление — это то, что субъект дрессировки мечтает получить, а негативное подкрепление — то, чего он избегает.

Для того чтобы эффективно дрессировать животное и человека, нужно давать подкрепления без задержки и в небольших количествах. Но время от времени, для повышения мотивации, полезно давать субъекту большой куш — награду, размер которой в несколько раз больше обычного подкрепления.

Если подкрепление по какой-то причине невозможно дать в нужный момент, его заменяют условным подкреплением — звуком или словами, которые ассоциируются с реальным подкреплением. Когда навык сформирован, постоянное подкрепление сменяется вариабельным, которое дается время от времени.

Выработать новое поведение можно, замечая незначительные изменения в поведении и направляя их к поставленной цели. Когда поведение сформировано, им можно управлять при помощи условных стимулов — сигналов, которые ассоциируются с конкретной поведенческой реакцией.

Подкрепление дает возможность не только сформировать новое поведение, но и навсегда или временно прекратить нежелательное поведение. Тренер сам выбирает, какие методы применять, отрицательные («убить зверя», наказание, негативное подкрепление или затухание) или положительные (выработку несовместимого поведения, ассоциирование поведения с сигналом, формирование отсутствия или смену мотивации).

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!

December 11, 2018
by @saturnmarketing
0
1

Краткое изложение.Игорь Родченко: «Хозяин слова. Мастерство публичного выступления»


О страхе публичного выступления

С ужасом представляю момент, когда распахивается дверь маленького самолета (что-то вроде АН-2) и мне надо сделать шаг вперед, полететь к земле и в воздухе дернуть за кольцо, чтобы раскрывшийся парашют слегка подбросил мое тело вверх, а потом закачал меня в небесной люльке. Никто и никогда не заставит меня это сделать, говорю я себе, никто и никогда!

Удивительно, но я знаю людей, для которых прыжок с парашютом гораздо менее волнующее событие, чем выступление на публике. Загадка! Там, если не раскроется парашют, тело расплющится о землю – а что может произойти здесь, на освещенной сцене, среди приятных, ждущих твоего слова людей?

Расскажу свою историю, потому что знаю об этой проблеме не понаслышке. Испытал ее, как говорится, на собственной шкуре.

Однажды, много лет назад, в спектакле по пьесе Фридриха Дюрренматта «Играем Стринберга» я исполнял одну из главных ролей. Дело было в Амстердаме, на театральном фестивале. Что-то пошло не так, то ли не подготовился как следует, то ли не поймал настроение, в общем, случился провал. Режиссер после спектакля публично меня раскритиковал. Мелочь вроде, но со мной что-то случилось. Я долго не мог заснуть, сильно переживал неудачу. Утром надо было выходить на сцену в детском спектакле. Меня трясло от страха. Я выпил десять чашек кофе, десять раз сходил в туалет, даже понюхал нашатырного спирта. А сердце все стучало и стучало гулко и часто! Я стоял перед залом на деревянных ногах. Дрожали руки, дрожало лицо, хотелось спрятаться, исчезнуть… С тех пор каждый выход на площадку стал для меня мучением. Я прекрасно понимал, что если не решу проблему, то делать в профессии мне нечего. Как-то раз, после очередной неудачи, сидя у окна с сигаретой, я вырвал лист из блокнота и нарисовал на нем грязное пятно собственного страха.

Реклама не приносит клиентов? 

Превращаем затраты в инвестиции. 76,6% наших клиентов окупают рекламу в 1-й месяц!

Скажи кодовое слово "Сатурн" и получи скидку 20% на комплексное продвижение.

На оборотной стороне написал все причины, которые, как мне казалось, заставляли меня бояться. Здесь был и комплекс неподготовленности, и недовольство своей внешностью, и боязнь получить замечание, и многое другое. Набралось не менее полутора десятков поводов трястись, как осиновый лист. Размышляя, я сделал два простых открытия.

Во-первых, страх не бывает постоянным. Иногда ты боишься выступать перед незнакомыми людьми и совершенно спокойно чувствуешь себя среди близких, а иногда все происходит с точностью до наоборот. Чаще ты боишься в начале выступления, а бывает, что страх нагоняет тебя уже в конце. Для меня это значило, что пятно страха изменчиво в своих границах, а следовательно, им можно управлять, его можно уменьшать, ведь если бы оно было стабильным, то болезнь стоило бы лечить в клинике.

Во-вторых, нет пятнадцати или двадцати причин. Есть одна универсальная. Дело не в том, что я не подготовился, а в том, что мне не хочется, чтобы это заметили другие. Дело не в том, что я стыжусь своей внешности – живу же я с ней в одиночестве и ничего, – дело в том, что я не хочу, чтобы меня оценивали другие. Причина нашего страха в зависимости. А зависимость – дело серьезное, и избавиться от нее сложно. Кто-то зависит от алкоголя, кто-то – от сигарет, кто-то – от конкретного человека, и все без исключения зависят от мнения окружающих. Просто в разной степени. Вся наша современная культура с ее установкой на успех, все наше воспитание детей с его постоянным одергиванием «Что станет говорить княгиня Марья Алексевна?!», вся система не братских, а конкурентных взаимоотношений в обществе питают эту зависимость. А что такое публичное выступление, как не пространство, в котором каждый из нас говорит людям: «Вот я стою перед вами. Оцените мой ум, мою внешность, мой профессионализм…» И если бы мы чувствовали уверенность, что оценка будет отличной, то и страха бы не случилось, но это не так. Разрыв между осознаваемым собой – не очень умелым оратором – и тем, кем так хотелось бы казаться – блестящим, способным управлять любой аудиторией, – и есть пространство страха. Чем больше дистанция между тем, кто мы есть, и тем, какими нам хотелось бы быть, тем больше страх.

Значит, работая с этой причиной, можно уменьшать пространство страха. Как? С одной стороны, уничтожать свою зависимость, с другой – повышать уровень мастерства. В конце концов разрыв сократится до узкой полоски волнения, которое есть признак ответственности, в отличие от страха – признака тщеславия.

Но как же работать с этой зависимостью? Так же, как и с другими зависимостями. Некоторые, например, бросают пить. Когда? Тогда, когда в жизни появляется полнота иного – чего-нибудь такого, что способно забрать себе все внимание пьющего и наполнить собой великую пустоту в его душе. Именно умение переключать внимание с себя и своих переживаний на более важное и есть основа работы со страхом. Когда начинающий оратор выходит на сцену, то его внимание полностью сосредоточено на собственных переживаниях. Он весь в своих подрагивающих пальцах, в красноте щек, в путающихся словах. А надо сделать шаг, важнейший и труднейший! Как бы ни было страшно, но в эти секунды внимание необходимо переключить на своих слушателей. Очень сложно посмотреть им в глаза, но надо не просто посмотреть, а буквально вонзить в них взгляд.

Внимание должно перейти туда, где расположена наша цель. А она в наших слушателях. Нужно сказать себе: «Я не самый умелый оратор, но мое дело гораздо важнее меня. Я буду работать ради других. И мне все равно, понравлюсь я или нет. Я просто возьму лопату и начну копать свой огород». Когда человек занят чем-то, когда он делает это для других, когда он видит и слышит тех, кому предназначена его речь, то страх уходит. Страх не любит честной работы. Советы же по преодолению боязни вроде «Представьте свою аудиторию зайчиками» или «Настройтесь на успех, почувствуйте себя сильнее всех» – от лукавого. С таким же успехом алкоголика можно лечить уговорами и страшилками о вреде зеленого змия. В случае с «зайчиками» нарушаются нормальные, равноправные отношения с аудиторией (да и каким же надо обладать воображением, чтобы своего директора на протяжении часа представлять зайцем?). Установка же на успех приводит не к понижению, а к повышению уровня тревожности. Не дай бог кто-то вдруг встанет и выйдет из зала посреди выступления или начнет зевать. Вся успешность слетит, как листва в октябре.

Итак, зависимость от чужого мнения нельзя победить, кроме как работая с ценностными установками и вниманием.

Во-первых, необходимо научиться переключать внимание с себя и своих переживаний в зону аудитории. Ваша цель в изменении слушателей, а значит, и внимание должно быть там же. Переключите его с себя и своих переживаний на аудиторию, не убирайте взгляд, наоборот, выдержите паузу, смотрите, встречайтесь глазами с людьми, пришедшими вас слушать.

Во-вторых, нужно давать себе установку не на успех у публики, а на работу ради людей и общего дела. «Я никто, и звать меня никак. Имеет значение только результат моего труда» – примерно так. Успех и настоящее признание приходят к тем, кто за ними не гонится.

Важно также найти тот ручеек, который питает зависимость. Например, я много раз сталкивался с людьми, имеющими какой-то речевой недостаток – например, не выговаривающими звук «p». Они и думать забыли, как в детстве их дразнили, а их подсознание напоминает, ему все кажется, что слушатели только этот недостаток и замечают. Вот что питает зависимость. Найденный недостаток можно устранить, а можно изменить свое отношение к нему. В любом случае его нужно осознать, чтобы двигаться дальше.

Работы только с причинами боязни недостаточно. Необходимо повышать уровень своего речевого мастерства. Если оратор не приобретает опыт, не читает книг, не тренируется, то победить страх не сможет, как бы себя ни уговаривал, что чужая оценка ему безразлична. Пятно страха нужно стирать с двух сторон.

Вот несколько советов для преодоления боязни в начале выступления.

Страх часто прикрывается агрессией. Когда мы видим оратора, который давит, нападает на слушателей, то чаще всего такое поведение – это признак ужаса, который царит у него внутри. Потому к людям надо идти с добрым сердцем. Доброта располагает аудиторию, и слушатели отвечают вам той же монетой. В этой атмосфере страх не выживает. Только не надо путать доброту с «химической» позитивностью. Пустая улыбка, приклеенная ко рту, не делает ничего, кроме закрепощения большого количества лицевых мышц, в силу чего искажается мимика и голос становится тоньше и противнее.

Учитесь контролировать состояние своих мышц. Страх приводит к зажиму, скованности. Выходя к аудитории, держите руки опущенными свободно вдоль туловища и старайтесь снимать излишки напряжения, возникающие в плечевом поясе. Это не так сложно. Существует актерская техника «мышечного контролера», которая позволяет натренировать данное умение. Этот контролер должен превратиться в постоянного, работающего в фоновом режиме помощника, он – что-то вроде маленькой видеокамеры, работающей внутри вашего тела. Представьте себе, что вы идете выступать. В момент появления на сцене ваш контролер фиксирует лишнее мышечное напряжение в области плеч, шеи и рук. Спокойно, без пыли и шума, вы чуть напрягаете плечи и тут же снимаете это напряжение, делая незаметный выдох. Никаких особенных секретов. Попробуйте прямо сейчас напрячь плечевые мышцы и освободить их. Ничего сложного. Просто нужно себя приучить к этой практике. В обычной жизни, во всех стрессовых ситуациях старайтесь контролировать состояние своего тела и убирать лишнее напряжение сразу, не давая ему распространиться и сковать ваши мышцы, а с ними и ваш разум.

Никогда не торопитесь в начале. Говорите чуть медленнее, чем обычно, дышите ровно и думайте, не изображайте процесс выступления, а думайте и, думая, говорите.

Постепенно, с опытом, с заслуженными аплодисментами слушателей, с трезвым отношением к себе и своим целям будет приходить уверенность. Это непростой путь, не стоит обольщаться. Страх еще не раз вернется, но теперь вы уже будете знать, как его побеждать.

В дополнение скажу еще несколько слов о важности эмоциональной и физической подготовки к выступлению. Они тоже помогают в борьбе с отрицательными эмоциями. Значение имеет даже то, как вы питаетесь. Не зря знаменитый футбольный судья Пьерлуиджи Коллина в интервью как-то сказал: «Правильно выбирайте еду и время для нее. Что именно есть, зависит от времени матча. В Италии игры начинаются в три часа дня, потому я ем в 11:15, обычно макароны с томатным соусом и кусок пирога с джемом – это вместо сахара. А если матч вечерний, я ем в 12:30 – всегда макароны и еще иногда жаренный на гриле морской язык». Обратите внимание, что между приемом пищи и выступлением должно пройти не менее двух с половиной часов. Будьте в еде умеренны, избегайте искусственных возбудителей вроде рюмочки коньячка. Алкоголь поможет снять напряжение, но он же испортит вам дыхание и спровоцирует сухость во рту.

Для профессионального оратора жизненно необходим спорт. Вялость в теле не позволит быть легким на площадке. Не хватит сил для работы в большом зале или на несколько часов активности. Уверенность в том, что он хорошо выглядит, помогает оратору. Когда человек понимает, что он одет со вкусом, когда он себя отлично чувствует, ему гораздо легче дается публичное выступление, чем неопрятному, разбитому ленью хмурому бедняге.

December 11, 2018
by @saturnmarketing
0
1

Краткое изложение.Генрих Альтшуллер: «Найти идею. Введение в ТРИЗ»

Введение

В мире ежегодно выпускается огромное количество книг. Многие становятся популярными, некоторые из них занимают первые строчки в рейтингах продаж. Впрочем, c годами бестселлеры, как правило, теряют свою популярность.

Гораздо меньше книг становятся настоящими вехами и открывают двери в принципиально новую отрасль знаний. Пожалуй, за всю историю человечества их можно насчитать всего несколько сотен, максимум пару тысяч. 

Труд Генриха Альтшуллера безусловно является такой эпохальной работой, и даже более — стоит особняком среди лучших. Только вдумайтесь: на дворе уже 2018 год. В последние десятилетия наука и техника эволюционируют с невиданной ранее скоростью. Нам уже сложно читать книги из детства. Учебники постоянно переписываются, ведь фундаментальные открытия все время перекраивают картину мира. А книга, написанная в 1986 году и посвященная технической стороне нашего мира, не устаревает до сих пор. Но как это возможно? Ведь те задачи, решению которых она посвящена, наверняка уже давно решены!

Дело в том, что перед вами не методичка «Решайте задачи типа X так, а типа Y эдак». ТРИЗ направлен в первую очередь на раскрепощение сознания, на развитие воображения — и на обучение изобретательству как науке. Как преодолеть психологическую инерцию, как вырваться из плена устаревших представлений о мире, как стремиться к идеалу и достигать его — обо всем этом и рассказывает «Найти идею. Введение в ТРИЗ». 

Эта книга пригодится, даже если вы никогда не стремились стать новым Эдисоном или Теслой. Она будет полезна всем, кто сталкивается в работе и жизни с необходимостью находить новые решения. Она позволяет понять, что открытие — это не что-то, доступное лишь особым умам, пользующимся прямой связью с Создателем. Генрих Альтшуллер доказал, что процессом изобретения можно овладеть и пользоваться для решения стоящих перед вами вопросов.

Добро пожаловать в мир дерзких и гениальных идей!

 

1. Способы, которые не работают

1.1. Как правило, процесс решения изобретательской задачи оканчивается неудачей, обрываясь на стадии эксперимента или создания опытного образца.

Это происходит из-за того, что для решения изобретательской задачи чаще всего используется малоэффективный метод проб и ошибок. Этот метод годится для решения простых задач, но сбоит там, где для достижения результата требуется перебрать тысячи вариантов: изобретателю может не хватить упорства, среди такого множества вариантов сложно  распознать верное решение, да и повторяемость успешных решений тоже под вопросом (если один раз «осенило», не факт, что «осенит» в будущем). Получается, что метод требует больших затрат времени и сил, но при этом не дает увидеть новые задачи и потребности.


1.2. Нельзя сказать, что метод проб и ошибок вообще не развивался со временем. Во-первых, современные изобретатели лучше фильтруют возможные варианты — впрочем, это помогает лишь с решением типовых задач и затрудняет решение задач необычных, требующих нетривиального подхода. Во-вторых, в наше время вещественные эксперименты стали заменять на мысленные — это намного быстрее, но возможны психологические помехи, да и побочных открытий при мысленном эксперименте ожидать не приходится. В-третьих, несовершенство метода пытаются компенсировать, передавая задачу коллективу, — однако это тоже не гарантирует решения. 

Альтшуллер приводит показательный эксперимент: двум группам (в одной было 19 инженеров, из них 11 металлургов, в другой — 8 инженеров и 12 студентов) дали задачу, связанную с металлургией, и ряд возможных решений. Требовалось отметить варианты, которые стоит проверить, и варианты явно бредовые, которые проверять не стоит. Первая группа придерживалась строго традиционных вариантов, вторая была более склонна к экспериментам, однако правильный ответ сочли слишком «диким» обе группы.


1.3. Поскольку метод проб и ошибок явно был неэффективен, со временем предлагались различные варианты его модификации, в частности, методы активизации перебора вариантов. Один из них — морфологический анализ, известный еще  с XIII века. С помощью морфологического анализа изобретатель создает таблицу и пытается охватить в ней все возможные варианты. К плюсам этого метода можно отнести большое количество комбинаций, к минусам — невозможность выделить оптимальный вариант.

Так, если по горизонтали мы запишем 20 материалов (металл, дерево, бумага...), а по вертикали вид упаковки (жесткая, гибкая, реечная...), то в итоге получим 400 вариантов упаковки. 


1.4. Другой метод активизации — мозговой штурм: группа людей генерирует идеи, причем во время генерации критиковать запрещено, а самые «безумные» варианты, наоборот, поощряются. В таких условиях возникает атмосфера вдохновения, когда идеи могут идти напрямую из подсознания. По окончании штурма идеи записывают и передают экспертам для обработки и отбора. 

Плюсы метода очевидны, однако есть и минусы. Без критики невозможно выяснить недостатки идеи. Чтобы смягчить это противоречие, Уильям Гордон, создатель метода синектики, предложил работу в постоянных группах — там люди оказываются менее чувствительны к критике. Кроме того, в группе улучшается взаимопонимание и наращивается опыт. А наличие руководителя делает процесс менее стихийным.

Синектика (от греческого «sync» — «объединение разнородных элементов») —  метод группового нахождения творческих решений, с использованием неограниченного воображения и объединения несовместимых элементов.


1.5. Согласно методу синектики, существует два механизма творчества: «неоперационные процессы» (вдохновение, интуиция) и «операционные процессы» (использование аналогий); обучение вторым ведет к активизации первых и общему повышению продуктивности. Также важным условием является уточнение первоначальной задачи: может оказаться, что на самом деле в условии скрывается несколько задач. 


1.6. Еще  один прекрасно работающий прием — это взгляд на привычное как на непривычное, и наоборот (в этих случаях новая проблема может решиться известными средствами, а свежий взгляд на старую — дать неожиданное решение). Чтобы выработать неожиданный взгляд на проблему, хорошо использовать аналогии: прямую (например, глядя, как это происходит в природе); личную (как бы «входя» в объект, становясь на его место); символическую (используя символьное описание); фантастическую (проблема переводится на язык фантастики, сказок).

1.7. Улучшить метод перебора вариантов пытались и другими способами: обращением к подсознанию, гипнотическими сеансами и т. п. Однако раз за разом люди упирались в одно и то же: этот метод в основе своей слишком непластичный, медленный и малопригодный для серьезного развития. Требовались принципиально иные методы. Таким методом и стала теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). ТРИЗ — это набор правил, которые должны стать азбукой для любого изобретателя, чтобы он не тратил время и силы впустую, использовал приемы из любой (а не только «своей») отрасли и не цеплялся за «традиционные» способы решения. 



2. Внимание: задачи

2.1. Согласно ТРИЗ, сначала нужно сформулировать проблему — ее называют «изобретательской ситуацией». Она может быть сформулирована корректно («есть проблема») или некорректно («есть проблема, для ее  решения надо...» — в этом случае изобретателю навязывается определенный метод решения, который вряд ли будет оптимальным). 

Корректно сформулированная задача дает изобретателю простор для дальнейших действий. Некорректно сформулированная — загоняет в рамки.


2.2. Далее изобретательская ситуация трансформируется в макси-задачу («нужно принципиально новое нечто») и мини-задачу («убрать ненужное / добавить нужное при минимальных изменениях»). Мини-задач может быть больше одной. Мини-задача может быть труднее макси-задачи.


2.3. В школе нас учат, что условиям задачи можно доверять: если дано А и Б, и найти надо В, то искать следует именно В, а данные А и Б достаточны и достоверны. Однако практика ТРИЗ говорит иное: в процессе регулярно выясняется, что искать надо Г (а вовсе не В), причем для поиска Д нужны Е и З, а в истинности А и Б есть серьезные сомнения.

 

2.4. Идеально сформулированных изобретательских задач не существует. Правильно сформулированная задача либо ведет к очевидному решению, либо позволяет понять, что на текущем этапе решение невозможно. 


2.5. Изобретательские задачи делятся на пять уровней сложности. 

Первый уровень: при решении задачи нет технических противоречий; задача и средства решения находятся в рамках одной профессии; нет проблем с объектом задачи; вариантов решения существует не больше десятка; изменения локальны и несистемны; требуются минимальные изобретения. По сути, это уровень конструкторских, а не изобретательских задач.

Второй уровень: технические противоречия легко преодолеваются известными способами; меняется максимум один элемент системы; вариантов решения может быть несколько десятков; нужны мелкие изобретения.

Третий уровень: задача и средства решения находятся в рамках одной науки; один элемент системы меняется кардинально, другие — частично; вариантов решения может быть несколько сотен; нужны средние изобретения.

Четвертый уровень: создается новая техническая система; задача и средства решения находятся за пределами одной науки; вариантов решения может быть несколько тысяч; итогом становятся крупные изобретения, которые позже могут быть использованы для решения других задач 2–4 уровней.

Пятый уровень: сама изобретательская задача представляет собой множество взаимосвязанных сложных задач; создаются принципиально новая система и новая техническая отрасль; число вариантов решения не ограничено; итогом становятся крупнейшие инновации, которые позже «обрастают» менее значимыми изобретениями.

 

3. Законы и системы

3.1. Как известно, в природе новые виды животных возникают без какого-либо плана: мутагенные факторы приводят к мутациям, некоторые мутации дают преимущества и таким образом закрепляются. Природа не ведет «работу над ошибками» и не стремится повысить процент удачных мутаций. Примерно то же происходит и в случае традиционного решения изобретательских задач. 


3.2. Обычное мышление несистемно. Если нам говорят про какой-то объект, перед мысленным взором возникает только данный объект, вне системы, в которую он вписан, и без частностей, которые этот объект образуют. Так, при слове «дерево» мы видим одно дерево, а не группу деревьев и не лист. Неудивительно, что многие задачи с таким видением оказываются нерешаемыми.

Иногда для решения задачи надо видеть даже не три уровня (в ТРИЗ они называются «экранами»), а больше. Они могут показывать размеры объектов, их прошлое и будущее и т. п.


3.3. ТРИЗ дает правила «многоэкранной» организации мышления, опираясь на объективные закономерности развития технических систем. Использование таких закономерностей принципиально эффективнее перебора вариантов при решении изобретательских задач.

Когда вам говорят «дерево», представьте себе сначала одно дерево. Это будет первый экран (и собственно система). Потом добавьте экраны с группой деревьев (первая надсистема) и веткой (первая подсистема). Далее добавляйте еще  экраны. Второй надсистемой, включающей в себя все остальные, будет лес. Второй подсистемой — лист, третьей — клетка листа и так далее. В системе ТРИЗ считается, что для адекватного отображения мира нужно видение минимум девяти экранов одновременно.

Минимальной технической системой является веполь (неологизм, образованный от слов «вещество» и «поле»): он включает в себя изделие, инструмент, воздействующий на него, и энергию или поле, благодаря которому возможна работа инструмента. Сложные системы сводятся к сумме веполей.

 

3.4. Технические системы подчиняются определенным законам. 

Статические законы описывают требования к жизнеспособности технических систем:

• в системе должны наличествовать и быть работоспособными основные части; 

• энергия должна проходить сквозь систему к рабочему органу; 

• все части системы должны быть согласованы в колебаниях и/или периодичности действий. 

Кинематические законы описывают направление развития. Все развивается: 

• в сторону большей идеальности системы; 

• в сторону большей динамичности системы; 

• в сторону большей управляемости системы; 

• в сторону большего дробления рабочих органов (то есть с макроуровня идет переход на микроуровень); 

• неравномерно — создавая и преодолевая противоречия; 

• до определенного предела — далее система включается в надсистему, а ее  развитие замедляется или останавливается. 


3.5. ТРИЗ выделяет несколько видов противоречий. 

Административные противоречия («нужно сделать Х, но неясно как»), по сути, лишь прилагаются к изобретательской задаче. 

Технические противоречия («надо увеличить прочность конструкции, но нельзя увеличивать вес») демонстрируют конфликт между свойствами или частями системы. Типовые противоречия решаются типовыми же приемами (по соответствующим таблицам), однако для сложных задач этого недостаточно. Часто необходим переход к физическому противоречию.

Физические противоречия («Х должен быть одновременно подвижным и неподвижным») обладают наибольшей ценностью. Грамотно сформулированное физическое противоречие представляет собой значительную часть решения задачи.

Для решения задачи все противоречия нужно не сглаживать, а наоборот, до предела заострять, делая максимально зримыми. Все противоречия надо решать, опираясь на законы развития технических систем (выше). При этом не надо бояться парадоксальных ответов: чаще всего именно они и являются правильными, ведущими к максимально эффективным изобретениям.


3.6. Цикл развития технических систем: 

• Первый этап: возникновение. 

• Второй этап: усовершенствование с помощью более мелких изобретений. 

• Третий этап: энергичное развитие.

• Четвертый этап: замедление развития.

• Пятый этап: остановка в развитии или регрессия.

• Шестой этап: старая система уступает место новой, более совершенной.

После замещения цикл повторяется уже для новой системы.


3.7. Любая система (устройство, объект) нужны для выполнения какой-то функции (или нескольких). Идеально, если функция выполняется, а системы для этого не требуется. Идеальный технический объект выполняет нужную функцию, но сам отсутствует.Соответственно, он абсолютно бесплатен, надежен, не требует ухода, от него нет вредных побочных эффектов и т. д. 

Чтобы создать идеальный технический объект, нужно, например, передать его функции другой детали или двигателю. Так работал изобретенный Альтшуллером газотеплозащитный скафандр. Исходное требование: горноспасателям нужен холодильный костюм для тушения подземных пожаров. Проблема: вес охладителя должен быть не больше 8 кг, иначе возникнет перебор по весу костюма, и станет невозможно работать. При этом расчеты показывали, что охладителя потребуется минимум 20 кг. Решение: поскольку горноспасатели всегда имеют дыхательный аппарат, он переводится на сжиженный воздух, который сначала нагревается (и охлаждает человека), а потом идет на дыхание. В итоге запаса холодильного вещества более чем достаточно, да и вся система упрощается.


3.8. Надо всегда стремиться к идеальному решению задачи (хотя это и не всегда возможно), «идеальному конечному результату». Чтобы приблизиться к нему, надо по максимуму использовать материальные и энергетические ресурсы.


3.9. Возможна ситуация, когда один закон развития технических систем противоречит другому. В этом случае нужно выделять оперативную зону, с которой и ведется работа. Идеальность оперативной зоны увеличивается за счет перевода неидеальных объектов в надсистему — в надсистеме работать с неидеальными объектами проще.



4. Истребители противоречий

4.1. На общих законах развития технических систем базируются конкретные механизмы решения задач.

Так, известно, что в конце своего развития система переходит в надсистему. Если сливаются две системы, получается бисистема, если больше двух — полисистема. Более крупные системы могут требовать больше ресурсов, но и работают они лучше.

Первый якорь был одинарным крюком, потом появились двулапые, а позже многолапые якоря. Да, на них требовалось больше металла, но и цеплялись за грунт они эффективнее.


4.2. Полисистема обладает свойствами, которыми не может обладать система.

У полисистемы есть внутренняя среда. 

Например, если взять несколько стеклянных пластин и склеить в единый блок, то их можно обрабатывать там, где единичное стекло разрушится: этому помогает добавленный между слоями (во внутреннюю среду) клей. Обмазка клеем одной пластины проблемы не решит.

В полисистеме возможен эффект многоступенчатости. Стандартное решение: присоединить вал из одной секции механизма ко второй секции, вал из второй секции — к третьей и т. д.


4.3. Полисистемы имеют свой цикл развития.

Сначала появляется полисистема с нулевой связью: объединяются системы, у которых нет долговременных связей друг с другом. После она эволюционирует в частично свернутую полисистему: элементы образуют единое целое, вспомогательные части убирают. 

Этот принцип хорошо иллюстрирует история двустволки: сначала просто соединили два ружья (нулевая связь), а потом удалили лишние части (частично свернули полисистему).

Далее частично свернутая полисистема становится полностью свернутой полисистемой, где один объект отвечает сразу за несколько функций (первоначально они относились к разным системам).

Например, существует обувь одновременно с шипами и без: шипы выдвигаются из подошвы, если температура падает ниже 0 градусов.

В итоге полностью свернутую полисистему правомерно рассматривать уже как новую базовую систему, и она выходит на очередной виток развития.


4.4. Полисистемы тем эффективнее, чем больше в них связей между элементами. Жестко синхронизированная полисистема эффективнее несинхронизированной.

Полисистемы тем эффективнее, чем больше различия между элементами полисистемы. 

Так, пачка одинаковых карандашей — это просто несколько карандашей. Набор цветных карандашей позволяет рисовать разноцветные картины. Карандаши с ластико�� помогают еще и стирать и т. д.


4.5. Свертывание — не единственный способ усовершенствования полисистемы. Увеличить эффективность полисистемы можно, сделав ее  динамичнее.

На ранних стадиях у нас есть некое устройство и труба, они жестко соединены. Чтобы сделать систему более управляемой, нужно жесткое соединение заменить на гибкое, динамичное. Чем более динамична система, тем она эффективнее.

Для форсирования полисистемы хорошо применять также согласование ритмики частей системы (согласование частот колебаний, движений деталей механизма и т. д.). 

Еще  один способ улучшения полисистемы — изменение ее  внутренней структуры для придания ей желаемых свойств (например, добавление воздуха, увеличение вязкости и т. п.).  

  

5. Лед логики, пламень фантазии

5.1. Изобретательские задачи делятся на типовые (те, что решаются применением уже известных законов развития или следствий из них) и нетиповые (те, что пока не поддаются полной формализации). С течением времени все  больше нетиповых становятся типовыми, решаемыми по стандартам ТРИЗ. На момент написания книги система («Свод») стандартов ТРИЗ включала в себя 76 стандартов.

Так, если исходно задача требует измерения, надо перейти к задаче на изменение системы(сделать так, чтобы в измерении не было нужды). Если задача требует регулировать состояние вещества, надо сделать так, чтобы оно регулировалось само по себе (благодаря физическим и/или химическим законам). Если задача не решается на текущем уровне, ее  надо перевести на макро- или микроуровень. И так далее.


5.2. Хорошим примером того, как работают стандарты, может стать кирпич. 

Задача 1: нам нужен кирпич, состоящий из двух веществ, но при этом ТРИЗ против ненужного усложнения системы. Решение 1: делаем второе вещество «из пустоты», то есть из воздуха. Получаем кирпич с полостями. Весит он меньше, изолирует лучше. 

Задача 2: нам нужна дозированная подача газа в расплаве чугуна. Решение 2: заполняем поры в кирпиче нужным газом, вводим в расплав, кирпич нагревается и дозировано отдает газ. 

Задача 3: нам нужен самоохлаждающийся дом. Решение 3: заполняем поры в кирпиче водой, она испаряется, идет охлаждение. И так далее, вплоть до кирпича из нитинола, который способен менять размеры капилляров.

У такого «идеального кирпича есть три особенности. Во-первых, все вещества, из которых состоит кирпич, и все уровни его строения (кирпич целиком, его полости, капилляры, молекулярная решетка и т. п.) выполняют полезную работу. Во-вторых, на каждом уровне существует масса явлений и эффектов, которые можно задействовать; при взаимодействии уровней их становится еще  больше. В-третьих, чем «идеальнее» кирпич, тем больше у него свойств и функций.

5.3. Точно так же, как кирпич, с помощью ТРИЗ можно рассматривать любой материал и объект: воду, металл, пластмассу, проволоку и т. д. Когда мы развиваем технические системы, мы ведем их в сторону большей идеальности; в пределе — к универсальной идеальной структуре, которой можно придать любые свойства. 


5.4. Для применения ТРИЗ крайне важна хорошо развитая и управляемая фантазия. Она требуется для преобразования задачи, для работы с ее оперативной зоной, для принятия неожиданных результатов и решений. 


5.5. Фантазия у детей развивается примерно с 5 лет, пик приходится на 11–12 лет, и важно не пропустить эту фазу развития: поощрять воображение, стимулировать творческое мышление. 


5.6. Для развития и тренировки фантазии во взрослом возрасте полезно использовать научную фантастику — не просто читать ее, но регулярно тренировать себя, спрашивая: «Как бы я поступил в этих затруднительных обстоятельствах? Какое решение стоило бы принять?»

 


6. К полюсу идеальности

6.1. У «трудных» задач есть специфические особенности. Во-первых, чаще всего они подаются в форме ситуации, из которой задачу нужно вычленить. Во-вторых, они выглядят тупиковыми: например, нужно одновременно сохранить нечто и убрать его же. В-третьих, они выглядят устрашающими: вроде бы, все, что можно, уже сделано, а решить все  равно не получается. И в-четвертых, изобретатели зачастую понятия не имеют о той сфере, из которой взята задача. 

Более всего обычно пугает последнее. Нужно помнить, что по-настоящему крупные изобретения принадлежат как раз не-специалистам: специалистов в новой области вообще нет.Так, пароход изобрел художник и часовых дел мастер Фултон, самолет — велосипедные мастера братья Райт и т. д.


6.2. Для обработки нестандартных задач используется АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач), базирующийся на исследованиях патентного фонда. Основа АРИЗ представляет собой программу анализа задачи плюс исследование имеющихся ресурсов для ее решения. Также она включает в себя операции по управлению психологическими факторами: ведь использует программу человек. 

Например, стоит убрать старые термины (они могут сбивать с толку — «ледокол» предполагает необходимость колоть лед) и заменить их нейтральными («штуковина»). 


6.3. АРИЗ выглядит так:

• анализируется задача;

• отсекается все  лишнее, в результате она сводится к модели задачи (выделяется оперативная зона);

• определяется идеальный конечный результат (эффект должен быть достигнут без потерь) и физическое противоречие на макроуровне и микроуровне (наличие конфликтной пары элементов);

• выясняется, какие ресурсы есть в наличии;

• анализируется, как подобные задачи уже решались;

• по итогам предыдущего этапа задача изменяется и\или заменяется другой;

• анализируется, как можно устранить противоречие;

• применяется полученный ответ;

• анализируется весь ход решения задачи.

6.4. Любопытная психологическая техника, применяемая в АРИЗ, — «моделирование маленькими человечками». Нередко нам проще представить, как решить проблему, если проассоциировать себя с каким-нибудь из объектов внутри задачи. Например, если задача касается ледокола, то можно представить себя ледоколом. Эмпатия помогает решению.

Внимание: эту технику нельзя применять, если нужно «разрушительное» решение (когда объект требуется расплавить, раздробить и т. п.).


6.5. АРИЗ специально провоцирует изобретателя на «дикие», невероятные решения. Именно они, как правило, и оказываются самыми действенными.



7. Эффекты и эффективность

7.1. Для решения изобретательских задач необходимо знать и использовать физические и химические эффекты, как простейшие (например, вещество можно расплавить или заморозить, и от этого меняются его свойства), так и более сложные, составные. Они могут образовывать длинные цепочки: от элементарного действия к простому эффекту, от него к биэффекту или полиэффекту и т. д.

Например, падение объекта и движение по инерции представляют собой элементарные действия. Если их соединить, может получиться простой эффект: колебание маятника. При добавлении «антиэффекта» получается биэффект: полный ход маятника от одной крайней точки до другой. Многократные колебания (волновое движение) — это уже полибиэффект и т. п.


7.2. «Многоэтажность», то есть сочетание нескольких эффектов, дает ключ к решению изрядного количества изобретательских задач. Там, где не хватает одного или двух эффектов, нужно пробовать разнообразные сочетания физических и химических свойств объектов. 

Существует ряд типовых «многоэтажных» решений. К ним принадлежит, например, щетка («воздух с капиллярами твердого вещества»). Она является одновременно средой, в которой движение может быть максимально или минимально затруднено (так, нож, повернутый острой стороной лезвия, пройдет сквозь нее  без труда, но тот же нож, повернутый плоской стороной лезвия, будет преодолевать серьезное сопротивление). Если ее наполовину опустить в воду и вращать, она будет крайне эффективным аэратором за счет чередования волокон и воздуха между ними. Она может быть упругой (и твердой, и мягкой одновременно) опорой при передвижении. И так далее.

На основе подобных решений уже сделано множество изобретений, и их число явно увеличится в будущем.


7.3. ТРИЗ повышает эффективность обучения изобретателя, намного сокращая время решения задачи и увеличивая эффективность мышления. Однако ТРИЗ — все-таки не панацея. Он не помогает добиться признания новой идеи, внедрить ее и получить за нее  вознаграждение. 


7.4. ТРИЗ предъявляет серьезные требования и к самим изобретателям, выделяя шесть основных требований к творческой личности.

Первое: наличие значительной цели перед собой. Она должна быть никем не достигнутой ранее, крупной, социально востребованной.

Второе: у изобретателя должна быть разработана система планов (на день, на месяц, на год, на пять), и выполнение этих планов нужно постоянно контролировать. Планы обязательно должны включать обучение.

Третье: нужна высокая работоспособность.

Четвертое: у изобретателя должна быть наработана хорошая техника решения задач (и вот здесь ТРИЗ — лучший помощник).

Пятое: изобретатель должен уметь держать удар и не сдаваться. От решения на бумаге до воплощения идеи могут пройти десятилетия непонимания и сопротивления со стороны социума и специалистов.

Шестое: нужна результативность. Если пять предыдущих условий соблюдены, а результатов не видно — нужно проверять, нет ли ошибок в планировании и выборе цели.


7.5. Мир познаваем, и познанию нет предела.

Мир изменяем, и изменению нет предела.

Мир расширяем до самых далеких звезд.

Мир творчества управляем, и управлению нет предела. 

Мир творчества расширяем — и расширению тоже нет предела!



Заключение

Когда мы задумываемся над той или иной задачей, легче всего сбиться на привычный ход мысли — метод проб и ошибок, проверенный столетиями... но медленный и неэффективный, сколько его ни совершенствуй. Создание специальных таблиц, мозговой штурм, обращение к подсознанию, гипнотические сеансы — все  это, по сути, только костыли, ненамного улучшающие этот негибкий метод. 

ТРИЗ исходит из абсолютно других принципов. Не надо вслепую шарить в огромном массиве идей — лучше выстроить ход решения, исходя из известных законов, общих для всех систем.

Следует:

• корректно сформулировать задачу, не загоняя изобретателя изначально в рамки определенного подхода;


• выяснить, с задачей какого рода предстоит иметь дело: с макси-задачей («нужно принципиально новое») или мини-задачей («нужно добавить \ убрать что-либо в уже существующем»);

• выяснить уровень сложности задачи: от минимального первого («требуются минимальные изобретения») до максимального пятого («создаются принципиально новая система и новая техническая отрасль»);

• посмотреть на задачу не только на том экране, на котором она задана, но еще и на экранах макро- и микроуровня: так, если речь о дереве, нужно иметь в виду как надсистемы (группа деревьев, лес), так и подсистемы (ветка, лист, клетка листа). Для адекватного описания нужно видеть не менее девяти экранов;

• использовать законы, которым подчиняются все системы, а также физические и химические эффекты;

• максимально обострить все противоречия, содержащиеся в задаче;

• сформулировать идеальный конечный результат и стремиться именно к нему;

• выделить оперативную зону, с которой будет вестись работа;

• применить известные алгоритмы решения задач для устранения противоречий;

• и ни в коем случае не бояться — ни «диких» идей (скорее всего, они и будут самыми правильными), ни того, что вы выходите за рамки своей сферы компетентности (как раз решения на стыке разных сфер наиболее плодотворны).

Мало заказов? У нас есть решение! 

Мы  продвинем вас в соцсетях и поисковиках и превратим вложения в поток клиентов!

December 11, 2018
by @saturnmarketing
0
1

Краткое изложение. Мел Роббинс: «Правило пяти секунд»

Введение

Вы чувствуете, что ваша жизнь не такая, какой вы ее представляете. Вы тайно мечтаете стать художником, писателем, актером, а продолжаете работать в офисе, перебирать бумажки и считать себя неудачником. Вы стоите в баре рядом с девушкой своей мечты, но боитесь подойти и заговорить. Знакомая ситуация?

Мел Роббинс открыла для себя простое правило пяти секунд, которое изменило ее жизнь, а также жизни миллионов других людей. Правило пяти секунд или #5SecondRule очень простое, универсальное и невероятно действенное. В любой непонятной ситуации просто посчитайте: «5–4–3–2–1» — и действуйте. 

По мнению Мел, если вы начинаете действовать в течение пяти секунд, ваш мозг не успевает отреагировать и не начинает сознательно вас останавливать. Правило пяти секунд будит и стимулирует решимость, которая дремлет в каждом из нас.

Решимость — это: 

• способность сделать шаг, несмотря на свои собственные страхи и сомнения;

• выход из своей зоны комфорта;

• возможность делиться своими идеями, высказывать свою точку зрения;

• способность придерживаться собственных ценностей и убеждений;

• и даже способность поднять себя с кровати в самые критические дни.

1. Что такое «правило пяти секунд»

Итак, мы зачастую хотим поменять свою жизнь или какую-то ее часть, но не предпринимаем для этого никаких активных действий. Мы только продолжаем об этом думать. Действие кажется трудным или опасным. Так думает наш мозг и таким образом оберегает нас от потенциальной опасности. Чем больше мы об этом думаем, тем большую опасность видит мозг. А ведь чаще всего это какой-то совсем маленький шаг, как, например, высказаться на рабочем собрании, или попросить повышение, или решиться пойти на встречу выпускников, или подойти к интересующему вас человеку, или пойти в спортзал, или сказать «нет». 

Причиной того, что нам так трудно сделать шаг, ученые считают «петлю привычки». Мы так часто что-то не делаем, что мозг к этому просто привык. С этим же столкнулась Мел Роббинс, когда пыталась пораньше вставать с кровати, чтобы начать свой день и успеть больше. В один прекрасный день она увидела рекламу по телевизу. Проводился запуск ракеты. Обратный отсчет «5–4–3–2–1» — пуск! Эта мысль настолько запала Мел в душу, что на следующее же утро она решила, что точно так же, как и в случае с ракетой, она запустит себя из кровати по звонку будильника. Без всякой возможности еще подремать. Вот такая совершенно дурацкая, как может показаться на первый взгляд, идея, но абсолютно революционная. 

Сомнения, страхи, негативные эмоции, которые мы испытываем — это всего лишь привычки. Вредные привычки. И чтобы от этих вредных привычек избавиться, нужно изменить модель поведения. Обратный отсчет правила #5SecondRule меняет эту модель. В психологии это называется стартовым ритуалом. Чем чаще вы практикуете правило, тем быстрее перепрограммируется ваш мозг. Новые решения ведут к новой жизни. 

Звонок будильника посылает организму сигнал, и первая же его реакция совершенно инстинктивна. Вставать! Новое исследование Университета Аризоны в сотрудничестве со школами Корнелл и Дьюк утверждает, что существует сильная связь между мозгом и инстинктом действовать. Когда вы ставите себе цель, мозг фиксирует ее в своем списке дел. Каждый раз, когда вы оказываетесь рядом с чем-то, что может вас приблизить к достижению этой цели, мозг посылает инстинктам сигнал действовать.

Скажем, вы поставили себе цель — заняться здоровьем. Если вы заходите в кабинет или спальню, то ничего не происходит. Стоит вам только пройти мимо спортзала, сразу же появляются мысли, что неплохо бы и потренироваться. Это мысли, приближающие вас к цели. Ваши же инстинкты напоминают вам о ней.

В том, что касается мечты, целей, изменений в жизни — ваш внутренний голос гениален. Внутренние импульсы, инстинкты, позывы к действию, все они — проводники к вашей цели. Важно научиться их услышать, довериться им и сделать первый шаг. В течение пяти секунд. Именно столько времени отделяют нас от первоначального импульса к действию до попытки нашего же мозга нас остановить.

Многие известные нам изобретения появились именно благодаря инстинктам. В 1992 году менеджер кофейни Starbucks в Санта-Монике анализировал продажи кофе и заметил корреляцию между жаркой погодой и спадом продаж. Последовав своим инстинктам, он взял блендер, размельчил лед, смешал его с кофе и дал попробовать вице-президенту сети. Так появился знакомый нам холодный кофейный напиток Фраппучино. 

В 1954 году психолог Джулиан Роттер придумал термин «локус контроля». Его смысл в том, что чем больше вы верите в то, что контролируете свою жизнь, тем счастливее и успешнее становитесь. Единственное, что может повлиять на этот контроль, — это импульс к действию. Забудьте про мотивацию. Когда вам нужно заставить себя сделать первый шаг, вы вряд ли почувствуете себя суперзамотивированным на совершение действия, скорее наоборот. Вы вообще ничего не будете хотеть делать. В этот момент нужно что-то, что заставит вас придать себе ускорение, этот самый импульс к действию. 

Любой человек способен контролировать свою жизнь. Пять секунд за раз. Каждый раз используя правило #5SecondRule, вы будете чувствовать решимость, уверенность в себе, гордость и чувство контроля. Правило не поможет вам облегчить цель, оно поможет сделать эту цель реальной! Нашу жизнь определяют не глобальные изменения, а маленькие шаги, которые мы делаем каждый день.

Итак, правило #5SecondRule — это инструмент, который помогает нам обмануть собственный мозг, чтобы достичь цели. Почему все-таки обратный отсчет и почему правило работает? 

Во-первых, счет — это уже действие. Именно физическое действие меняет сознание — встать с кровати, подойти и заговорить с человеком, задать вопрос и т. д. 

Во-вторых, обратный отсчет отвлекает мозг от естественных сомнений и переживаний, помогает сосредоточиться на том, что нужно сделать прямо сейчас для достижения цели. 

В-третьих, в прямом направлении мы можем считать бесконечно, обратный же отсчет подразумевает финальную точку, после которой мы начинаем действовать. Без вариантов. 

2. Сила решимости

Нам кажется, что решимость свойственна только экстраординарным людям: Нобелевским лауреатам, например. Или Далай Ламе. Или Нельсону Манделе. Людям такого масштаба. Каждый из нас ежедневно сталкивается с моментами страха, неуверенности, трудностей, и борьба с ними требует самой настоящей решимости.

Помните Розу Паркс, темнокожую женщину, Американскую общественную деятельницу, которая в 1955 году не уступила свое место в автобусе белокожему пассажиру вопреки существующему тогда закону? Ее поступок произвел колоссальный резонанс в обществе, положил начало сопротивлению рассовой сегрегации и открыл миру Мартина Лютера Кинга, важнейшую фигуру в движении за гражданские права. Вы думаете, Роза заранее спланировала свои действия? Она была очень осторожным человеком, и единственное, что было в ее планах в тот день — добраться вечером домой и поужинать с семьей. Однако этому не суждено было сбыться. Одно единственное решение перевернуло ее жизнь. Первой инстинктивной реакцией на требование уступить место было негодование. Она доверилась своему инстинкту. Это и есть решимость. 

Чаще всего мы ждем идеального момента. Его не существует. Точнее не так. Тот момент, когда вы решитесь совершить этот самый маленький шаг и освободите себя настоящего, и будет идеальным. Известный хоккеист Уэйн Гретски как-то сказал: «Если ты не сделал ни одной попытки попасть в цель, то промахнулся на все сто». Жизнь сама по себе нелегкая штука, так мы ее еще больше усложняем своими страхами, сомнениями, опасениями. Мы даже не боимся отказа, неудачи или другой негативной реакции, мы боимся даже просто попробовать.

Чтобы развеять страхи, Мел предлагает задать себе несколько вопросов.

 • А что, если мы ошибаемся и наши страхи рисуют совершенно иной исход событий, чем будет на самом деле? Что, если наша идея, которую мы хотим озвучить боссу на совещании, но боимся, — бизнес-проект на миллион долларов?

Довольны вашим объемом клиентов? 

Тогда пропустите это. Если же нет – Добро пожаловать на борт.

 • И если даже что-то пошло не так, то что? В любом случае вы сделали попытку, прошли тест-драйв и получили важный опыт. Ваш личный, уникальный опыт. И это уже шаг к цели.

 • И чего же мы ждем? Правильного момента, определенного уровня подготовки, настроения. Иногда другого случая может и не представиться. Есть только сейчас. Сейчас или никогда.

И да, достичь цели в одно действие невозможно. Нужно быть готовым поработать ради своей мечты, но пусть это вас не останавливает. Даже сильнейшие мира сего много работали, прежде чем создать что-то стоящее. Создатели знаменитой игры Angry Birds запустили 50 неудачных игр до того, как появился бестселлер. А Пикассо? Он написал 50 000 работ за всю свою жизнь! 

Любопытное открытие сделал нейропсихолог Антонио Дамасио. 95% наших действий определяются нашими чувствами. Наши чувства принимают решения за нас. Он исследовал группу людей, у которых была повреждена часть мозга, отвечающая за эмоции. Они могли рассказать, зачем им нужно что-то сделать, перечислить все за и против, но принять решение они не могли. Даже банальный вопрос «Что вы хотите есть?» ставил их в ступор. 

Данный пример говорит о том, что, когда мы задаем себе вопрос, например «Пойти ли мне сегодня в спортзал?», мы подразумеваем: «Хочу ли я пойти сегодня в спортзал?» Чувствуете разницу? Вот именно поэтому очень трудно начать. Умом мы понимаем, что нам это нужно, но желания кричат «Нет!». Очень важно вырваться из этого капкана наших собственных чувств. Когда вы в очередной раз подумаете: «Что-то я устал сегодня», посчитайте «5–4–3–2–1» — и действуйте. Мы не можем контролировать то, как мы себя чувствуем, но мы можем контролировать то, что мы делаем, и этим самым менять свою модель поведения в будущем.

Итак, Мел предлагает начать применять правило #5SecondRule буквально завтра. Поставьте будильник на 30 минут раньше обычного, и когда он зазвонит, считайте «5–4–3–2–1» — и сразу же вставайте. Данное упражнение очень важно по нескольким причинам. 

Во-первых, у вас не будет времени на раскачку. Задание очень простое — есть вы, будильник и правило. 

Во-вторых, если вы сможете поменять свой утренний распорядок, то вы сможете сделать что угодно. 

В-третьих, вы убедитесь, насколько сложно сделать такое, казалось бы, простое действие и осознаете его важность.

3. Как с помощью правила повысить продуктивность и побороть привычку прокрастинировать 

Для повышения продуктивности нужно не так уж много:

а) научиться управлять отвлекающими факторами;

б) начать фокусироваться только на том, что важно для вас. 

Для начала станьте начальником своего собственного утра. «5–4–3–2–1» — и подъем! Утренний распорядок, как правило, диктует нам правила всего остального дня, а значит, и нашей продуктивности. Подъем с утра не менее важен, чем ваш сон. Интересный факт выявили ученые. Использование функции «подремать» в приложении будильника в телефоне крайне негативно влияет на активность мозга и на продуктивность в частности. И этот негативный эффект длится до четырех часов! 

Стандартный цикл сна в среднем 90–110 минут. Примерно за пару часов до предполагаемого звонка будильника эти циклы прекращаются, и организм постепенно начинает просыпаться. Когда звонит будильник, тело уже готово вставать. Когда мы остаемся в постели «подремать еще 5 минут», мы засыпаем, и организму снова нужны 90–110 минут для завершения полного цикла. Если же проснуться через эти 5 минут, все фукции мозга, отвечающие за концентрацию внимания, принятие решений, будут продолжать находиться в режиме сна, и требовать от них эффективности бесполезно.

Что касается прокрастинации, существует два ее вида — конструктивная и деструктивная. Конструктивная прокрастинация чаще всего помогает в творческом поиске. Если сроки не поджимают, стоит оставить работу на какое-то время, а потом взглянуть свежим взглядом. Это часть креативного процесса. Деструктивная прокрастинация не может похвастаться ничем полезным. У каждого из нас есть список незаконченных дел, отложенных в долгий ящик, как, например, структуризация семейных фотографий, разбор вещей в гараже и т. д. Мы делаем все что угодно, только не то, что нужно. И причина кроется совсем не в лени и отсутствии организованности, а в стрессе.

Тимоти Пичил, профессор психологии в Карлтонском Университете, изучает прокрастинацию уже более 19 лет. Он сделал важное открытие — причиной прокрастинации является не избегание непосредственного действия, а избегание стресса. Причем стресса, не связанного с этим действием. Прокрастинация — это возможность побыть в своей комфортной зоне прямо сейчас, чтобы отвлечься от источника стресса. Большого, глобального стресса, который есть в вашей жизни — в материальном положении, отношениях, карьере и т. д. Стресс сковывает ваши движения и мысли, и вместо того, чтобы, например, готовиться к экзамену, вы будете бесконечно проверять ленту Фейсбука. Чтобы выйти из этого состояния, нужно понять источник стресса, простить себя за прокрастинацию и начать двигаться к своей цели. Шаг за шагом. 5–4–3–2–1.

4. Правило пяти секунд как способ побороть свои страхи

Правило #5SecondRule помогает нам поменять поведение, но как насчет мыслей? Можно ли избавиться раз и навсегда от привычки паниковать, переживать, испытывать беспокойство? 

Беспокойству нас учат с детства. «Не сиди так близко к телевизору», «Надень шапку, а то простынешь». Знакомо? В зрелом возрасте это перетекает в привычку беспокоиться по малейшим пустякам, а часто о том, что от нас никак не зависит, как, например, в случае, когда мы отпускаем ребенка кататься на велосипеде. От того, что мы будем переживать, ситуация не поменяется, а плохо будет только нам. Или когда в состоянии вроде бы полного счастья мы в мыслях начинаем рисовать мрачные картины. Чтобы избавится от этой привычки, нужно поймать момент начала беспокойства, применить правило #5SecondRule и переключиться на какое-нибудь приятное действие.

Сложнее, когда беспокойство перерастает в панику. Здесь важно понимать ее причины. Есть обычная паника, а есть панические атаки. Примеров обычной паники в нашей жизни море, и это нормально. Например, вы за рулем машины, и вас кто-то неожиданно подрезает. Взлет адреналина, учащение дыхания и пульса. Мозг в этот момент ищет причину ухудшения вашего физического состояния. В данном случае причина понятна и напряжение довольно быстро уходит. 

При панических атаках адреналин и учащенный пульс возникают без какого-то предшествующего события. Мозг, не обнаружив разумных причин, считает, что организму грозит смертельная опасность, напряжение возрастает, и усмирить его порой возможно только медикаметозно. Чтобы не допустить паническую атаку, можно применить психологический прием, обманув мозг. Нужно просто назвать свое состояние не «паникой», а «предвкушением чего-то интересного». Психологически паническая атака и предвкушение — это абсолютно одно и то же, однако для мозга «предвкушение» переносится гораздо легче. 

Применяя правило #5SecondRule вместе с очередной техникой, именуемой «психологический якорь», мы можем избавиться и от страхов. Это очень сильная техника. Предположим, вы боитесь летать. При входе в самолет вас охватывает ужас. Но выход есть. Нужно представить, что вы уже долетели до места назначения, встречаетесь с друзьями, наслаждаетесь общением, или другие прятные образы. Каждый раз, когда вы ловите себя на негативных мыслях, «5–4–3–2–1» — и вспоминайте те прекрасные картинки, которые вы нарисовали у себя в воображении. Как и в предыдущем случае, мозг будет думать, что волнение в моменте связано с предвкушением приятных событий, но никак не с угрозой. 

Заключение

Ежедневно мы совершаем массу действий — принимаем сложные решения, концентрируемся на приоритетах, выходим на пробежку, даже встаем утром сразу, без возможности подремать. Все эти маленькие ежедневные шаги меняют нашу жизнь. То, что вы получаете в итоге, с лихвой окупает страдания и усилия, с которыми то или иное решение было принято. 

Это все — результат действия правила пяти секунд, придуманного Мел Робинс, идея которого не нова. Все это интуитивно понятно, но всегда что-то мешает. Чаще всего это мы сами. Наши сомнения и страхи. Правило #5SecondRule — удивительно действенный инструмент, который Мел Робинс испытала на себе и еще на миллионе других людей. Вместе с рядом простых психологических техник правило творит чудеса. 

Когда вы ставите себе какую-либо цель, выберите самый маленький шаг, который поможет вам быть ближе к этой цели уже сегодня, произведите обратный отсчет «5–4–3–2–1» — и действуйте. 

Важную роль в этом процессе играют наши инстинкты. Доверьтесь своим инстинктам прежде, чем проснется мозг и заставит вас сомневаться. Решимость появляется с каждым применением правила, шаг за шагом меняет разные аспекты вашей жизни, повышает продуктивность, самооценку, уверенность в себе. Правило помогает избавляться от страхов, беспокойства и паники. Всего за 5 секунд.

December 11, 2018
by @saturnmarketing
0
1

Краткое изложение. Александр Фридман: «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных»

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса. О том, как должно идти становление и развитие руководителей организаций, лидеров, менеджеров, о пути воинов!

Бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности — не путать с результативностью — управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дисциплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.

Конкурентоспособность компании все больше определяется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени — их опытом и энтузиазмом. Конечно, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Решения претворяются в жизнь именно посредством управления. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уровень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффективность бизнеса.

Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления.

Профессионалом можно по праву считать только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выполнение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания на практике.

Кому нужна эта книга:

Руководителям, которые умеют рационально мыслить или хотят развить в себе этот навык.

Об авторе:

Александр Фридман - бизнес-тренер, консультант управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия).

Специализация: Профессиональная эксплуатация персонала, постановка регулярного менеджмента, внедрение execution: технологии управления достижением запланированного результата, повышение управленческой квалификации руководителей: авторская программа «HomoBoss: Человек Управляющий».

Управлять или подчиняться: сложный путь к простому выбору

Кем бы вы ни были, крупным начальником, руководителем или менеджером, вам

обязательно что-то нужно от окружающих. Ведь все, чем вы располагаете на сегодняшний день, обретено в результате взаимодействия с другими людьми. Качество сегодняшней жизни вы можете смело рассматривать как оценку своей управленческой квалификации.

Вопрос: раз уж мы все равно постоянно занимаемся управлением, то, может быть, есть смысл научиться делать это лучше, более профессионально? Совершенствуя свои навыки, мы получаем больше возможностей для влияния на окружающих и, в первую очередь, на свою судьбу. Кроме этого, на благополучие тех, кто нам доверился: друзей, близких и подчиненных.

Нам кажется, что мы делаем выбор между двумя своими намерениями: «учиться управлять» или «не учиться управлять». Мы все, конечно, считаем, что учиться обязательно нужно. Но не сейчас, а потом. Когда-нибудь мы обязательно найдем время, потому как ученье — свет. На самом же деле мы выбираем между управлением и подчинением, между жизнью «субъекта» и «объекта». И та, и другая форма может быть достаточно привлекательна, и нисколько не зазорно быть тем, кем более всего хочется.

Главное — хорошо понимать все оттенки последствий своего решения. Это может пригодиться для того, чтобы потом не удивляться прихотливым зигзагам судьбы.

Значительная часть людей хочет быть руководителями и управлять другими. По крайней мере, утверждает, что хочет.

Начальником можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Для того, чтобы стать начальником, достаточно занять соответствующую должность. Руководителем же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять. После обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста по умолчанию существенно меняется. Теперь его основная задача - не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими.

К сожалению, большинство «стремящихся вверх» абсолютно не представляют себе последствий своего служебного роста, реального содержания будущей работы и того, насколько радикально изменится сам образ их жизни.

Все мы в душе остаемся детьми и предпочитаем смаковать наиболее привлекательную сторону желаемых событий. Ведь ребенок, мечтая об огромной порции мороженого, старательно гонит прочь как предупреждения родителей, так и свои собственные мысли о бронхите, ангине и связанных с этими болезнями неприятных лечебных процедурах.

Оснований же для подобного рода «руководящих мечтаний» довольно много.

Основные причины для желания «возвыситься» и/или для заявлений о наличии такого желания:

• Руководители обладают властью.

• Руководители более независимы.

• Должность руководителя служит большему удовлетворению личных амбиций.

• Руководители пользуются большим уважением окружающих.

• Должность руководителя позволяет больше влиять на процессы и добиться более впечатляющих результатов: многие специалисты, выполняя распоряжения своих боссов или наблюдая за событиями, уверены в том, что справились бы лучше, если им предоставили бы соответствующие полномочия.

• Руководители обладают привлекательными атрибутами своего статуса.

• Руководители выполняют более интересную работу.

• Руководители получают более высокую плату за труд.

• Заявление о стремлении занять руководящую должность позволяет выглядеть позитивным и успешным в своих собственных глазах.

Нравится нам это или нет, но бизнес изначально предполагает необходимость получения должного количества прибавочной стоимости. Иначе из чего сформируется эта пресловутая прибыль? А разве сама жизнь в современном обществе не предполагает постоянный обмен этими самыми прибавочными стоимостями в самых различных видах?

И задача руководителя ��рганизовать этот обмен так, чтобы сальдо было в их пользу. Иначе бизнес не имеет смысла.

А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?

Будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает. Но вы никогда не сможете разделить с подчиненными ответственность в области своих управленческих обязанностей. Что следует понимать под неудачей? Не обязательно, что какое-то серьезное потрясение. Вам может до поры до времени казаться, что все идет нормально. Но неизбежно возникнет ситуация, которая отчетливо покажет вам: «король-то голый!». Такое открытие весьма неприятно для любого уважающего себя человека, поэтому лучше не ублажать себя разного рода уговорами типа: «Ничего, как-нибудь выкрутимся». Профессионалу не пристало забывать о единственно уместном своевременном выборе. Выбирая путь руководителя, вы должны хорошо понимать обязательные последствия своего выбора. Будьте готовы — ваша новая работа неизбежно связана с элементами некоего насилия. В тот момент, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, выбор у вас опять простой: управлять или подчиняться? Возникает тот самый миг, когда вы еще можете выбрать: вы или вас? Эксплуатировать или быть объектом эксплуатации?

Хорошо бы уметь и то и другое.

Ошибки на всю жизнь: Трудные старты начинающих руководителей

Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев: «погружение в работу» либо «усмирение непокорных».

Если вы большой начальник:

- к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR.

- планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

- перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии.

- учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой, как перед стартом, так и после вступления в должность.

Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

Бизнес и управление — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать?

Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель? А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или, когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга.

Ключевые вопросы:

• Есть ли необходимые результаты?

• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;

• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов: самородок, патриот, специалист по вопросу, ежик в тумане, искатель таблеток, впечатленный идеалист, просвещенный скептик, продвинутый пользователь.

Что мешает освоить теорию управления. Препятствия:

• Высокий уровень неопределенности.

• Отсутствие единой понятийной системы.

• Избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием.

• Отсутствие синергетических принципов. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул!

• Путешествие дилетантов.

• Аберрация сознания.

Стабильного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями:

• Опыт.

• Здравый смысл.

• Интуиция.

Аль��ерт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач. Теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат - оптимальные и своевременные, без мук и героизма,воздействия на ситуацию. Знающий только лишь верное решение — вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью.

Главной задачей руководителя было, есть и будет обеспечение эффективной эксплуатации активов вообще и подчиненных в частности.

О характере успешного руководителя: существуют ли «идеальные лидеры»?

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств лидера и руководителя.

Лидер: склонен к инновациям и развитию ситуации; видит перспективы намного раньше других людей; генерирует новые идеи; привлекает и объединяет необходимые ресурсы; показывает подчиненным привлекательные цели; вдохновляет людей на совместные действия; быстро решает возникающие проблемы; более полагается на вдохновение и быструю реакцию; проявляет склонность к единоличным решениям; способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов; открыт и прямолинеен; убеждает с помощью эмоциональных аргументов; склонен к нонконформизму; энергичен и гибок.

Управляющий: склонен к стабильности и оптимизации ситуации; четко планирует

все действия, необходимые для достижения результата; анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы; расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ; объясняет подчиненным, что и как следует делать; обеспечивает контроль предварительно намеченных действий; проявляет склонность к коллективным решениям; более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию; способен к анализу и систематизации фактов; дипломатичен; убеждает с помощью логических аргументов; склонен к конформизму; упорен и последователен.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необходима полноценная реализация четырех функций:

• производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;

• администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все

процессы с целью обеспечения их эффективности;

• предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;

• интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая

обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов). Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI.

Сколько весит шапка мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться

Одно из многочисленных определений гласит: «Власть — это возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение». Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?

Власть является основой управления, своеобразным полем, и, формируя у подчиненных адекватное отношение к управлению вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех управленческих инструментов.

Если же вы не обеспечили правильную конфигурацию и должный уровень напряженности властного поля, то непременно столкнетесь с темной стороной той самой свободы воли и тогда даже канонически правильное применение управленческих технологий не даст вам ожидаемого эффекта.

Ключевые индикаторы для оценки уровня мастерства.

• Умеете ли вы носить «меч» или он мешает вам при ходьбе?

• Насколько быстро обнажаете, если в том возникает необходимость?

• Носите ли его с собой или постоянно забываете в разных местах?

• Можете ли использовать против противника, вооруженного аналогичным, а может быть, и более увесистым «мечом», или же только и умеете, что рубить «в капусту» безоружных?

• Даете ли использовать свой «меч» другим, а если да, то как обставлен процесс

передачи?

• Оговариваете ли правила применения, проверяете их соблюдение, не забываете ли забрать «меч» обратно?

• Пользуетесь ли им сами и насколько искусны в обращении?

• Заточен он или туп?

• Начищен он или покрыт ржавчиной?

Конечно, все эти критерии метафоричны, а сам процесс оценки часто проходит неосознанно. Но, так или иначе, а через некоторое время все окружающие абсолютно точно оценят степень вашего профессионализма. На основе оценок, в том числе логических либо интуитивных, будет выстроена индивидуальная модель поведения.

Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее

Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальности.

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе. Другие операционные системы:

• директивный менеджмент

• манипуляционный менеджмент

• импровизационный менеджмент

Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными

Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально - ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся — каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно в то время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

Функции развития, оптимизации и реализации.

• Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение дополнений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того, как придется перекреститься, когда грянет гром.

• Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих

элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.

• Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, которые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.

В процессе выполнения своих обязанностей руководитель должен пропорционально распределять свое время между стратегическим и оперативным управлением. Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно выделить три области ответственности: управление подчиненными, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подразделения при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления п��дчиненными.

Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они

заключаются применительно к своей должности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.

Выполнение своих обязанностей руководитель должен планировать и включать в рабочий график ровно так же как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управленческих обязанностей перед всеми прочими.

Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал

Теперь мы точно знаем перечень обязанностей руководителя, а также их содержание. Это уже само по себе неплохо, так как позволяет повысить качество управления: ведь к вашему опыту и здравому смыслу добавляется более высокая осознанность и целенаправленность.

Логика подсказывает, что для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или, если хотите, умений. Обязанности руководителя, конечно же, не являются исключением. А как можно обрести нужные навыки, из чего они в свою очередь складываются?

Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руководителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управление мышлением подчиненных».

Ящик 1. Личная эффективность руководителя. Инструменты, или компетенции,

которые в первую очередь определяют уровень эффективности самого руководителя, то, насколько он способен к выполнению рациональных и системных действий. Назначение комплекта: любой социум (в данном случае подчиненные) обладает одной способностью. Ящик 2. Управление поступками подчиненных. Компетенции, которые форматируют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи. Назначение комплекта: в соответствии с известным утверждением Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных.

Ящик 3. Управление мышлением подчиненных. Компетенции, которые форматируют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри. Назначение комплекта: нисколько не опровергая ранее процитированное утверждение относительно взаимодействия бытия и сознания, рассмотрим вопрос с другой стороны. Наверное, сознание человека, или образ его мышления, также влияет как на отдельные его поступки, так и на всю конфигурацию самого «бытия». Поэтому, ни в коей мере, не претендуя на роль Творца, руководителю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное влияние на мышление подчиненных. И для этого есть действенные в условиях бизнеса методики.

Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции.

Для выполнения каждой из обязанностей может потребоваться целый набор компетенций из разных «ящиков», и применять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без понимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному результату.

Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального применения других, необходимых по ситуации компетенций.

При решении различных управленческих задач не следует забывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлекательным и интересным.

Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными

• Время от времени проводите объективную оценку своего ближнего круга и

отношений, сложившихся с его участниками.

• Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упорядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.

• В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с

причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоотношений с

подчиненными, надо, используя вышеперечисленные оси, нарисовать «снежинку».

Каждую ось можно отградуировать, например, по 15 пунктам.

2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, которые наиболее

соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз — случайность, два раза — закономерность, три раза — тенденция». Конечно, эта методика не обладает математической точностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.

4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех

управленческих компетенций, которые ��ам потребуются для изменения

взаимоотношений.

6. Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы

наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Итак, основная идея книги:

Внедрение парадигм позволяет:

- четко структурировать и формализовать единые стандарты поведения в различных рабочих ситуациях.

- добросовестным подчиненным вести себя наиболее оптимальным с точки зрения эффективного управления образом.

- существенно повысить уровень исполнительской дисциплины.

- существенно снизить уровень неправомерных «философских» дискуссий и закрыть лазейки для неисполнения недобросовестными подчиненными своих обязанностей.

- благодаря формализации неочевидных в иных обстоятельствах требований, обеспечивает подчиненным уверенность, избавляя от страха подвергнуться необоснованным, с их точки зрения, наказаниям.

- руководителю быть уверенным в том, как именно будут действовать

подчиненные в непредвиденных ситуациях.

- руководителю не тратить управленческие ресурсы на избыточную регламентацию и жесткий контроль, что в свою очередь создает в структуре более мотивирующую обстановку.

- обязывает руководителя к их обязательному и даже демонстративному соблюдению.

Надоело нервничать из-за продаж? 

Успокойтесь 

Расслабьтесь и получайте прибыль от рекламы с Сатурн Маркетинг

December 11, 2018
by @saturnmarketing
0
1
Show more