Краткое изложение.Дэвид Льюис: «Нейромаркетинг в действии»

Дэвид Льюис - Нейромаркетинг в действии. Как проникнуть в мозг покупателя.


Дэвид Льюис - Нейромаркетинг в действии. Как проникнуть в мозг покупателя

Когда маркетолог осведомлён о работе мозга покупателя, он становится просто незаменимым сотрудником! Всё потому, что эти знания способны повысить продажи и эффективность рекламы. Используя цвета, запахи и вкусы, можно воздействовать на эмоции потребителя и стать лидером своей отрасли.

Глава 1. Немного истории

Человек начал заниматься торговлей много веков назад, и реклама – одно из древнейших искусств. Причём раньше считалось, что единственная её задача – «продвинуть» товар. Но ситуация изменилась: продвижение постепенно перешло в убеждение. И когда это произошло, рекламщики начали всё чаще обращаться к психологии. А всё ради того, чтобы подействовать на подсознание покупателей и убедить их отдать деньги за продукт. Люди, занимающиеся рекламой, стремились повлиять на общественное мнение и изменять взгляды других людей на самые разные вещи. Но делали это не только они: XX век подарил миру ещё и такую профессию, как специалист по связям с общественностью.

Контролировать поведение людей пытались бихевиористы. К психологии стали приглядываться и экономисты, результатом чего стала бихевиористская экономика. В 60-е годы прошлого века бихевиоризм сменила когнитивная психология, хотя она и не смогла настолько сильно заинтересовать рекламщиков. В это же время они начали обращать внимание на нейробиологию и изучение мозга. Ну а сам нейромаркетинг появился 

в 2002 году. Цель его определялась так: измерять происходящие в мозгу процессы, чтобы понять реакцию человека на маркетинговые раздражители. То есть изучая реакции мозга, повысить эффект маркетинговых мероприятий.

Глава 2. Как ведёт себя покупатель

Исследования показали, что когда человек отправляется в магазин и видит там интересующую его вещь, да ещё и со скидкой, в мозгу происходит «всплеск», будто этот покупатель только что выиграл в лотерею. Его сердце бьётся быстрее – человек возбуждается, и покупка, вне сомнения, приносит ему огромное удовольствие.

Вообще на поведение потребителей воздействует множество факторов. Не только скидки, но даже то, как товары размещены на полках, какого цвета их упаковка, какой шрифт использован в названии, какое в данный момент в помещении освещение. Причём воздействие происходит скрыто – покупатель редко осознаёт, что поддался на уловки. Чаще он думает, будто сделал свой выбор абсолютно самостоятельно. 

Покупки совершаются, чтобы удовлетворить потребность, а сам поход по магазинам – чтобы утолить какое-то своё желание. И желание, которое прочно укореняется в мозгу, становится желанием-потребностью. Для его удовлетворения человек готов сделать всё, и неважно, какой ценой. Самое печальное для потребителя, что всё это – подстроенное воздействие. В нём приняли участие многие: рекламщики, специалисты по связям с общественностью, телевидение, Интернет, соцсети… Методов, которые помогают превратить желания в желания-потребности, всего шесть:

– клиента надо заставить работать на покупки;

– создать нехватку товаров;

– использовать стратегию «это ещё не всё» (например, повышать интерес к товару путём снижения цены или прилагать что-либо дополнительно, позволяя якобы сэкономить, но купить больше);

– всеми путями поощрять желание потребителя принять участие в игре;

– помочь отвлечься с помощью желания-потребности;

– создать чувство неполноценности.

Секрет успеха этих техник заключается в том, что продавцы поняли: им нужно предлагать не просто товар или услугу, а решение проблемы. 

Глава 3. Исследования в нейромаркетинге

Как вы думаете, почему нельзя напрямую спросить у покупателя, что повлияло на его выбор? Зачем обязательно проводить исследования и подключать датчики к его голове? Самыми распространёнными способами узнать мнения других считаются фокус-группа и опросы. Основной их минус в том, что человек склонен приукрашивать реальность и недоговаривать. Более того, ответы будут зависеть от гендерной принадлежности, возраста, профессии, места жительства… В итоге часто данные опросов оказываются неинформативными и вообще не предоставляют важных сведений.

Специальные аппараты же позволяют точно зафиксировать момент, когда в голову человека пришла мысль, а также как именно он на неё отреагировал и какие отделы мозга были задействованы в этом процессе. Наиболее известными технологиями являются КЭЭГ (компьютерная электроэнцефалография) и фМРТ (функциональная магнитно-резонансная томография). Первая показывает, когда конкретно в мозгу произошла активность, но где именно, узнать невозможно. Вторая же, наоборот, определяет где, но не когда. Безусловно, и в этих случаях данные могут искажаться.

Также в нейромаркетинге применяют такие способы, как:

– окулография (отслеживается движение глаз);

– измерение сердечного ритма;

– электропроводность кожи.

Глава 4. Способы влияния на покупателя

Мозг – это неотъемлемая часть тела человека. Её нельзя рассматривать отдельно, без воздействия факторов окружающие среды, культуры, общества. То есть всегда необходимо помнить, что на выбор покупателя влияет всё, что происходит в его жизни и что в данный момент находится рядом с ним. Верно изменив окружение, можно направлять ход мыслей человека в нужное маркетологам русло. 

Интересный факт: мозг у человека расположен не только в голове. Мозг номер два находится в желудке – именно поэтому часто во время стресса люди мучаются болью в животе или испытывают тошноту. Чтобы продать товар, следует учитывать эту особенность и воздействовать одновременно на два мозга.

Важно также обращать внимание на детали. Например, о многом может сказать поза, принимаемая человеком. Не зря их принято разделять на «позы силы» и «позы слабости»: у тех, кто в течение минуты занимает сильную позу, значительно повышается гормон тестостерон, а у тех, кто стоял или сидел в слабой позе, – гормон стресса. Аналогичная картина проявляется даже при наблюдении за позами других людей. 

Вносят свою долю и жесты. Так, наклон головы вперёд – кивок заставляет относиться к продукту более благосклонно. То есть если заставить покупателя чаще кивать, он с большей долей вероятности приобретёт товар. 

А ещё люди в основном предпочитают правую сторону левой: охотнее разглядывают витрины справа, взаимодействуют с вещами по правую руку от себя. Можно использовать это в своих целях: чтобы человек, например, не шёл направо, достаточно поставить с этой стороны товары откровенно низкого качества, что заставит потребителя изменить маршрут.

Даже выпрямление и сгибание рук могут повлиять на покупку. Сгибая руки, человек рассматривает продукт, выпрямляя – убирает его. Опять же, наблюдая за такими движениями, можно захотеть или не захотеть совершить покупку. Данную особенность необходимо учитывать при построении рекламного ролика. 

На покупателей-мужчин серьёзное воздействие оказывают символы сексуальности – именно поэтому в рекламе так много полураздетых девушек. Рациональность в это время отходит на второй план (именно для мужчин). На женщин сексуальный подтекст влияет гораздо меньше. Однако они используют для покупок и продаж свои приёмы очарования. Для получения скидок могут кокетничать, а для заключения выгодной сделки – проявлять обходительность. Однако опять же все эти уловки действуют исключительно в сторону противоположного пола. 

Также расположить человека к товару могут прикосновения, да что уж там говорить – даже погода может оказать влияние на решение о покупке! И все эти факторы опытные продавцы, маркетологи и сами потребители всегда должны иметь в виду – без них удачная сделка никогда не осуществится

Глава 5. На что маркетологам стоит обратить внимание 

Покупатели могут быть абсолютно разными:

– предпочитают делать покупки, руководствуясь логикой, долго думают, сравнивают цены;

– действуют по принципу «пришёл, захотел, купил». 

Доказано, что рациональные и интуитивные решения принимаются в разных частях мозга. Однако над большинством каждодневных решений человек вообще даже не задумывается. Чаще всего работает именно импульсивное мышление. Но когда дело касается обдумывания, анализа и концентрации внимания, подключается рефлективная система. 

Видов памяти также существует два:

– эксплицитные воспоминания (их можно описать, но они часто забываются и могут быть дополнены несуществующими подробностями);

– имплицитные воспо��инания (невозможно выразить словами, но на них реально повлиять самыми разными убеждениями).

Цель маркетологов – добраться именно до скрытых воспоминаний, потому что они несут информацию о том, что человек думает о бренде и вообще о процессе совершения покупки. 

Шопинг пройдёт удачно, если покупатель уверен, что контролирует свои действия и сам делает выбор. Продавцы должны создать у него это ощущение. Чем покупатель расслабленнее, чем у него лучше настроение, тем с большей охотой он будет тратить деньги. Стресс, гнев и другие отрицательные эмоции играют с точностью до наоборот. Когда человек ходит по магазину, он чувствует себя королём положения. Ещё бы! У него с собой некая сумма, и только он вправе определить, в каком отделе её оставить. Если игнорировать это желание быть богом, можно потерять прибыль. Так, например, когда покупатель стоит в очереди дольше, чем хочет, стремление пробрести вещь начинает падать. Человек, а вместе с ним и его деньги, уходит. 

Люди вообще не любят тратить энергию попусту. Вот несколько способов, которыми они пользуются, чтобы «сократить путь»:

– «чем теплее, тем безопаснее» (важно поддерживать в помещении оптимальную температуру, побуждать следовать моде – принадлежности к той или иной социальной группе и т. п.);

– привычка (большинство покупателей терпеть не могут перестановки в любимых отделах и приобретают то, чем уже когда-либо пользовались);

– подражание (копирование действий других людей приносит чувство принятия: «если я поступаю так же, как он, значит, я свой». Когда делать что-либо приходится одному, это подрывает уверенность и ощущение силы);

– «якорь» (если на продукты жизненной необходимости в магазине установлена низкая цена, у покупателя складывается впечатление, что и остальные товары покупать здесь выгодно);

– доступность (чем быстрее в голову приходит какой-то бренд, тем быстрее его купят – в отличие от незапоминающихся конкурентов);

– затрата усилий (деньги, которые были, например, подарены, тратятся гораздо легче тех, которые человек заработал сам).

Ловко используя эти правила, можно заставить покупателя дольше находиться в магазине и стимулировать его покупки. 

Глава 6. Влияние атмосферы

При обустройстве магазина всегда нужно помнить об атмосфере. Тем более вы уже знаете, что окружение очень влияет на выбор. Дизайн, запахи, свет, звук – всё это может как расположить, так и убить желание находиться в помещении. Когда вокруг всё интересно и красиво, человек чувствует собственную безопасность и лёгкое возбуждение. Это идеальное состояние для шопинга!

И немаловажная роль в этом принадлежит продавцам-консультантам. У людей, которые вызывают доверие и которые могут понять потребности клиента, покупать приятнее, чем у безразличных и чёрствых «сухарей». Мимика, позы, жесты, внешний вид – всё это влияет на восприятие. Улыбка, кивки головой, выражающие сочувствие и желание помочь, в состоянии сделать сервис не просто хорошим, но безукоризненным. 

Благоприятное впечатление должно производить и внешнее оформление здания или бутика. Переступая порог, человек 30 секунд настраивается на совершение покупки – если за это время нужное состояние не было достигнуто, процесс шопинга будет не столь удачным. У большинства начинает отключаться разум, а на его смену выходит автопилот. Быстрый шаг сменяется более медленным, глаза начинают изучать пространство несколько иначе. Лучше всего они реагируют на свет и цвета: чем магазин или ресторан дороже, тем меньше должно быть яркости. В отделах, где продаётся косметика, свет должен падать так, чтобы скрывать недостатки кожи. Ну а в продуктовых магазинах цвет вообще нельзя упускать из виду: если на полке лежат апельсины, они обязаны быть оранжевыми, а огурцы – зелёными!

Учёные пришли к выводу, что холодные и ненасыщенные цвета воспринимаются положительно, тёмные вызывают страх, а красный заставляет испытывать напряжение, в то время как синий, например, побуждает к расслаблению. Хотя, конечно, все люди 

по-разному относятся к цветам, у мужчин и женщин это отношение значительно отличается.

Необходимо тщательно подходить и к музыкальному сопровождению. Музыка быстрого темпа влияет на скорость людей и на то, сколько денег они готовы оставить в отделе. Медленные треки и классические композиции в этом плане могут творить чудеса! Хотя, естественно, ориентироваться нужно в первую очередь на концепцию заведения.

Чем богаче аромат, тем больше он привлечёт покупателей. Запах должен вызывать положительные ассоциации, быть интересным и практически ощущаться физически. Недаром, например, если голодный человек ощущает аромат кофе, он заходит в ближайшее кафе. Следует отказаться от всего чересчур яркого и «парфюмерного». 

Глава 7. Сила брендов

Те или иные бренды могут не просто нравиться покупателям. Люди буквально влюбляются в них, испытывая спектр положительных эмоций. Чем прочнее эмоциональная связь, тем выше продажи и тем большую долю можно занять на рынке.

Привыкание к брендам происходит с самого раннего возраста, когда ребёнок уже сознательно воспринимает рекламные ролики. И если при потреблении продукта человек действительно испытывает эмоции, заявленные в рекламе, значит, маркетологи добились своего. Очень аккуратно стоит отнестись к изменению эмоционального состояния. Как только товар будет вызывать неприятные ощущения, любовь к нему перерастёт в ненависть.

Вот три главных элемента, которые вкладывают в основу большей части брендов:

– звук;

– образы;

– слова.

К ним могут присоединяться ароматы, вкусы и тактильные ощущения, но первых трёх бывает вполне достаточно. Основываясь на данных нейробиологии, маркетологи понимают: им важно создать эмоциональную память. То есть когда человек видит логотип или слышит слоган, он должен каждый раз испытывать одинаковые ощущения и обращаться к одним и тем же воспоминаниям. Воздействие тем сильнее, чем больше людей реагируют на бренд одинаково.

Глава 8. Скрытые знаки

Повысить продажи можно, обратившись к сублиминальному инструктированию. Оно подразумевает влияние на подсознание с помощью различных стимулов (визуальных или слуховых). Сублиминальными можно назвать исключительно те образы, которые человек не может распознать осознанно. Чтобы информация дошла прямиком до подсознания, помимо таких образов используют ещё и:

– надпороговые послания (когда в видеоряд вставляется один кадр. Запрещены для использования во многих странах);

– вставки (невидные на первый взгляд посторонние изображения на картинке – слова или фигуры);

– послания, которые лежат на поверхности, но обычно не замечаются (используются в расчёте, что человек видит лишь то, на что обращает внимание).

Инструктирование помогает одному бренду взять верх над другим. Это очень эффективный и мощный способ выиграть в борьбе за потребителя. Когда человека постоянно окружают знаки, он теряет свободу, хотя не осознаёт этого. Так, например, изображение на стене магазина кредитной карты может вынуждать тратить больше денег – хотя на самом деле вербально никакого давления на покупателя оказано не было.

Глава 9. Мощь телевизионного воздействия 

Ещё одним союзником маркетологов и рекламистов можно считать телевизор. Он буквально следит за поведением людей, считывая информацию, как часто и какой канал смотрят зрители, когда они переключают изображение. 

Телевизор уже много лет формирует взгляды общества. Сейчас к нему подключились телефоны, компьютеры и планшеты. Все вместе они создают виртуальную реальность, как бы ещё один мир, в котором взрослые люди проводят большую часть свободного времени, не говоря уже о детях. Поскольку обычно телевизор смотрят дома, сидя на диване, вновь создаётся ощущение личной безопасности, что способствует подключению импульсивного мышления вместо рационального.

Люди, которые смотрят новости, фильмы и другие передачи больше четырёх часов в сутки, начинают воспринимать реальный мир озлобленно. Всё потому, что телевидение освещает в основном политические и общественные проблемы, формирует «темы недели». Каждый ролик настраивает зрителя на определённый образ мыслей.

Реклама часто создаёт у человека чувство ущербности (например, когда показывают стройных и красивых девушек в рекламе косметики или парфюмерии, что заставляет женщин признавать свою непривлекательность в сравнении с ними). Но та же самая реклама в следующий момент предлагает выход – купить продукт, чтобы избавиться от несовершенства и возникшей проблемы. 

Именно телевидение постоянно говорит человеку, что он должен тратить и покупать. Только так можно стать успешным, красивым и любимым. Для взрослых и детей рекламу снимают по-разному, но она находит воздействие на все группы населения. В рекламе игрушек для девочек преобладают пастельные оттенки, лёгкая музыка, женский голос на озвучке. В рекламе для мальчиков звуки более резкие, цвета значительно ярче, на экране появляются сцены драк, погони, приключений.

Становясь чуть старше, дети хотят чувствовать себя «круче». Подростки в принципе нуждаются в поощрении и принадлежности к социальным группам. И реклама продолжает воздействие: она показывает, что без конкретного предмета девушка или парень становятся «лузерами».

Покупатели помнят даже ролики, на которые никогда не обращали осознанного внимания. Здесь вступает в силу имплицитная память:

– она продолжительна;

– она более ёмкая, чем эксплицитная память;

– она включается вне зависимости от внимания.

В целом, чтобы реклама была эффективной, она должна:

– вызывать положительные эмоции;

– быть культурно релевантной;

– иметь значение для покупателя.

Внушение достигается также частотой повторения. Это укрепляет узнаваемость бренда и его запоминаемость. Хотя зрителей и раздражает мелькание одной и той же картинки, этот метод всё же очень эффективен. 

Глава 10. Массив данных в Интернете и правила поведения в реальном и виртуальном мирах

Жизнь современного человека невозможна без мобильных телефонов. Их преимущество в том, что:

– они быстро реагируют;

– всегда под рукой в нужное время;

– персонифицированы;

– позволяют всегда быть на связи;

– вездесущи т. д.

Из-за всеобщей любви к гаджетам начинают развиваться мобильный маркетинг и мобильная реклама. Чтобы человек обращал внимание на реальные товары, часто на них помещают изображение штрихкодов. Просканировав их, потребитель может получить бонус. Также внедряются разработки интерактивного взаимодействия: к примеру, человек теперь может не просто смотреть рекламный ролик, но и словно побывать внутри него. Создаются всевозможные приложения, применяются цифровые технологии. И всё для того, чтобы заставить покупателя тратить.

Приборы вообще создают со своими владельцами тесную дружескую связь. Люди часто начинают относиться к гаджетам как к себе подобным, грустить при их поломке и наделять человеческими качествами. 

Благодаря телефонам и компьютерам личная жизнь давно перестала быть личной. Теперь можно запросто узнать имена незнакомых людей, их предпочтения, семейное положение, место работы, где и как они предпочитают проводить отпуск и выходные, есть ли у них хобби и домашние животные. Это огромный массив данных, которым пользуются маркетологи. Даже оценивая «лайки» пользователей, они могут создавать персонифицированное предложение.

Чтобы не попасть в ловушку и защитить свои данные, в Интернете нужно вести себя грамотно:

– не использовать лёгкие пароли;

– как можно реже подключаться к бесплатной сети Wi-Fi;

– чаще менять пароли;

– удалять сомнительные файлы и письма.

Ну а приходя в магазин, помните:

– не совершайте покупок, когда у вас плохое настроение или когда вам скучно;

– старайтесь не открывать лишний раз кошелёк после получения за один раз массы положительных эмоций (в отпуске, после просмотра любимого фильма и т. п.);

– всегда помните, что в магазине всё устроено так, чтобы заставить вас покупать;

– если чувствуете, что вот-вот купите ненужную вещь, представьте себе что-то абсурдное – то, что перебьёт это желание;

– не думайте о том, что именно хотите приобрести, и, возможно, ничего не приобретёте. 

Как видите, заставить потребителя оставлять деньги в вашей кассе не так уж и сложно. Достаточно только учитывать факторы, располагающие к шопингу, а также устранить явления, вызывающие стресс. Грамотно работая на подсознание, можно приобрести не просто постоянных покупателей, но фанатов своего бренда. Дерзайте – меняйте цвет и звуки, обучайте персонал, снимайте новые рекламные ролики! Успех в качестве повышения прибыли гарантирован!

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!

Yesterdayby @saturnmarketing
1
0

Краткое изложение.И. Адизес: «Идеальный руководитель»

И. Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.

Введение

Все знают легенды бизнеса, кино, музыки. Стив Джобс, Стивен Спилберг, Мик Джагер. Именно имена лидеров принято считать причиной фантастических успехов их проектов. Отсюда и рождается миф про суперменеджера, который может все.

Но в реальности стал бы Apple собой без Возняка, Айва и многих других, чьи имена мы не знаем? Создал бы Спилберг свои шедевры без гениального оператора, без группы отличных монтажеров? Нет!

В любом хорошем блокбастере или сериале успех — это работа команды. «Друзья Оушена», «Костюмы в законе» и даже «Пингвины Мадагаскара».

Олег Тиньков и Ричард Брэнсон десятилетиями работают со своими проверенными командами, успешно создавая проекты на совершенно разных рынках. Их гениальность не в том, какую удачную тему они придумали и реализовали. Главная их победа в том, что они смогли создать и повести за собой хорошую команду, в которой каждый удачно дополняет недостатки других.

Эти достижения, как и любые другие, можно приписать удаче и случаю. Но Ицхак Адизес доказал в теории и на практике, что процесс создания идеальной команды, которая добьется любых побед, — это наука и дело техники. Он вывел понятную формулу, по которой можно определить, почему организация работает неэффективно и как это исправить. 


1. Функции менеджмента

Главная цель управления — эффективность организации сегодня и в перспективе. Если цель удалось достичь — этого достаточно для успеха любой организации. 

Для достижения стабильной эффективности необходимо выполнять 4 функции.

Производство результатов на сегодняшний день. 

Администрирование, которое обеспечивает эффективность. Чтобы все было сделано правильно и вовремя.

Предпринимательство — взгляд в будущее. Как организация может удовлетворять потребности рынка в будущем? Как может быть эффективной завтра?

Интеграция — создание атмосферы, обстановки и ценностей, которые побуждают людей эффективно работать в команде. Взаимодействовать и не быть незаменимыми. Это залог долгосрочной эффективности.

Невыполнение хотя бы одной из них приводит к модели неправильного менеджмента. Понимая, какие функции выполняются плохо, можно определить, какие проблемы возникнут в организации и что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Идеальный «книжный» менеджер-единорог на 100% Производитель, на 100% Администратор, на 100% Предприниматель и на 100% Интегратор. То есть он идеально владеет и справляется со всеми функциями.

В основном же менеджеры успешно выполняют одну-две функции. Так складывается стиль их управления.

Например:

(Производитель-100%, Администратор-0%, Предприниматель-0%, Интегратор-0%) — это типичный самоотверженный трудоголик. 

Хороший менеджер должен владеть всеми четырьмя навыками на элементарном уровне. А у правильного менеджера одна из функций должна доминировать.

Например:

(Производитель-20%, Администратор-90%, Предприниматель-30%, Интегратор-30%) — это хороший Организатор;

(Производитель-20%, Администратор-10%, Предприниматель-20%, Интегратор-90%) — вдохновляющий Мотиватор.

Чтобы понять важность присутствия у менеджера всех функций, рассмотрим их подробнее.

1.1. Производство результатов

Какой результат ожидается от компании? Чаще всего звучит ответ: «Прибыль!» Насколько это правильно? Можно ли ставить такой результат во главу угла или это побочный положительный эффект другого результата?

Представим, что команда играет в баскетбол и в предвкушении победы постоянно смотрит на табло со счетом. Какие шансы у нее выиграть? А если команда сосредоточится на каждой подаче, передаче и на каждом броске — шансов выиграть у нее несоизмеримо больше.

Как понять, какой результат — самоцель для вашей организации? Задайте себе вопросы:

• Кому нужны мы (я)?

• Кому нужна наша организация?

• Кто будет жалеть, если мы перестанем работать?

• Для чего — все, что мы делаем?

Удовлетворение потребностей клиентов — это цель существования компании. Если компания производит то, что нужно клиентам, — она результативна. Реализация потребностей клиентов наиболее эффективным способом позволяет добиться рентабельности. А это уже хороший менеджмент и как результат — прибыль.

1.2. Администрирование

На определенном этапе, когда производство результата набирает обороты, Производительвынужден взаимодействовать с другими людьми. Он делегирует, координирует, контролирует. Вот и начинает работать вторая функция — он становится Администратором. Он контролирует, чтобы компания производила необходимый результат и делала это правильно, вовремя, эффективно. 

Выполняя свои функции, Производитель и Администратор гарантируют организации эффективность и рентабельность в краткосрочной перспективе. 

Без Администратора будет отсутствовать эффективная система. Работа будет хаотичной, неэффективной и скорее всего нерентабельной.

Менеджер-Производитель нацелен на результат. Менеджер-Администратор любит и умеет все контролировать, ему важен холодный расчет всех минусов и издержек. Он методичен, замечает детали, предвидит проблемы и подводные камни. 

Хороший Администратор жизненно необходим компании на стадии роста. Он прикроет тылы, не допустит хаоса и не позволит упустить важные детали.

1.3. Предпринимательство

Достаточно ли только производить и администрировать? Возможно, но только на текущий момент. Однако все меняется. Потребности, мода, культурные ценности, технические возможности и многое другое. То, что сегодня ценно, завтра окажется только историей.

Чтобы завтра не потерять свои позиции на рынке и оставаться ценным для своих клиентов, нужно заглядывать в будущее.

Предприниматель анализирует, следит за изменениями и тенденциями, предвидит новые потребности. И эта функция касается не только бизнеса. Свои Предприниматели есть в политике, культуре, искусстве, финансах, образовании.

Перемены постоянны, стремительны и неизбежны. Поэтому, игнорируя функцию Предпринимателя, очень быстро можно оказаться позади своих конкурентов. Даже если другие функции выполняются идеально.

1.4. Интеграция

Представьте себе менеджера, который хорошо справляется с тремя функциями (Производство, Администрирование, Предпринимательство). Он результативен, все контролирует, хорошо чувствует рынок и заранее предвидит изменения рынка и отрасли. Он вовремя внедряет изменения в организации, которые позволяют ей стабильно расти и развиваться. А теперь подумайте, что будет с компанией, если с ним что-то случится? (Ведь мы все не вечны.) Вероятнее всего, компания уйдет с рынка вслед за таким менеджером. 

Среда/атмосфера/условия должны заставить/научить/мотивировать людей взаимодействовать, работать в команде и компенсировать недостатки друг друга. Когда есть Интегратор, который создает такую атмосферу, — команда эффективно справится с любой задачей.

Пример: Семья собирается в отпуск. И кто-то один, сложив только свои вещи, сел отдыхать. Это повысит эффективность? Конечно — нет. Это будет только тормозить процесс сборов. Да и моральная обстановка станет сложной. Кто-то даже скажет: «Ах так! Тогда я тоже сяду отдыхать и вообще не хочу никуда ехать! Почему я должен за него работать?»

Яркий показатель отсутствия интеграции в организации — когда в отсутствие менеджера работа замедляется, команда не может или боится принимать решения, нет инициативы и осознанных действий. 

В компании Apple Стив Джобс в определенный момент дал право Джони Айву принимать решения по дизайну продуктов. И это право со временем только расширялось. Как показала жизнь (и смерть) — это было правильное и мудрое решение.

Менеджер, который способен выполнять функцию Интегратора, — не просто хороший управленец, это Лидер.


2. Неправильный менеджмент

Герой-одиночка

(Производитель-100%, Администратор-0%, Предприниматель-0%, Интегратор-0%)

Это машина по производству результатов. Он настойчив и целеустремлен. Если дать ему цель, он пробивает стены. Совершенно не творческий человек, который не любит рисковать и предлагать идеи. Он не чувствует людей и сложно строит личные контакты. На работу приходит первым и уходит последним. Усердно трудится.

Это форменный трудоголик, который концентрируется на краткосрочных задачах. Он не умеет делегировать и все делает сам. Он обязательно должен быть незаменимым! Из-за этого его подчиненные превращаются в «мальчиков на побегушках», которые все время ждут нового поручения на сегодня.

Бюрократ

(Производитель-0%, Администратор-100%, Предприниматель-0%, Интегратор-0%)

Мастер дотошного исполнения правил. Тратит кучу времени на детали, но не видит картину в целом. Он никогда не рискует. Его отчеты идеально точны, даже если они говорят о крахе организации. Он будет по крупицам собирать информацию, но упустит драгоценное время и возможности. Нанимает подчиненных — таких же, как и он сам. Они делают как сказано — по инструкции и не задают лишних вопросов.

Компания при нем очень сложно адаптируется к любым переменам.

Реклама не приносит клиентов? 

Превращаем затраты в инвестиции. 76,6% наших клиентов окупают рекламу в 1-й месяц!

Скажи кодовое слово "Сатурн" и получи скидку 20% на комплексное продвижение.

Поджигатель

(Производитель-0%, Администратор-0%, Предприниматель-100%, Интегратор-0%)

Девиз — «Почему бы нам не …!». Он способен создать крупную компанию и потерять ее очень быстро. Он постоянно генерирует новые фантастические идеи. Но как их реализовать? Пусть другие думают. Хотя это лишнее — завтра будет новая порция идей.

Поджигатель хуже всех менеджеров слышит других людей — настолько он поглощен своими идеями. Результаты его не интересуют. Важнее процесс и новизна. Поэтому в его организации практически ничего не происходит, кроме собраний, на которых он выдает новые идеи. И попробуйте его оставить без оваций — это будет личным оскорблением. Он знает все лучше всех. Окружив себя слабыми и безвольными сотрудниками, он всегда должен выйти победителем из любого спора. Но при этом — любит жаловаться, что его никто не понимает. После себя оставляет болото и уставший от хаоса и шума коллектив.

Горячий сторонник

(Производитель-0%, Администратор-0%, Предприниматель-0%, Интегратор-100%)

Скользкий тип, который умеет ловко приспосабливаться. Главное — чтобы все шло гладко. Он обходит любое острое решение, даже самое необходимое, только бы не накалять обстановку. Он умеет и любит слушать, но только для того, чтобы знать — куда дует ветер. У него нет определенных целей. Это не лидер, а ведомый приспособленец. После него порядок наводят Производитель и Администратор.


3. Правильный менеджмент

3.1. Команда

Если менеджера, который идеально сочетает в себе все функции, не существует, а однобокий менеджмент — это очень плохо и неэффективно, то каким должен быть правильный менеджмент?

Ответ прост — это совместные усилия команды, в которой люди дополняют недостатки друг друга. Каждый член команды отлично владеет одной из четырех функций (в идеале — двумя) и на достаточном уровне — остальными. Недостатки и слабые стороны есть у каждого. Это нужно принять. И строить команду на базе этого понимания.

Преимущество такой команды хорошо иллюстрируют отношения в семье. Когда один партнер импульсивен, легок на подъем и готов смело рисковать, то вторая половина его уравновешивает — просчитывает риски, заботится о стабильности и придерживается планов.

Но полноценная команда — это не команда равных между собой. В ней должен быть признанный лидер.

3.2. Никаких нулей!

Все члены команды должны хотя бы в минимальном объеме владеть каждой из функций. То есть не должно быть нулей.

Если менеджер не знаком с одной из функций и не понимает ее суть, то он будет крайне негибким и нетерпимым по отношению к коллеге, исполняющему эту функцию. В такой ситуации полноценной работы команды не будет.

Хорошего Интегратора, но не знакомого с работой и трудностями Администратора, всегда будет раздражать и не устраивать «бюрократия» отдела персонала с их дотошностью, следованием инструкциям, даже бездушностью.

3.3. Удачные и не очень сочетания 

Самая простая и понятная удачная модель команды состоит из четырех человек, в которой есть ярко выраженные Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор и каждый из них достаточно знаком с работой остальных троих коллег.

Более удачное сочетание, когда ярко выраженных Производителя и Администратора дополняет Интегратор, наделенный прозорливостью и смелостью (Предприниматель). 

Даже двое могут создать удачную компанию. Классический малый семейный бизнес, когда «папа» Производитель-Предприниматель, а мама Администратор, при этом оба ценят и понимают способности друг друга.

Заранее непродуктивное сочетание: Лидер (Производитель— Администратор), который нацелен на результат сегодня по строгому, отработанному плану, и подчиненный ему (Предприниматель-Интегратор), который угрожает стабильности своими фантазиями и излишней гибкостью, сентиментальностью.


4. Конфликты — это прекрасно

4.1. Это нормально и неизбежность

Принято считать, что мир, покой и гармония — это нормальное состояние, а конфликт — отклонение. На кладбище это мнение все разделят единогласно. Но в организации, в которой менеджеры имеют разные стили работы и тем самым дополняют друг друга, — конфликт не просто норма, а доказательство эффективной работы.

Мало того, люди в силу различий своего опыта, образования, воспитания вкладывают разные смыслы в разные слова и понятия. Из-за этого возникает дополнительное непонимание, что снова ведет к конфликту.

Попросите 10 человек описать то, что они понимают под словом «собачка».

Вы не услышите единого ответа. Это будут: «болонки», «спаниели», «доберманы», «собачка-застежка на «молнии», «@».

Неоднозначность и недоразумения усиливаются тем, что люди постоянно путают понятия «действительное», «желаемое» и «требуемое», интерпретируя их на любой лад.

Выдают желаемое за действительное, говоря — «Мы № 1 в отрасли». 

Нередко люди просто говорят одно, а имеют в виду другое. Говорят: «Мы должны отложить этот проект, так как у нас сейчас нет ресурсов на него», хотя имеют виду другое: «Я не верю в этот проект и не хочу на него тратить время».

Также порождает конфликты разница в восприятии мира.

Администратор контролирует каждую мелочь, и его план расписан поминутно. Бюджет расписан по копейкам. 

Предприниматель мыслит глобально, его картина написана крупными штрихами. Любое промедление — упущенная возможность. Риск — необходимый элемент его работы.

Администратор и Предприниматель — это вечный и неизбежный конфликт по определению. 

4.2. Притяжение и отторжение

Институт Готтманов в результате многолетних исследований выяснил, что люди женятся и разводятся по одной и той же причине. Те различия, которые их притягивали в начале пути, впоследствии становились невыносимыми.

Эти различия в команде таким же образом могут как созидать, так и разъединять. И вопрос не в том, как не конфликтовать или игнорировать различия, а в том, как их эффективно использовать по назначению.

4.3. Конструктивный и деструктивный конфликт

Если конфликты неизбежны и даже нужны, необходимо научится их продуктивно использовать и контролировать. Но в первую очередь различать.

Деструктивный конфликт опасен. Он нерационален и разрушителен. Ведет в тупик и может разрушить организацию.

Конструктивный конфликт — это как раз тот спор, в котором рождается истина. Но сам по себе он не станет конструктивным. Для него нужны определенные условия. Хороший менеджер создает для этого атмосферу взаимного доверия и уважения. Таким образом спор превращается из угрозы в возможность:

— благодаря различиям членов команды учесть разные подходы и взгляды;

— учиться друг у друга недостающим функциям;

— принимать более эффективные и качественные решения.

Важно! Для такой атмосферы необходимы доверие и уважение. И что не менее важно: доверие и уважение необходимо как внушать, так и оказывать (что особенно сложно с подчиненными). Это и есть взаимное доверие и уважение.

4.4. Цена качественного решения

Легко ли внимательно выслушать мнение другого человека? Принимать тех, кто думает по-другому? Понять того, кто устроен не так, как мы? 

Терпение — это та цена, которую нам придется заплатить, если мы хотим эффективной работы в команде. Но оно окупается сторицей. Ведь мы узнаем много нового, и нам не дадут совершить свойственных нашему стилю ошибок. Терпения потребует и время, которого уйдет больше на коллективное обсуждение. Решение будет приниматься дольше, чем в одиночку. Но реализация его будет быстрее и проще, так как команда будет ему доверять и каждый выполнит свою часть качественно.

4.5. Факторы команды с атмосферой взаимного доверия и уважения

Люди. Это уже давно аксиома: люди — основной актив компании. С проверенной и гармоничной командой многие лидеры смело переходят из проекта в проект и везде работают эффективно.

Процесс. Эффективная коммуникация между разными членами команды при выполнении взаимосвязанных этапов работы — не самая простая задача. Нужно понимать все стили языков и уметь быть понятным каждому. А еще важно общаться и не забывать держать в курсе других членов команды.

Структура. Распределение ответственности, полномочий и вознаграждения. Чтобы не возникало конкурирующих интересов внутри организации, а долгосрочные и текущие задачи не мешали друг другу.

Общие цели, взгляды, ценности. Лидер играет ключевую роль в том, чтобы вся команда смотрела и двигалась в одном направлении.


5. Эффективная коммуникация

Умелые коммуникации в команде зачастую предопределяют ее эффективность. Рассмотрим ряд правил, которые помогут выстроить общение между коллегами и реализовать потенциал ролей каждого из участников.

5.1. Как определить стиль человека?

Конечно, придется прочесть его резюме, можно попросить пройти тест, можно послушать его рассказ о себе. Но все это даст достаточно туманную картину. В любом случае человек будет себя преподносить определенным образом (продавать).

Лучшие способы понять и прочувствовать его стиль таковы.

1. Попросить соискателя задать любые 10 вопросов по поводу его будущей работы, Слушаете и анализируйте, о чем действительно думает человек, что его волнует.

«С кем мне нужно будет работать? Расскажите о коллективе. Какая атмосфера в отделе?» — это будет волновать Интегратора.

«Что именно будет входить в мои обязанности?» — Производителя.

«Какая точно сумма оклада? До вычета налогов? Когда я могу рассчитывать на отпуск?» — классический Администратор.

«Какая цель компании? Как дела обстоят с конкурентами?» — Предприниматель.

2. Определив самый вероятный стиль человека, пообщайтесь с ним в присущей ему манере и наблюдайте, будет ли ему комфортно. Это лучший способ подтверждения ваших догадок.

5.2. Начните с себя

Непонимание — это главный источник конфликтов. Мало того что люди говорят на «разных языках», так еще и разница в скорости и темпераменте вносит неразбериху и раздражение.

Важно не умение красиво и правильно говорить и не способность убеждать, а умение быть понятым. Менеджеры, позиционирующие себя как лидеры, ожидают, что остальные подстроятся под них. Но настоящий лидер умеет подстроиться под любого члена команды, будь то подчиненный или человек рангом выше.

Для того чтобы эффективно подстроиться под собеседника и войти с ним в резонанс, в первую очередь надо четко знать и понимать свой стиль.

Не включая самоконтроль, мы начинаем вещать, исходя из нашего стиля, по привычке. И чтобы перейти на другой стиль, нужно знать, что корректировать. 

Экспрессивный, напористый и фонтанирующий глобальными идеями Предприниматель должен как минимум «притормозить» и «замедлиться» перед разговором с расчетливым, строгим и дисциплинированным Администратором. Иначе Администратор быстро потеряет нить разговора и перестанет понимать Предпринимателя.

5.3. Как общаться с…

Приходя с делом к Производителю, необходимо понимать, что его работа — это постоянное решение проблем в условиях недостатка времени. Отсюда и крайнее проявление — Герой-одиночка. Если что-то не является проблемой — это может подождать. Точнее, так и не заинтересовать его никогда.

Приходя к нему с чем угодно, заверните «это» в «проблему». Чтобы сэкономить его время, начните с конца, с сути. И тут же дайте решение. Мол, все, что нужно, — это его одобрение. Его внимание и одобрение — практически гарантированы.

Собравшись на разговор с Администратором, обязател��но сообщите ему заранее и будьте у него вовремя. Иначе, вместо того чтобы слушать вас, он будет думать о том, сколько времени вы у него «украли». И не забудьте «замедлиться».

Сообщите ему, что ваша проблема — это отклонение от установленных правил и подписанных договоров. То, что произошло, — это неправильно. Вот ваши предложения, как все исправить (желательно подготовить подробное описание). Сообщите, что ваш вариант со всеми согласован, минимизирует риски и вся ответственность лежит на вас.

Для Предпринимателя существует всего два вида решений — его и неправильные. Поэтому есть два пути завладеть его вниманием и получить его одобрение:

1) не ставьте его перед фактом, а спрашивайте его совета, просите его помощи: «…я тут подумал, возможно, стоит сделать так. Как вы считаете?»;

2) в вашем проекте сделайте грубую ошибку, которую он заметит и исправит, превратив проект в свое творение. Но не делайте слишком очевидную ошибку.

Презентуя обращение для Интегратора, покажите, что все члены команды в курсе и одобрили вашу идею. Для него важнее не «что» и «как» нужно сделать, а будет ли гармония в команде.

Но не забывайте, что Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор очень редко встречаются в чистом виде. В основном каждый человек — это коктейль этих функций. И если не вышло достучаться до человека одним способом, смело пробуйте другой.

5.4. Как превратить обсуждение в балаган?

Почему коллективное обсуждение часто бывают неэффективными? Почему многие патологически их не переваривают?

Последние годы авторы бизнес-книг доказывают вред и ненужность собраний. Это даже стало модой. Почему так происходит?

Во-первых, к собранию относятся как к встрече равных за чашкой утреннего кофе. При этом наивно рассчитывают на терпение и обходительность всех участников. Надеются, что каждый внимательно выслушает коллегу и все по очереди внесут свои замечания.

Во-вторых, в запале обсуждения никто не думает, что каждый участник как минимум:

а) по-разному воспринимает слова «необходимо», «проблема», «возможность», «инструкции» и многие другие;

б) имеет разный темперамент и стиль общения.

На типичном собрании, где нет правил, больше всего говорит Предприниматель. Особенно если он имеет высокую должность. Он перебивает и постоянно вносит поправки. При этом Администратор, видя такой хаос и неуважение, замыкается и уходит в себя. Хотя активное участие Администратора крайне необходимо для организации, чтобы уравновесить фантазии и запал Предпринимателя.

Неправильно организованное собрание похоже на встречу людей разных национальностей, каждый из которых совсем немного владеет английским (ровно настолько, чтобы спросить: «который час» или «как пройти к метро»). В итоге такой встречи все, кроме Предпринимателя, будут вымотаны, а обижены будут все, даже Предприниматель, так как его «никто не понял».

5.5. Конструктивная встреча. Работа в команде. Диктатура правил

Как ни странно, сделать работу в команде приятной и плодотворной поможет диктатура правил. Не лидера, а правил.

Шаг первый. Наверное, самый сложный. Нужно четко донести до каждого значение терминов, работающих в организации. (Вспомните пример про «собачек».) 

Цель — чтобы все говорили на одном языке. Чтобы фраза «мы должны это сделать» трактовалась всеми одинаково, так как Администратор и Производитель слышат в ней приказ к исполнению, а Предприниматель и Интегратор понимают как рассуждение на тему.

Шаг второй. Установить жесточайшие правила и регламент встречи.

А. В начале встречи попросите всех глубоко вздохнуть, успокоиться и притормозить.

Б. Выступающий может говорить, сколько захочет. 

В. Никто его не имеет права прерывать, даже если он сделал паузу или задумался.

Г. Только когда он даст знак, что закончил, сидящие справа (против часовой стрелки) могут задавать вопросы и комментировать. Опять никто не перебивает!

Д. Обращаться друг к другу только по имени.

Е. Собрание начинается вовремя. Никаких опозданий. Никаких звонков по мобильному.

Шаг третий. Научить разделять реплики коллег на «вопросы», «сомнения» и «возражения». Ведь многие любую реплику на свою речь воспринимают как угрозу, возражение и несогласие, а это ведет к напряжению. 


Заключение

Каким же должен быть правильный менеджмент?

Для создания эффективной организации нужна эффективная команда, в которой каждый ее член дополняет своими способностями недостатки остальных. 

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Правильный микс этих плюсов и минусов создает ту команду, которая справится с любыми вызовами. Чтобы создать этот идеальный коктейль, необходимо знать и уметь различать четыре функции менеджмента (стилей управления, склонностей человека):

• производство результата;

• администрирование;

• предпринимательство;

• интеграция.

Любой пробел или перекос в одну из сторон ведет к неправильному менеджменту, и в результате организация обречена. Крайние проявления такого менеджмента:

• Герой-одиночка, или трудоголик;

• Бюрократ — диктатор;

• Поджигатель — генератор новых идей;

• Горячий сторонник — приспособленец.

Не менее важно, чтобы каждый из членов команды минимально был знаком с функциями и трудностями своих коллег (со всеми функциями). Иначе он не будет ценить и понимать их работу.

Чтобы эффективно и продуктивно взаимодействовать, людям с разными стилями мышления и менеджмента необходима атмосфера взаимного доверия и уважения в команде. Для этого нужно:

1) принять тот факт, что конфликты — это нормально и неизбежно;

2) любой конфликт делать конструктивным:

— создать жесткие правила общения и обсуждения в команде;

— уметь общаться на разных языках (подстраиваться под разные стили).

Yesterdayby @saturnmarketing
1
0

Краткое изложение.Ицхак Адизес: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни»

Управляя изменениями: Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Автор: Ицхак Адизес

Введение

Книга «Управляя изменениями» позиционируется как вводный курс в философию Ицхака Адизеса и представлена в виде четырнадцати бесед. В этих беседах Адизес опирается на собственные запатентованные термины: PAEI (четыре участника управления — Производственник, Администратор, Предприниматель, Интегратор) и Capi (три рычага реализации решения — полномочия, власть и влияние). Подробнее та и другая концепция рассматриваются в других книгах Адизеса (значимая часть из них есть в нашей библиотеке саммари), там изучаются различные комбинации кода PAEI и их последствия для организации, здесь же Адизес приводит их в общем виде, как часть всеохватывающего размышления о человеческой жизни.

Хотя младшего участника бесед интересует в первую очередь применение этих концепций в бизнесе, наставник постоянно дает понять, что те же процессы происходят и в браке, и в воспитании детей, внутри человека и в дружеском кругу, а также на уровне государств (в частности, в этой книге, написанной во времена Перестройки, высказываются опасения насчет вероятного распада Советского Союза).

Исходный пункт размышлений: изменения неизбежны, они происходят все время. «Если вы не меняетесь, значит, вы мертвы». Изменения порождают проблемы. Проблемы требуют, во-первых, правильного решения, во-вторых, правильной реализации этого решения. Тут и вступает в действие концепция PAEI.

Основной парадокс человеческой жизни заключается в том, что для правильного решения и для его реализации всегда требуются все четыре ингредиента — и Производственник, и Администратор, и Предприниматель, и Интегратор, потому что каждый из них подходит к проблеме со своей точки зрения и решает отдельный ее аспект, работает на ближнюю перспективу или на дальнюю, сосредотачивается на процессе или на результате и т. д. Идеальных менеджеров, которые совмещали бы в себе в полной мере все четыре стиля руководства, не существует, поэтому над проблемой должна работать комплементарная команда (никто не является идеальным менеджером на уровне межчеловеческих отношений и даже для себя самого, поэтому каждому нужны друзья и партнеры, отличающиеся по характеру и способу решать проблемы).

Команда, решающая проблему (в организации, в браке, в обществе) должна состоять не из похожих и хорошо друг друга понимающих людей, а из людей с разными подходами к проблеме — именно это подчеркивает эпитет «комплементарная». Различия, в свою очередь, могут привести к неудачной коммуникации или конфликту интересов, что сказывается как на этапе принятия, так и на этапе воплощения решения. Но не пытайтесь устранить из жизни конфликты: для этого пришлось бы устранить изменения, являющиеся основой прогресса.

Нужно не устранять конфликты, а делать их продуктивными, тогда возникает новое знание — организация (и брак, и человек) достигает более высокого уровня. При одном важном условии: взаимном доверии и уважении. Под конец беседы Адизес отваживается даже произнести слово «любовь». Любовь и служение, то есть осознание своей принадлежности к целому и желание сохранить это целое — вот что придает продуктивность конфликту и приводит к желанному результату.


1. Суть управления. Решение проблем. Эффективность и продуктивность

1.1. «Менеджмент» в разных странах понимается по-своему. Где-то он принимает диктаторские формы, где-то демократия доходит до того, что решения принимаются всем коллективом, где-то глава постоянно сменяется, то есть роль менеджера не считается специфической. 

Например, в кибуце руководитель ротируется, как и все прочие работники.

1.2. Рассуждения о роли менеджмента, значении слова и законах разных стран только запутывают, поскольку пытаются определить менеджмент через то, как он осуществляется. А правильное определение должно быть функционально: для чего служит управление, каковы его функция и цель.

1.3. Функция и цель менеджмента (лидерства, управления, воспитания) заключается в том, чтобы решать текущие проблемы и готовиться к решению проблем завтрашнего дня.

1.4. Решение проблемы должно быть эффективным и продуктивным, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. 

Под эффективностью понимается достижение поставленной цели, под продуктивностью — минимизация затрат, возможность повторять то же действие снова и снова. Эффективность относится к цели, продуктивность — к процессу достижения цели.

Допустим, ваша цель — накормить семью вкусным обедом. Если вы сумели вовремя подать обед на стол, если все члены семьи охотно поели, если блюда были сбалансированными и полезными, то эффективность очевидна. Однако если вы потратили столько денег или припасов, что теперь долго придется жить впроголодь, или так устали, готовя обед, что никогда больше за это не возьметесь, ваше решение было непродуктивным. 

В зависимости от этапа в цикле развития акцент делается либо на эффективность, либо на функциональность, однако ни в какой ситуации нельзя полностью пренебречь одним ради другого.

Вначале организации обычно бывают эффективными. Они создаются для того, чтобы удовлетворять определенную потребность, и делают все, чтобы эту потребность удовлетворить. Если при этом упустить из виду продуктивность, то большие затраты не позволят компании постепенно снижать цены, и ее нагонят и обойдут конкуренты. Со временем большее значение придается процессам, то есть продуктивности, но если сосредоточиться на ней и забыть о цели, организация омертвеет в бюрократии.

1.5. Четырем аспектам проблемы (долгосрочной и краткосрочной эффективности и продуктивности) соответствуют четыре типа руководства:

P — Производственник — решает, что надо делать. Краткосрочная эффективность.

A — Администратор — решает, как надо делать. Продуктивность.

E — Предприниматель — предчувствует завтрашние проблемы. Долгосрочная эффективность.

I — Интегратор — помнит, ради чего организация создана, и старается сохранить ее единство. 

Без интеграции, взаимной преданности и лояльности организации невозможна работа на перспективу. 

Схематически Адизес представляет это в виде таблицы вопросов.

- Кто мы? Кто наши клиенты? — Интегратор

- Чего они хотят? Что мы можем сделать нового? — Предприниматель

- Что делать прямо сейчас? — Производственник

- Как надо / как принято это делать — Администратор

Ни один человек не может совместить в себе все стили руководства. Идеального менеджера не существует, но следует собрать комплементарную команду, которая сможет проследить за эффективностью и продуктивностью в ближайшей и отдаленной перспективе.

1.6. Организации существуют не сами по себе и не для себя, а для того, чтобы удовлетворять определенные потребности клиентов, и удовлетворяя их — тем самым удовлетворять и потребности других лиц (сотрудников компании, акционеров и т. д.). Иными словами, суть управления — служение. Никто и ничто не имеет значения в одиночку. В коде PAEI Интегратор определяет, кто наши клиенты, то есть кому мы служим и почему это важно для нас. Производственник спешит послужить им прямо сейчас. Предприниматель обнаруживает возможности послужить в будущем. Администратор следит за процессами, обеспечивающими служение. Сознание общей цели служения помогает сделать неизбежный в комплементарной команде конфликт продуктивным.

Если люди собрались вместе, значит, они осознали свою взаимозависимость, то есть осознали самих себя, потому что вопрос «Кто я?» подразумевает «Для кого я?». «Если я только для себя, то зачем я нужен», — вопрошал равви Гиллель.

 

2. Комплементарная команда. Стили управления. Единство в различиях

2.1. Если при решении проблемы недостает какого-то из стилей управления, проблема не будет решена или же решение породит новые проблемы. Также и доминирование любого типа управления в ущерб другим только усугубляет проблему.

Без Производственника затягивается решение непосредственной проблемы, удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, Производственник торопится решать проблему, не считаясь с затратами и не ища новых возможностей. 

Без Администратора каждая проблема решается напряжением всех сил, с избыточными затратами. Но если дать Администратору волю, вся деятельность организации сведется к исполнению все большего количества инструкций и процедур.

Предприниматель устремлен в будущее. Он быстро отвлекается от текущей проблемы, его проекты кажутся несвоевременными, особенно в разгар кризиса, но без его участия организация всегда будет топтаться на месте, пока не отстанет безнадежно.

Интегратор — хранитель преемственности. Он помнит, зачем была создана компания и помогает вспомнить об этом всем остальным. Он играет важнейшую роль при разрешении конфликтов. Однако свойственное интегратору желание никого не обидеть и все сгладить приводит к отказу от конфликта — а это, как мы уже поняли, означает отказ от жизни.

2.2. Большинство людей не относится к одному чисто выраженному типу. Стиль у большинства людей смешанный, он зависит от среды, от той функции, которой наделили сотрудника в данный момент, даже от этапа в жизни — если у человека дома есть «комплементарная жена», то и на работе он проявляет большую готовность к продуктивному конфликту. Чаще всего у менеджера (а также и в частной жизни человека, и в культуре) одна-две буквы «заглавные», но остальные также присутствуют, хотя и в более слабой форме. «Однобуквенные» управляющие опасны и бесполезны. Они перерождаются: 

P — Производственник превращается в «работоголика». Его стол погребен под бумагами, подчиненным он не позволяет ни дело делать, ни проявлять инициативу. 

A — Администратор становится бюрократом. Правильное оформление процесса для него важнее результата. 

E — Предприниматель теперь — Поджигатель. Он будет подбрасывать идею за идеей, сбивая с толку и раздражая коллег и подчиненных. 

I — Интегратор становится соглашателем в своем стремлении всех примирить.

«Теряя буквы», менеджер может в итоге превратится в Сухостой, не обладающий ни одним из сильных качеств, то есть и деятельность, и администрирование, и прожектерство, и компромиссы — все будет лишь имитацией. Очевидно, что засилье Сухостоев в руководстве — симптом приближающейся смерти компании.

2.3. Поскольку идеального менеджера не существует, роль идеального менеджера играет комплементарная команда, то есть команда, состоящая из людей с разными стилями управления. Распространенная ошибка руководителей — подбирать себе похожих помощников. Однородная команда не сумеет найти правильное решение именно потому, что ей не хватит «букв». Она сосредоточится либо на краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочной, либо на продуктивности в ущерб эффективности и т. д.

2.4. Комплементарная команда имеет лучшие шансы найти правильное решение именно потому, что входящие в ее состав менеджеры склоняются к разным стилям управления. С другой стороны, эти различия в свою очередь порождают конфликты двух видов: неправильную коммуникацию и несовпадение интересов.

2.5. Команда менеджеров нуждается не только в различиях, но и в единстве. Если все члены команды похожи, организация страдает из-за перекосов в стиле управления. Если все члены команды или элементы компании просто разные, без ощущения единства, то каждый стремится к достижению собственной цели, а общая цель никогда не будет достигнута.

Существует два вида единства — механистическое и органическое. В механистическом единстве любая деталь незаменима, поскольку единство поддерживается извне. В органическом единстве другие элементы берут на себя хотя бы отчасти функции выбывшего.

Если в таком простом «механизме», как стул, сломается ножка, три уцелевшие ножки не перегруппируются таким образом, чтобы на стуле можно было сидеть, то есть чтобы он выполнял свои функции и оставался стулом. Но если сломается палец на руке, другие пальцы будут взаимодействовать таким образом, что рука сможет оставаться рукой и выполнять свои функции.

2.6. Органическое единство присуще живому существу, в том числе человеку, человеческим организациям, начиная от семьи и команды и заканчивая компаниями и государством. 

2.7. Органическое ед��нство-синергия, основанное на взаимном доверии и уважении, должно существовать между коллегами. Между друзьями, супругами, людьми, осознающими нерасторжимость своего союза, существует органическое единство-симбиоз. 

Различие между единством коллег и единством симбиотическим проявляется при поиске компромисса. Члены команды или группы с разными интересами внутри организации уступают друг другу постольку, поскольку рассчитывают в будущем на взаимную уступку. При недостатке доверия такие компромиссы невозможны. Также невозможны компромиссы в организациях, где люди надолго не задерживаются — они попросту не успеют получить «обратную уступку».

2.7.2. Симбиотическое единство основано на любви и лояльности. В таком союзе не приходится беспокоиться о взаимности уступок, потому что «отдавать» здесь равняется «брать». То, что хорошо для любимого, хорошо для меня.

Родители делают добро детям, не рассчитывая, что те отплатят им в старости. В некоторых культурах, например в Японии, наблюдается бескорыстная лояльность по отношению к компании. Исследования показали, что с большей вероятностью сохраняются браки, в которые супруги «вкладываются», не оговаривая сроков «возраста уступки».

2.8. Команда, собранная из людей с разными стилями руководства, признающая и празднующая эти различия, ощущающая органическое единство, наилучшим образом способна преодолевать конфликты и внедрять свои решения.

 

3. Конфликты. Коммуникация и компромиссы. Внедрение решения

3.1. Даже при взаимном уважении и готовности сотрудничать между членами управляющей команды возникают недоразумения из-за различия стилей. Темпы людей разных типов, их представление о том, что должно делаться в первую очередь, как и ради чего, не совпадают. Более того, они зачастую неправильно понимают даже самые простые высказывания друг друга — «да», «нет», «может быть».

Как в известном анекдоте, если леди говорит «нет», она имеет в виду «может быть», если говорит «может быть», подразумевает «да», а если отвечает «да», она не леди. Со стилями руководства еще сложнее: только Производственник говорит «да» и «нет», ровно это и подразумевая. Неспособный никого обидеть Интегратор всегда говорит «может быть», а результат зависит от мнений других членов команды. Администратор склонен говорить «может быть» вместо «нет», поскольку уверен, что правильные процедуры все равно отсекут лишнее. Предприниматель говорит «может быть» вместо «да», поскольку увлекается любой идеей и для него все, что может быть, уже и должно быть, уже и есть.

3.1.1. Особенно трудно взаимодействовать Администратору и Предпринимателю (последний считает, что Администратор душит всякую инициативу, а в глазах Администратора Предприниматель — безответственное существо), но страдает и Производственник, не понимающий, что такое «может быть», страдают подчиненные, принимающие «мечты вслух» Предпринимателя за прямой приказ, страдают инициативные, столкнувшиеся с «может быть» Администратора и не понявшие, что это отказ.

3.1.2. В любом человеческом общении нужно исходить из ценности различий, понимать особенности каждого стиля, осознавать свой стиль и следить, как реагируют на ваш стиль другие люди — это подскажет вам, каков их собственный стиль. 

3.2. Обращаясь с проблемой к боссу, желательно учесть его стиль руководства. Идеальный вариант для Производственника: «Вот проблема, вот как я предлагаю ее решать и вот что уже сделано». Однако эта же формулировка не придется по вкусу трем другим типам.

Администратор услышит: в нарушение всех процедур этот человек вздумал действовать самостоятельно, без санкции, а теперь я должен его прикрывать.

Предприниматель услышит: у меня перехватили инициативу, я здесь вообще не нужен.

Интегратор услышит: он действовал без согласования, теперь обидятся все члены команды, а в итоге он и сам обидится, что его не оценили.

3.3. Стиль проявляется даже в склонности к более продолжительному или короткому разговору. Производственнику некогда, он спешит перейти к делу, Администратор желает соблюсти регламент, а для Предпринимателя нет ничего хуже, чем когда его перебивают.

3.4. Подчиненных стиль руководства тоже сбивает с толку. Когда Предприниматель «мечтает вслух», кто-то может броситься осуществлять его мечты (о которых он завтра же забудет). «Картина» перед глазами у людей с разным стилем принятия решения существенно отличается.

Глядя в одно и то же окно, Предприниматель видит пейзаж, Администратор — плохо помытое стекло, Производственник — как окно открывается и обеспечивает ли достаточную вентиляцию, Интегратор же вообще не смотрит на окно или за окно, а заботливо следит за реакциями своих коллег.

Большое значение имеет разница в темпе: Предприниматель и Производственник действуют стремительно. Желательно знать свой «коэффициент» по отношению к подчиненным, то есть во сколько раз больше времени им понадобится, чтобы осуществить то, что руководитель, склонный видеть общую картину, охватил бы за час.

О самом себе Адизес говорит: «Я — Предприниматель, и мой коэффициент шесть! Представьте себе, каково работать с таким лидером».

3.5. Но допустим, команда сыгралась, каждый знает стиль каждого, взаимопонимание достигнуто. Предположим также, что команда менеджеров осознает единство своих интересов и примет оптимальное решение, уступая друг другу. Все это возможно только на основе полного взаимного доверия и уважения. Но удастся ли реализовать это решение?

3.6. Для реализации решения нужны рычаги: полномочия, власть или влияние. Если команда менеджеров обладает всем этим, ее решения осуществляются автоматически.

3.6.1 Если менеджеры обладают только полномочиями, то есть определенной должностью, но не пользуются влиянием и не имеют власти (сотрудники от них не зависят), то, прежде чем решать основную проблему, им нужно решить предпроблему: как привлечь на свою сторону всех тех, кто должен участвовать в реализации решения и кого оно затронет.

3.6.2. «Власть» часто понимают неправильно и путают с полномочиями. На самом деле «власть» подразумевает, что другой человек от вас зависит в большей степени, чем вы от него. Реальной властью обладают как раз рядовые работники.

На обувной фабрике рабочий с гордостью сообщил о своей мести плохому начальнику: он попросту укладывает в коробки непарные сапоги. Любая логистика, все принятые комплементарной командой правильные решения разбиваются о власть рабочего.

3.6.3. Если менеджеры обладают только влиянием, им следует решить предварительную проблему: с помощью влияния привлечь тех, кто обладает полномочиями и властью.

3.7. Поскольку чаще всего команда менеджеров не обладает полномочиями, властью и влиянием одновременно и в полном объеме, для внедрения решения понадобятся компромиссы как с различными заинтересованными сторонами, так и с теми, чьими силами будет осуществляться это решение.

3.8. Именно распределение полномочий, власти и влияния и способы решения конфликтов наиболее различаются от культуры к культуре.

В Японии наблюдается стремление к максимальной синергии, к компромиссу ради общих интересов. В США, напротив, индивидуум лишится самоуважения, если не будет до последнего отстаивать свои права.

3.9. Как уже сказано, единственная основа для решения конфликтов — взаимное уважение и доверие. Но каков источник взаимного доверия? Уважение и доверие защищены общепризнанными и соблюдаемыми правилами. Вот почему Администратор, этот зануда, вовсе не лишний, а необходимый элемент команды.

Необходимость и естественность правил ежедневно подтверждается поведением детей: они не станут играть, пока обо всем не условятся, и любые соглашения в игре осуществляются лишь с ссылками на правила и с дотошной их проверкой.

3.10 Особенно важны правила для достижения компромисса между командой менеджеров, всеми заинтересованными лицами, работниками и т. д. Обычно согласование интересов происходит в формате собрания, и тщательно прописанные (и соблюдаемые во всех подробностях) правила способствуют доверию между малознакомыми людьми.

Адизес советует штрафовать за опоздания, что успокоит Администратора и Производственника, не ограничивать продолжительность выступления (иначе Предприниматели останутся недовольны). Закончив, оратор должен передать слово ближайшему к нему человеку справа — из тех, кто поднимет руку, — назвав его по имени.

Почему справа? — Потому что, закончив, человек смотрит в эту сторону.

Почему ближайшего, а не того, кто раньше поднял руку? — Потому что тогда будут выступать преимущественно Предприниматели, им не терпится вмешаться.

Почему назвав, а не указав рукой или взглядом? — Потому что способность припомнить, как зовут коллегу, возвращается в тот момент, когда оратор успокаивается и готов к общению.

Почему по имени, а не по фамилии? — Потому что это сближает и предотвращает конфликт.

Истинная демократия опирается на диктатуру подробных (осмысленных и проверенных на опыте) правил.


4. Демократия и диктатура. Четыре составляющих человека. Отношения и рост

4.1. Для принятия решения наиболее правилен демократический путь, то есть признание различий, взаимное уважение, право каждого высказаться, причем в собственном стиле. Но осуществляться решение должно «диктаторски» — не в смысле тотального контроля в руках одного человека, но в смысле неуклонной приверженности принятому решению.

4.2 Комплементарная команда существует и в каждом человеке: тело — разум — эмоции — душа. Каждый из этих элементов требует своего и работает в своем стиле. Основные ошибки, которые приводят к тому, что личные решения остаются нереализованными:

Недемократичный процесс принятия решения («с завтрашнего дня — диета»).

Отсутствие «диктатора» при осуществлении («не хватает силы воли»).

Разногласия в команде («ум с сердцем не в ладу»).

Недостаток рычагов для внедрения решения («тело саботирует приказы разума»).

4.3. Человек устроен по тому же принципу, что государство или организация. И ему необходимо то же самое: взаимное доверие и уважение между разными элементами себя. Поскольку элементы человека обречены на вечный союз, речь идет не о синергетической связи, как между коллегами, а о симбиотической связи.

4.3.1. Симбиотическая связь = любовь. Человеку следует полюбить себя, то есть равно уважать все четыре живущих в нем элемента и все свои стили управления (собой).

4.4. Научившись любить себя, человек распространит уважение и доверие на других людей. Так начинаются зрелые отношения, в которых человек растет (и постоянно меняется, ведь «если вы не меняетесь, значит, вы мертвы»).

4.5. Рост происходит в отношениях непохожих людей, в конструктивных конфликтах.

Распространенная ошибка в отношениях — поиск идеального партнера.

Другая ошибка — желание ограничиться в общении «близкими по духу» людьми.

4.6. Иврит, в котором слова «коллега» и «конфронтация» происходят от одного корня, а супруг — это «полезный против», подсказывает необходимость искать других (не похожих на тебя).


Заключение

В жанре специальной литературы, посвященной организациям, книга Ицхака Адизеса выделяется органичностью и естественностью. Это человек с огромным опытом лектора и консультанта, на его счету сотни оздоровленных компаний, и тем не менее в этих 14 беседах автор вовсе не выглядит гуру, свысока дающим рецепты на все случаи жизни. 

С одной стороны, он подчеркивает, что единого рецепта нет (разве что универсальный принцип взаимной зависимости и служения), и на просьбу собеседника перечислить признаки принадлежности человека к какому-то типу руководителя отвечает советом не вешать ярлыки. С другой стороны, Адизес то и дело выходит за рамки бизнес-бука и применяет те же принципы комплементарной команды, синергии и симбиоза, продуктивного конфликта к цивилизациям (бывшим английским колониям, советским республикам, Японии, США), к семье и сложному единству человеческой личности. 

Адизес изучает человека, не унижая. Синтез он ценит превыше анализа, и цельность/сложность остаются в силе даже после разбора. К тому же Адизес не утратил дара удивляться и учиться. Двухтысячелетняя мудрость равви «Если я только за себя, то зачем я?» звучит для него как открытие, с которым можно пойти в завтрашний день.

Ицхака Адизеса отличает еще и эта свежесть восприятия, незашоренность мышления. Большая редкость — он вовсе не предлагает американскую модель в качестве единственного образца, он ни одну культуру не возводит на пьедестал, но постоянно их сравнивает и использует различия. Он бы составил из них отличную комплементарную команду и научил конструктивному разрешению конфликтов. 

Комплементарная команда — та, что способна в симбиотическом взаимодействии принимать и конструктивно использовать различия для служения чему-то большему, чем личные интересы каждого. Когда особенности Производственника (способного быстро все организовать), Администратора (наводящего порядок), Предпринимателя (смотрящего вперед) и Интегратора (души команды) становятся не препятствием, но неотъемлемыми элементами всей картины. 

Всякое сотрудничество и даже брак у Адизеса основаны на ценности различий, на сотрудничестве и конструктивном конфликте. И в таком конструктивном конфликте желательно постоянно держать и осознавать самого себя: тело — разум — эмоции — дух. Неважно, как сложился ваш брак, в какой организации вы работаете, в какой культуре живете — книга Адизеса обращена к каждому. Индивидуально и универсально.

Мало заказов? У нас есть решение! 

Мы  продвинем вас в соцсетях и поисковиках и превратим вложения в поток клиентов!

Yesterdayby @saturnmarketing
1
0

Краткое изложение.Брайан Трейси: «Достижение максимума»

Введение

Книга содержит идеи и инструменты, открытые в области личных достижений, изложенные простым языком и готовые к практическому применению. Некоторые из приемов могут быть знакомы читателям, при этом они впервые собраны в единую систему. 

Книга «Достижение максимума» о том, как:

• высвободить величайшие неиспользованные резервы собственного скрытого потенциала;

• сконцентрироваться на своих целях и достичь их;

•  выстаивать гармоничные отношения с другими людьми;

•  добиться успеха и быть счастливым.

Размышляя о пути к счастью и успеху, Трейси приводит аналогию с кодовым замком. Чтобы его открыть, нужно знать верную комбинацию. На ее подбор могут уйти годы, а то и вся жизнь. Эта книга — комбинация правильных цифр к кодовому замку. Синтез опыта тех, кто уже сделал то, что вы собираетесь, и добился того, к чему вы стремитесь. 

Автор уверен в работоспособности этих идей по нескольким причинам: он проверял и испытывал их методом проб и ошибок многие годы, а также преподавал эту систему более чем миллиону людей и видел, как она работает для каждого человека, готового серьезно применять идеи в личной жизни. 

Родившись в небогатой семье, Брайан Трейси в 16 лет бросил школу, работал разнорабочим, за 8 лет объездил 80 стран. Его всегда интересовало, почему одни люди счастливее других. Он изучал психологию, философию, религию, метафизику, мотивацию и личные достижения. На протяжении 20 лет он учился на своих и чужих ошибках, наблюдал, изучал и пробовал идеи на практике. Достигнув материального благополучия, он принял решение объединить все свои знания об успехе в единую систему и дать людям инструмент, способный сэкономить многие годы упорного труда. В 1981 году он составил «систему успеха» в виде двухдневного семинара под названием «Внутренняя игра в успех». К 1985 году спрос на семинар превысил возможность автора его проводить. Были изданы видеоматериалы и обучены люди для его профессионального преподавания. Видеоверсия «Фениксовский семинар по психологии достижения» была переведена на двенадцать языков и представлена в 24 странах, став бестселлером. Книга «Достижение максимума» вышла в 1993 году в ответ на просьбы многих тысяч слушателей изложить концепцию в письменной форме. 

Трейси убежден, что, начав практиковать эти принципы в своей жизни, вы добьетесь успеха, о котором и не мечтали. Ваше будущее будет ограничиваться только вашим воображением. 

ГЛАВА 1. Семь составляющих счастливой жизни и ментальные законы

Важнейший из уроков, приведенных в книге — нельзя поразить цель, которую не видишь. Иными словами, если вы настроены серьезно, решите, чего вы хотите. Точно знать, чего хочешь — общая черта для всех успешных людей. Это мощнейший мотиватор, двигающий вас вперед. 

Четко сформулировать цель помогут составляющие идеальной жизни. По мнению автора, это мир в душе, здоровье и энергия, любовные отношения, финансовая свобода, высокие цели и идеалы, самопознание и самосознание, ощущение самореализации. 

Первое практическое задание: создайте ясную картинку того, куда вы движетесь, визуализируйте свою цель. Подумайте и решите, что сделает вас наиболее счастливым во всех сферах жизни? Представьте образ идеальной жизни. Не думайте о том, как вы достигнете желаемого. Сконцентрируйтесь на видении вашего идеального будущего.

В основе всей системы Трейси лежит три принципа: 

1) Жизнь сложна. И все стоящее требует времени и усилий.

2)  Только от вас зависит то, чего вы достигнете. Это ваш выбор. Хотите изменить свое будущее — принимайте правильные решения.

3)  Вы способны научиться всему, что понадобится для достижения вашей цели. Ограничения только внутри вас. Это самый важный принцип. 

Книгу автор предлагает рассматривать как справочное руководство, помогающее читателю извлечь максимум из себя самого. 

Во Вселенной действуют законы двух типов: законы, созданные человечеством, и законы природы. Последние, в свою очередь, делятся на законы физики и ментальные законы. И ментальные, и физические законы действуют все 100 % времени, их нельзя «обойти». 

1. Закон контроля. Вы относитесь к себе настолько позитивно, насколько контролируете свою жизнь. И настолько негативно, насколько теряете над ней контроль, находясь под влиянием внешних сил. Контроль над вашей жизнью начинается с мыслей. Взять собственную жизнь под контроль — одна из главнейших ваших обязанностей. 

2. Закон причины и следствия. Каждое следствие в вашей жизни имеет причину. Для успеха, как и для неудачи, есть конкретные причины. Ваши мысли — первопричина всего, что вы имеете и будете иметь. Мы всегда получаем от жизни то, что в нее вложили. 

3. Закон веры. Все, во что вы горячо верите, становится реальностью. От вашей веры и убеждений зависит угол вашего зрения. Вся входящая информация редактируется верой, отбрасывая то, что не соответствует ей.

4.  Закон ожиданий. Вы получаете от жизни то, чего ожидаете от нее. Положительные ожидания приводят к положительным результатам. Есть ожидания наших родителей, начальника, ваши собственные ожидания от других (детей, супругов, подчиненных, коллег) и собственные ожидания от себя самого. Последние настолько мощны, что способны подавить негативные ожидания других людей от вас. 

5.  Закон притяжения. Вы привлекаете в свою жизнь людей и ситуации, находящиеся в соответствии с вашими мыслями.

6.  Закон соответствия. Ваш внешний мир — это отражение мира внутреннего. Понаблюдайте за тем, что происходит вокруг вас, и сможете понять, что внутри вас послужило причиной этому.

7. Закон ментальной эквивалентности. Все ваши мысли материализуются, становясь реальностью. Все, что присутствует в вашей жизни, создано вашими мыслями. Относитесь ответственно к вашим мыслям, измените свое мышление, и вы обязательно измените свою жизнь.

Практическое задание. Используя перечисленные законы, проанализируйте свои мысли, повлиявшие на вашу сегодняшнюю жизнь. Честно загляните во все сферы — взаимоотношения, здоровье, карьера, финансовые успехи, качество внутреннего мира. Определив, в каких областях вы сами ограничиваете свое мышление, сможете двигаться дальше к самосовершенствованию. 

ГЛАВА 2. Я-концепция

В книге автор использует понятие Я-концепции. Это набор представлений о самом себе и о каждой из составляющих своей жизни. Это крайне важный элемент всей системы Трейси. Мы достигаем в жизни того, что согласуется с нашей Я-концепцией. 

Я-концепция состоит из серии «мини-Я-концепций». Они контролируют эффективность ваших действий и поведение в каждой из областей вашей жизни. Это ваш идеальный образ самого себя, образ самого себя в настоящем и чувство достоинства (ваш уровень самоуважения; зависит от того, насколько вы себя любите, принимаете таким, какой есть, и от того, как оцениваете собственную эффективность). 

Любовь к себе и самоуважение — ключ к счастл��вым отношениям с окружающими. 

Автор выделяет два правила самоуважения и любви к себе: 

•  невозможно любить кого-то больше, чем себя самого; 

•  не следует ожидать, что кто-то будет любить вас больше, чем вы любите себя.

Я-концепция формируется в детстве. Задача родителей — растить ребенка в условиях избытка любви, нежности и поощрения. Такой ребенок будет нацелен на положительное отношение к жизни уже в раннем детстве. 

Дети обучаются двумя основными способами — имитируют родителей и двигаются от дискомфорта к комфорту, от боли к удовольствию. Простой пример дискомфорта — недостаток любви или одобрения со стороны родителей. Трейси пишет, что большая часть совершаемых поступков в жизни происходит для того, чтобы добиться любви или чтобы компенсировать ее отсутствие. 

Наравне со стремлением одобрения Трейси выделяет страх быть отвергнутым. Это вторая главная причина неудач и отсутствия достижений. Она свойственна тем, кого в детстве родители «любили с условием». Такие люди слишком беспокоятся о мнении окружающих. 

В результате ошибок в воспитании (например, деструктивная критика или наказания) ребенок теряет врожденное бесстрашие и импульсивность, начиная вырабатывать негативные привычки — отклики на все, что с ним происходит. Эти привычки становятся частью Я-концепции, превращаясь в зоны комфорта. 

Трейси рекомендует использовать «конструктивную обратную связь» вместо деструктивной критики. Для этого необходимо мягко обращаться с другим человеком, концентрироваться на будущем и на поиске решения, говорить о своих чувствах, быть конкретными, предлагать помощь и всегда исходить из позитивного предположения о человеке. 

Главный вор нашего счастья — страх. Страх неудачи и боязнь быть отвергнутым, берущие корни в детстве, задают верхний и нижний предел нашей зоны комфорта. Антипод страха — любовь. Чем больше вы себя любите, верите в себя, тем меньше риск неудачи. Процесс преодоления собственных страхов начинается с повторения слов, обладающих огромной силой, снова и снова: «Я себе нравлюсь!»

ГЛАВА 3. Начните работу над собой

Чтобы достичь большего, надо стать другим человеком. Изменить свои цели, мышление, выработать новый собственный образ. На пути к счастью и успеху лежат препятствия. Первое — внутри вас. Это зона комфорта, которая будет притягивать вас назад и тормозить в развитии. Второе препятствие — психосклероз. Начните использовать слово «как» вместо «возможно ли», смените привычку искать оправдания на поиск возможностей.

На втором месте по силе влияния после любви стоит сила суггестии. Суггестивная среда — все происходящее вокруг и внутри вас, она имеет тенденцию к негативности. Создайте позитивный ментальный мир, соответствующий той жизни, к которой вы стремитесь, управляйте своей суггестивной средой. 

Трейси выделяет три ментальных закона, играющих важнейшую роль для эффективного перепрограммирования своего мозга и изменения собственного будущего. 

1.  Закон привычки. Все, что вы делаете — результат привычки, в том числе и привычные режимы мышления. От них зависят ваши успехи и неудачи. 

2.  Закон практики. Любое повторяемое действие или мысль становятся привычкой. Возьмите под контроль свой разум, практикуйте хорошие привычки, и ваш внутренний мир начнет притягивать другие ситуации во внешнем мире. 

3.  Закон эмоций. Все 100 % решений, которые вы принимаете, основаны на эмоциях, главные из которых — желание и страх. Все ваши действия определяются одной из них. 

Ваша новая Я-концепция формируется при следующих условиях: ваше искреннее и сильное стремление измениться внутренне; настоящее желание перемен в своей жизни; готовность предпринять усилия для этого. 

Трейси выделяет 7 способов контроля своей ментальной жизни. 

1.  Визуализация. Все, что вы представляете, становится реальностью. Для этого ваша визуализация должна быть частой (постоянно думайте о том, к чему стремитесь), четкой, интенсивной (соединяйте эмоции в одной мысленной картинке), продолжительной во времени (старайтесь удерживать картинку в голове). 

2. Утверждения — команды сознания подсознанию. Они должны быть позитивными, актуальными, личными.

3.  Вербализация — произнесение утверждений вслух при других людях или в одиночестве. «У меня все получится», «Я могу это сделать» — вот несколько примеров усиления своей уверенности.

4. Исполнение роли. Ведите себя согласно вашему идеальному образу, словно уже достигли поставленных целей. 

5.  Подпитка своего мозга словам�� и образами, соответствующими вашему направлению развития. 

6.  Позитивное общение. Помните о силе суггестивного влияния. Люди, окружающие вас, влияют на вашу жизнь. 

7.  Обучение других. Вы владеете материалом ровно настолько, насколько можете научить ему других. 

Выберите одну позитивную привычку, которую хотели бы развить, и в течение 21 дня используйте описанные способы контроля. Выработав самостоятельно одну важную привычку и доказав себе, что это возможно, вы обретете уверенность в своих силах и неограниченных возможностях при достижении любой цели. 

ГЛАВА 4. Сознание и подсознание 

Трейси полагает, что все происходящее с нами во многом определяется внутренними процессами, а внешний опыт — отражение внутренних мыслительных схем. 

Чтобы представить работу нашего подсознания, Трейси предлагает визуализировать два мячика, присоединенных друг к другу, например, мяч для баскетбола и мяч для гольфа на нем. Баскетбольный мяч — подсознание. Обе части взаимосвязаны, но области их деятельности разные. Сознание — словно программист, вводящий информацию, оно определяет, какую задачу решать. Подсознание — компьютер, который обрабатывает информацию. Соответственно, Я-концепция — это программное обеспечение, определяющее жизненные результаты. Они зависят от того, насколько вы понимаете специальный компьютерный язык и используете его. 

Главные функции подсознания — хранение и выдача информации. Оно не думает, не делает выводов, а лишь подчиняется командам сознания. Подсознание запоминает наши зоны комфорта и вызывает чувство эмоционального и физического дискомфорта при каждой попытке сделать что-то по-новому. 

Чтобы лучше понять принципы работы нашего мозга, автор рассматривает три закона: 

1.  Закон подсознательной деятельности. Любая идея или мысль, принимаемая сознанием за истину, будет так же принята и подсознанием. 

2.  Закон концентрации. Все, на чем вы концентрируетесь, увеличивается в размерах.

3.  Закон подстановки. Сознание может удерживать только одну мысль в каждый момент времени. Это значит, что можно заменять негативную мысль позитивной. 

Трейси разбивает процесс достижения любого желаемого состояния на 5 шагов: 

1.  Вербализация. Утвердительно сформулируйте желаемый для вас исход (например, «Все разрешится благополучно»).

2.  Визуализация. Четко представьте желаемый результат.

3.  Эмоциональное окрашивание. Вызовите в себе чувство удовлетворения, которым бы сопровождался результат.

4.  Отпустите ситуацию. Переключите ум на другие вещи. 

5.  Реализация — материализация решения, исполнение задуманного или достижение вашей цели.

Составьте список желаний. Запишите ваши мечты, дайте полную свободу воображению. Следующие 24 часа думайте и говорите только о том, что внесено в список. Проверьте, сможете ли прожить один день целиком, не критикуя, не осуждая, не жалуясь. Это упражнение поможет вам оценить, на какой стадии развития вы находитесь и какой путь вам предстоит пройти. 

Довольны вашим объемом клиентов? 

Тогда пропустите это. Если же нет – Добро пожаловать на борт

ГЛАВА 5. Ваш успех равен вашей цели 

Ключевое значение в книге отводится умению ставить цели. Трейси приводит в качестве примера «механизм успеха» и «механизм провала». Механизм провала работает 24 часа в сутки. Цель включает механизм успеха. 

Алгоритм постановки целей простой: решите, чего именно вам хочется. Затем определите «цену», которую вам придется заплатить, чтобы получить желаемое. После этого решите, готовы ли вы ее заплатить. Как только желание/цель/мечта будут оплачены — вы получите то, чего хотели. 

На пути к достижению максимума существенное значение имеют принципы определения целей. 

1.  Принцип конгруэнтности или соответствия. Приведите цели и ценности в гармонию друг с другом.

2.  «Сильная» область. Найдите сферу, в которой вы совершенны, которая вам больше всего нравится и лучше всего удается. 

3. Концепция алмазной россыпи. Зачастую возможности замаскированы под работу. Присмотритесь, может быть, та самая возможность у вас под ногами.

4.  Принцип баланса. Для достижения максимума важно иметь цели в ключевых сферах вашей жизни. Личные цели, семейные, физические (здоровье, например), ментальные, интеллектуальные, цели по обучению и самосовершенствованию, карьерные и финансовые, духовные цели, направленные на развитие внутреннего мира.

5.  Главная жизненная цель. Выделить ее можно, задавшись вопросом: «Какая цель, при условии ее достижения, в наибольшей степени поможет мне выполнить все остальные цели?».

Выбор центральной цели — стартовая точка к успеху. 

Определяя свои жизненные цели, Трейси рекомендует придерживаться нескольких важных правил: цели должны находиться в гармонии, поддерживать и усиливать друг друга, бросать вам вызов, быть разными (материальными и нематериальными, качественными и количественными, краткосрочными и долгосрочными), измеримыми. Идеальная жизнь сконцентрирована, полна целей, позитивна и организована так, что каждый час и каждый день вы движетесь к важным целям. 

Практическое задание (запишите на бумаге). Определите 5 главных ценностей в вашей жизни. Проранжируйте их от наиболее важной к наименее важной. Сформулируйте три ваши основные жизненные цели в данный момент. Отвечая на этот вопрос, уложитесь в 30 секунд. На что бы вы тратили время, если бы жить вам осталось шесть месяцев? Что будете делать, если завтра выиграете в лотерею миллион долларов? Что купите, как измените свою жизнь? Отвечая на этот вопрос, уложитесь в 2 минуты. Что вы всегда хотели сделать, но боялись попробовать? Что вам нравится делать? От какой деятельности вы получаете чувство наибольшего удовлетворения? Какую цель вы бы поставили перед собой, зная, что не можете потерпеть неудачу?

Наряду с постановкой целей не менее важно уметь их достигать. Трейси делится 12-шаговой системой по достижению целей. 

1.  Вызовите сильное, жгучее желание. Именно огромное желание достичь цели поднимает нас над страхами и заставляет двигаться вперед, преодолевая препятствия.

2.  Начните с реалистичных целей. Если цель будет существенно превышать ваши представления о своих возможностях, подсознание не примет эту цель всерьез. Будьте честны перед собой, чтобы признать: если цель заслуживает достижения, то она также заслуживает и терпеливой и настойчивой работы.

3.  Запишите все на бумаге. Таким образом вы превращаете свою цель в нечто конкретное и осязаемое. 

4.  Составьте список всех преимуществ, вытекающих из достижения вашей цели. Причины — именно те силы, которые двигают вас вперед. Чем больше у вас причин, тем выше ваша мотивация. Имея 20–30 причин для достижения цели, вы преодолеете все препятствия.

5.  Проанализируйте свое стартовое положение. Оцените, насколько ваше сегодняшнее положение соответствует тому, к чему вы стремитесь. 

6.  Установите предельный срок. Цель должна быть ограниченной по времени. Определите дату, к которой хотите достичь цели, и не сходите с пути. 

7.  Определите возможные препятствия на пути к цели. Обозначьте «предельный шаг» — то, с чего нужно начать, чтобы все завертелось. Обратите внимание на размер этого шага — вы поймете, как быстро сможете продвигаться к цели.

8.  Решите, какая дополнительная информация вам потребуется для достижения цели. Составьте список того, что вам необходимо, решите, как вы это получите, и действуйте. 

9. Продумайте, чье сотрудничество вам потребуется. Помните о законе компенсации — другие люди будут помогать вам, если почувствуют, что получат какую-либо компенсацию за свои усилия. Помогайте другим, и вам тоже будет оказана помощь. 

10.  Составьте план — список действий в порядке приоритетности и хронологии. Действуя, совершенствуйте его, вносите коррективы. Детальная разработка, постоянный пересмотр и оттачивание плана важны и для достижения ваших личных целей.

11.  Пользуйтесь визуализацией. Ясно представьте желаемое.

12.  Заранее примите решение о том, что никогда не отступите. Приняв решение не сдаваться, пока цель не будет достигнута, вы начинаете пользоваться методикой непрерывного действия. Все отрицательное, с чем вы сталкиваетесь, является частью «проверки настойчивости». Оно выявляет, насколько велико ваше желание, каким бы оно ни было. 

ГЛАВА 6. Суперсознание на службе у ваших целей 

Трейси утверждает, что на реализацию наших целей, мечтаний и желаний работает удивительная сила — суперсознание. Это источник чистого творчества, вдохновения, мотивации, универсальный ум. История знает массу примеров, когда люди в разных частях света приходят к одной и той же идее одновременно. Это происходит благодаря подключению к суперсознанию. Начав пользоваться его возможностями, вы сможете получать идеи из воздуха. 

Суперсознание лучше всего откликается на четкие команды («позитивные утверждения») и работает в ментальном климате, создаваемом верой и одобрением. Любые негативные эмоции захлопывают сознание наглухо. Иногда суперсознание ставит перед нами ряд барьеров или обучающих ситуаций, чтобы потренировать нас. Как только урок усвоен, вы подниметесь на следующий уровень вашего развития.

Лучше всего суперсознание работает при двух условиях. Первое — ситуация, при которой ваше сознание на 100 % сконцентрировано на определенной задаче. Второе — ситуация, при которой ваше сознание занято чем-то совершенно посторонним. Применяйте оба подхода ко всему, чего хотите добиться.

Важнейший закон в книге Трейси — закон суперсознательной деятельности. Он объединяет все остальные. Его суть в том, что любые мысли, планы, цели или идеи, как позитивные, так и негативные, постоянно удерживаемые в вашем сознании, обязательно воплощаются в реальность вашим суперсознанием.

Есть несколько способов стимулирования суперсознательной деятельности: постоянное размышление о собственных целях; уединение и хранение молчания; визуализация цели в уже достигнутом виде; любой вид расслабления или медитации.

Одна хорошая сверхсознательная идея или прозрение могут заменить вам месяцы, даже годы тяжелой работы. Именно тогда, когда вы очень заняты, вам срочно нужно прислушаться к вашему внутреннему голосу.

Суперсознательное решение посылает вам один из трех источников — интуиция, случайные соприкосновения с людьми и информацией, непредсказуемые события. Ясно определив цели, детально разработав план и подкрепив все это положительным умонастроением, спокойствием и уверенным ожиданием успеха, вы активизируете свое суперсознание.

ГЛАВА 7. Возьмите ответственность за свою жизнь

Одно из самых важных решений в жизни, которое вы должны принять — взять ответс��венность за свою жизнь на себя. Отказаться от отговорок и осознать, что только от вас зависит то, кто вы сейчас и кем станете в будущем.

По мнению Трейси, ответственные люди обычно позитивны и отличаются душевным здоровьем. Те же, кто безответственен — негативисты, не контролирующие свою жизнь. Это порождает отсутствие свободы и отрицательные эмоции. Их Трейси называет грабительскими, так как они убивают радость и стремление к достижениям. Мир в душе возможен только при отсутствии отрицательных эмоций. Крайне важно научиться избавляться от них. 

Трейси советует следующее: 

1.  Уберите деструктивную самокритику из мыслей и разговоров. Прекратите плохо думать и говорить о себе. 

2.  Прекратите обвинять кого-либо в чем бы то ни было.

3.  Не позволяйте другим манипулировать вами с помощью чувства вины.

4.  Откажитесь обсуждать вину других, не участвуйте в сплетнях.

5.  Научитесь прощать. Это самый действенный способ преодолеть разрушающее чувство вины. В первую очередь, простите своих родителей, затем простите всех остальных, кто каким-либо образом причинил вам боль на протяжении вашей жизни, и обязательно простите себя. 

Составьте на бумаге список тех, кто когда-либо причинил вам боль. Читайте каждое имя и говорите: «Я прощаю ему все; я теперь не держу на него зла». Повторите эти слова, два или три раза к каждому человеку из списка, затем выбросите лист. После этого, думая о ком-либо из списка, подавляйте негативную эмоцию, говоря: «Я прощаю его (ее) за все, я прощаю его (ее) за все», и затем направьте ваш ум на что-нибудь другое.

ГЛАВА 8. Управление стрессом

Главной целью при планировании жизни Трейси считает душевный покой и исключение негативных эмоций. Стресс он рассматривает как наш собственный отклик, реакцию на случившееся. Отправная точка в управлении стрессом — принятие ответственности за свои отклики. 

Трейси использует термин «местоположение контроля» и делится эффективным методом по управлению стрессом — «когнитивным методом контроля». Это значит, что вы мысленно контролируете свои эмоции и отклики на различные ситуации. 

Всегда существует цена, которую вы можете заплатить за то, чтобы освободиться от любого несчастья. Единственный вопрос, который вы должны задать: «Намерен ли я заплатить эту цену?». Никогда ни на что не обменивайте свой душевный покой. Заплатите цену, какой бы она ни была. Позже или раньше, вам придется сделать это. 

11

Ваша цель — стать личностью с низким уровнем стресса и высокой способностью к свершениям. Для этого используйте метод «когнитивного контроля». Повторяйте: «Я себе нравлюсь» или «Я ответствен». Сохраняйте свое мышление сосредоточенным на вашей цели. Если кто-то другой разозлит вас, примените закон прощения. Отбросьте чувство злости. Ваша ответственность призвана поддерживать в вас спокойствие и позитивность, вместо того чтобы позволить разным вещам разозлить вас и вывести из душевного равновесия.

Проанализируйте свою жизнь, определите одну область, в которой испытываете стресс. Запишите ясное определение ситуации, наполненной стрессом. Напишите список всех вещей, которые вы можете сделать, чтобы смягчить ситуацию. Систематически проходите через каждую область вашей жизни и проясняйте ее. Сделайте каждую минуту своего дня источником удовольствия и удовлетворения, а внутренний покой — своей наивысшей целью. 

ГЛАВА 9. Взаимоотношения с другими людьми и родительское мастерство

Один из важных аспектов, который Трейси рассматривает в книге — взаимоотношения с другими людьми. Здоровая личность с высокой самооценкой способна уживаться почти с каждым и в любой ситуации. Одна из составляющих собственного счастья — сделать кого-то счастливым рядом. 

Трейси выделяет семь конструктивных моделей поведения, каждая из которых относится к глубоким подсознательным потребностям, сформированным еще в детстве. Это потребность ощущать себя значительным и уважаемым. Вам будет легко поладить с людьми, если вы будете уступчивы, улыбчивы, благодарны, будете выражать одобрение и использовать похвалу (она должна быть немедленной; конкретной и, желательно, публичной). Восхищайтесь другими, делайте комплименты людям по поводу их достижений, уделяйте внимание — это главный индикатор того, насколько человек важен для вас. Используйте принцип бумеранга. Говорите на темы, интересные собеседнику, не перебивайте и придерживайте обороты (никаких монологов), думайте, прежде чем сказать, будьте тактичным. Уважайте тайны других людей, не обременяйте случайных собеседников своими неприятностями. Самые лучшие собеседники и наиболее приятные люди — те, кто расслаблен, позитивен и полностью естественен.

Трейси убежден, что для гармоничной зрелой личности важно умение вступать в близкие личные взаимоотношения и поддерживать их. Он считает, что никакие успехи не смогут заменить здоровую личную жизнь. 

Трейси выделяет шесть правил успешных взаимоотношений.

1. Подобное притягивается. Здесь работает закон притяжения, который утверждает, что вы всегда будете привлекательны для человека, чьи отношения и убеждения находятся в гармонии с вашими. Ключевые области, где в браке важны схожие взгляды, это отношение к деньгам (способы заработка, накопления и трат), отношение к детям (иметь ли их, как много, как их воспитывать), отношение к сексу, религия и отношение к политическим и социальным явлениям.

2.  Противоположности притягиваются, но только если речь идет о темпераменте. 

3.  Полная преданность друг другу. Важно не рассматривать «альтернативные варианты», а быть нацеленными только на то, как сделать ваши отношения более успешными.

4.  Любование друг другом и уважение. Отправная точка длительных романтических отношений — ощущение того, что вы встретили своего лучшего друга. Один из показателей этого — то, как много вы смеетесь вместе. Количеством смеха измеряется степень здоровья ваших взаимоотношений. 

5.  Подобные самоконцепции притягиваются и являются наиболее совместимыми. Люди с негативными самоконцепциями будут притягиваться друг к другу так же, как и люди с позитивным видением мира.

6.  Хорошее общение как неотъемлемая часть взаимоотношений.

Существуют и главные проблемы во взаимоотношениях, которые мешают совместному счастью.

1.  Отсутствие обязательств. 

2.  Попытки изменить другого человека или ожидание того, что другой человек изменится.

3.  Ревность. Каждый нуждается в ощущении покоя и безопасности во взаимоотношениях, а ревность разрушает нашу защиту. 

4.  Жалость к себе. Не заставляйте вашего партнера делать или прекратить делать что-либо. Займитесь собственными целями, и у вас не будет времени жалеть себя. 

5.  Негативные ожидания. Всегда ожидайте от своего партнера лучшего. 

6.  Несовместимость. Признаки этого — из ��заимоотношений уходит смех и общение. 

Вернуть любовь во взаимоотношения можно, возобновив то, что вы делали когда-то, ухаживая друг за другом. Вы можете стать более заботливыми и внимательными.

Наиболее важной вещью в жизни является любовь. Вы должны делать все возможное, чтобы построить и поддерживать качественные любовные взаимоотношения с другим человеком, включая слушание, выражение благодарности и высокой оценки, обращение с добротой, вежливостью, мягкостью, вниманием, сочувствием. 

Но если это не сработает, имейте мужество и характер принять мысль о том, что ничто в человеческой жизни не является идеальным или неизменным. Важно принять это, признать как факт. Делайте то, что дает вам ощущение счастья. Только счастливый человек может сделать счастливыми других. 

Самая глубокая ответственность, которую может принять человек — родительство. Это наиболее важные и продолжительные взаимоотношения, ведь ваша роль как родителя продолжается всю жизнь. Миссия родителей — это любовь и воспитание детей, формирование в них чувства самоуважения и уверенности в себе. 

Трейси выделяет ряд ошибок, совершаемых родителями. Родители не любят самих себя, а значит, не могут дать любовь своим детям. Родители мало любят своих детей, ошибочно полагая, что те обязаны оправдывать их ожидания. 

Самый чудесный подарок, который вы можете сделать своему ребенку, — это дать ему абсолютную убежденность в том, что вы любите его всем сердцем, безоговорочно, вне зависимости от того, что он делает, и вне зависимости от того, что происходит.

Главный совет от Трейси по воспитанию супердетей — говорить им, что любите их, каждый день. По его мнению, невозможно говорить ребенку «Я люблю тебя» слишком часто. Это можно делать словами, посредством контакта любящих глаз, физического контакта, сосредоточенного внимания. Если вы хотите воспитать счастливых, здоровых, уверенных в себе детей, вам нужно спрашивать их мнения, ожидать от них только хорошего (говорите: «Ты можешь сделать это» или «Я верю в тебя») и подавать хороший пример.

Практическое задание. Оцените себя как родителя глазами вашего ребенка. Каковы ваши сильные стороны и слабости? Что вы можете, начиная с этого момента, сделать, чтобы стать более любящим родителем? Спросите у своего ребенка, что он думает по этому поводу. Прислушайтесь к его ответам и наблюдениям. Не перебивайте. Перед тем как отвечать, делайте паузу. Задавайте вопросы для уточнения. Примите на себя обязательство работать над тем, о чем ребенок сказал вам. Вы можете стать замечательным родителем, решив им стать и используя вышеописанные инструменты. 

ГЛАВА 10. Любовь — самая важная вещь в мире

В первой главе своей книги Трейси выделил семь составляющих успеха, каждая из которых определяется количеством любви человека ко всему, что его окружает. Ваш душевный покой, здоровье, любовные отношения, финансовые успехи — все это определяется силой любви к себе и другим людям.

Любовь — катализатор, который активизирует все самое лучшее, что есть в вас и в окружающих вас людях и ситуациях. А еще «любить» — это активный глагол, это не то, что вы чувствуете, а то, что вы делаете.

Единственной истинной мерой ваших верований являются ваши действия. Одобрите себя, вне зависимости от того, что вы делали или говорили в прошлом. Примите ответственность за свою жизнь и последствия всех ваших действий. Поставьте перед собой достойные цели. Заботьтесь о себе в физическом отношении. Поднимайте свое самоуважение, повторяя «Я себе нравлюсь» до тех пор, пока это сообщение не закрепится в вашем подсознании.

Препятствиями к познанию и выражению любви являются негативные эмоции, особенно эмоции страха, злости, вины и негодования. Очистите свой ум и сердце от негативизма, напишите большой список прощений каждому за все, что когда-либо причинило вам боль.

Вы не можете изменить мир, но вы можете изменить себя. Стать таким человеком, которого вы сами могли бы уважать и которым вы восхищались бы. 

По мнению Трейси, выражение любви и доброты должно быть так же естественно для нас, как вдох и выдох. Это он называет секретом всех времен, главной ценностью и объединяющей чертой великих людей. 

Заключение

Нельзя поразить цель, которую не видишь. Если вы хотите достичь максимума в своей жизни — определите, из чего этот максимум для вас состоит. Помните, что мы живем во Вселенной, управляемой ментальными законами. Ничто не происходит случайно. И все, что у вас есть сейчас — следствие ваших мыслей, сформировавшихся привычек и откликов. 

Чтобы стать другим — более успешным, счастливым, здоровым, богатым, — вам необходимо научиться мыслить по-другому. Изменить себя. Ваша новая Я-концепция сформируется при условиях вашего искреннего и сильного желания измениться внутренне, истинного желания перемен в жизни и готовности прикладывать усилия для этого.

Одно из самых важных решений в жизни, которое вы должны принять — взять ответственность за свою жизнь на себя. Отказаться от отговорок и осознать, что только от вас зависит то, кто вы сейчас и кем станете в будущем. 

Важнейший закон в книге Трейси — закон суперсознательной деятельности. Он объединяет все остальные и сводится к тому, что любые мысли, планы, цели или идеи, как позитивные, так и негативные, постоянно удерживаемые в вашем сознании, обязательно воплощаются в реальность вашим суперсознанием. Все, что есть в вашей жизни, вы сами «притянули». Научитесь «мыслительной гигиене», думайте позитивно, и такой будет ваша жизнь. 

Самая важная вещь в мире — любовь. Это тот самый катализатор, который активизирует все самое лучшее, что есть в вас и в окружающих вас людях и ситуациях. Трейси пишет, что большая часть совершаемых поступков в жизни происходит для того, чтобы добиться любви или чтобы компенсировать ее отсутствие.

Одна из наиболее добрых и полезных вещей, которую вы можете сделать для собственных детей, — любить их, сформировать в них чувство самоуважения и уверенности в себе, помочь им выработать привычку ставить цели и добиваться их. 

Вы не можете изменить мир, но вы можете изменить себя. Настолько, насколько захотите. Ограничений нет. Они только в вашей голове. 

Yesterdayby @saturnmarketing
1
0

Краткое изложение.Михаил Литвак : «Командовать или подчиняться».

Идеальным управленцем следует считать Императора, с которым общался Маленький Принц, герой одноименного произведения французского писателя Экзюпери. Этот Император не без оснований считал, что у него неограниченная власть над всем. Маленький Принц попросил его приказать Солнцу закатиться. Он отказался отдать такое распоряжение, тонко подметив, что еще не появились условия для исполнения такого распоряжения. И если Солнце его не выполнит, оно не будет виновно в неисполнении, а будет виноват он, Император. Но когда появятся для этого условия, он отдаст приказ и убежден, что его приказ будет выполнен без возражений и немедленно.

Франкл: Одни становяться свиньями, другие в тех же условиях святыми, ибо в горниле страданий выковывается личность.

Трудности процесса управления заключаются вот в чем. Управленцу приходится брать ответственность за неудачу только на себя. Ведь если мой подчиненный не выполняет мои распоряжения, за это несу ответственность я. Нужно знать свои кадры и не давать распоряжения тем сотрудникам, которые не могут их выполнить.

Если я плохо читаю лекцию и студенты меня не слушают, то несу ответственность за это я. Я не нашел нужных слов

При таком подходе нельзя обижаться на жену. Ведь сам ее выбирал. Так же не годятся гневные слова в адрес своих детей. Ведь это же мои дети.

Если вы администрируете, не удивляйтесь, что после получения квартиры, защиты диссертации, крупного материального положения подчиненный вдруг увольняется. Он в душе своей уже уволился.


Если вы администрируете, не удивляйтесь, что после того как вас снимут с должности, то через несколько дней подчиненные забудут, как вас зовут, а вы сами будете считать, что вас предали.

Если вы администрируете, не удивляйтесь, что ваш бывший подчиненный, став вашим начальником, попытается как можно быстрее от вас избавиться.

Если вы добиваетесь одиночества, как финала вашей жизни, то администрируйте. Администрируйте везде. На производстве и в семье, на отдыхе и во время поездок на транспорте. Чем чаще и интенсивнее вы будете администрировать, тем быстрее достигнете заветного результата.

Управление имеет недостаток – нужно специально учиться менять себя, а не партнера.

Управленец, в отличие от администратора, если подчиненный не выполнил его распоряжения, ответственность за это берет на себя. Он начинает думать, где он ошибся. Здесь могут быть три варианта. Первый: вовремя ли я отдал приказ, созрели ли условия для его исполнения? Второй: того ли я выбрал исполнителя? А если человек в принципе не может выполнить этого распоряжения, то зачем же на него сердиться? Третий: может быть, я непонятно сформулировал приказ? Такой подход сохраняет психическую энергию и здоровье, а также способствует росту самого руководителя.

Почему мы собираемся в группы? Дело в том, что без других людей мы жить не можем,

Человек идет в группу для удовлетворения своих потребностей. Он думает об укреплении группы, когда уверен, что группа встанет на его защиту, если он попадет в трудную ситуацию, что его не обойдут при распределении материальных благ, полученных группой при выполнении той работы, в которой он участвовал.

Если я живу для себя, то не буду кричать на подчиненного, потому что знаю, что после этого его производительность упадет и я не смогу получить максимальной прибыли.

Если я живу для себя, то буду заботиться о своей жене, буду стараться сделать так, чтобы она была здоровой, отдохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя. Ведь мне нужно, чтобы она меня любила. А как она сможет проявить свою любовь ко мне, если будет больной, уставшей или в плохом настроении?

Если я живу для себя, то постараюсь как можно быстрее избавиться от своих детей. А как это можно сделать, не испытывая особого беспокойства? Воспитывать их так, чтобы они как можно быстрее стали высококвалифицированными специалистами. Думаю, от этого они тоже не останутся в накладе.

Если я живу для себя, то буду хорошо относиться к своим родителям, хотя бы потому, что понимаю: дети мне подражают. Если они будут видеть мое плохое отношение к родителям, то потом будут плохо относиться ко мне.

Если я живу для себя, то буду стремиться укрепить свою отчизну, потому что знаю, что только крепкое государство сможет защитить меня от преступников. Но если я в своем правительстве не уверен, то потрачу свои силы для собственной защиты.

Если я живу для себя и стал главой государства и хочу остаться им, то все сделаю, чтобы моему народу было хорошо. Тогда он не пожалеет сил и средств, чтобы укрепить свое государство.


Человеку в течение жизни представляется ежедневно до 10, а иногда 100 счастливых случаев, но если он запрограммирован на несчастье, то он выберет то единственный, который приведет к несчастью.

Сколько групп человеку нужно? Столько, чтобы удовлетворить свои потребности. Если он все потребности удовлетворит в семье, больше ему групп не нужно.

Референтная группа – это та группа, которая для личности является эталоном. Так, для мелкопоместного дворянина референтной группой был высший свет, в который он мечтал попасть.

Во время своей лекции я играю роль лектора, а студенты – роль слушателей. Что ожидают от меня студенты? Во первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во вторых, рассказывать увлекательно и интересно, в третьих, не оскорблять их. Если мое поведение соответствует их ожиданиям (экспектациям), они ведут себя тихо, слушают внимательно и наиболее важное записывают (это мои экспектации).

Подчиненные всегда замечают санкции начальников, а вот начальники, особенно любящие администрировать, а не управлять, редко замечают санкции, которые накладывают на них подчиненные.

У нас на цикле обычно удается выявить три неформальные группы. Поскольку это повторяется из года в год, это следует считать закономерностью. Первая группа – учебно карьеристская, вторая – культурно развлекательная, третья – алкогольно сексуальная.

Вообще то между комедией и трагедией большой разницы нет. Комедия – это то, что происходит с другими, а трагедия – это то, что происходит со мной.

Если я удерживаюсь от того, чтобы приставать к людям, они сами заботятся о себе. Если я удерживаюсь от того, чтобы приказывать людям, они правильно ведут себя. Если я ничего не навязываю людям, они становятся сами собой.

Когда я голоден, тогда я ем; когда я устал, тогда я сижу; когда я хочу спать, я сплю

Я хочу, чтобы он почувствовал, что если он рискнет сказать что либо сугубо личное или абсурдное, будет, по крайней мере, один человек, который его уважает достаточно, чтобы выслушать его и прислушаться к такому состоянию, как достоверное выражение самого себя.

К. Роджерс пытается предостеречь руководителя группы от ошибок.

1. Необходимо настороженно относиться к тем личностям, которые, эксплуатируя интерес публики к групповой терапии, надеются быстро приобрести популярность.

2. Руководитель менее эффективен, когда он толкает группу, манипулирует ею, пытаясь управлять ею в своих невысказанных целях.


3. Есть руководители, которые оценивают успех или неуспех группы по ее драматичности – они считают людей, которые плачут и��и раскрываются. Это ведет к ложной оценке.

4. Следует придерживаться одной единственной линии в групповом процессе.

5. Нельзя быть руководителем, если собственные проблемы столь велики, что все время толкают его в центр группы. Ему надо быть не руководителем, а участником.

6. Не рекомендуется быть руководителем тому, кто часто дает интерпретацию мотивов или причин поведения членов группы. Если они неточны, то не помогут. Если точны, то приведут к ухудшению.

7. Руководитель не должен сдерживать свое эмоциональное состояние в группе. Ему не следует считать себя экспертом, который способен анализировать групповой процесс и реакции членов.

Я уже говорил, что волевой руководитель – глупый руководитель. Если бы он мог хорошо мыслить, он убедил бы своего подчиненного и тем самым создал бы у него положительную эмоцию.

1. Человек запрограммирован на счастье. Он обязан быть счастливым, если хочет быть здоровым, активным и долго жить.

2. Человек, не имеющий соответствующей эмоциональной пищи, как автомобиль, который заправляется не тем горючим, быстро изнашивается, двигается с медленной скоростью по жизни, его часто приходится «ремонтировать» во время многочисленных болезней.

3. Человек, вступающий в общение, должен знать: чтобы партнер продуктивно работал, он должен получить соответствующую положительную эмоцию. Руководители, педагоги, воспитатели, родители, можно ли кричать на своего подопечного? Можно. Но тогда не стоит ждать от него хорошей работы. Довольно часто утренние производственные совещания проводятся на фоне ругани и оскорблений, в результате к работе люди могут приступить лишь через полтора два часа после него.

4. Если вы не сдержались и обругали партнера, то для того, чтобы его работоспособность восстановилась, вам надо его похвалить. Сколько раз? Это нетрудно вычислить, вспомнив соотношение положительных (35%) и отрицательных (5%) раздражителей. Итак, похвалить надо 7 раз! На это уходит много времени. Вы можете спросить: «А если я не буду ругать их, то где же они получат отрицательные эмоции?». Не волнуйтесь! Где нибудь в другом месте. У нас еще не так много психологически подготовленных людей! Зато к вам начнут тянуться люди.

Ребенок не может заниматься предметом, которым не интересуется «Он может запомнить факты, чтобы избежать позора поражения, но такое обучение не будет эффективным

Продолжительный прогресс возможен лишь там, где действия стимулируются интересом и поиском.

Можно избегать холода, жары, поднятия тяжестей, а можно закаляться, тренироваться и получать удовлетворение от тех же факторов. Можно отгородиться от людей и не испытывать их «уколов», а можно обучиться технике общения и получать радость от него.


Оптимальное соотношение положительных и отрицательных эмоций – 7:1. Запомните его.

Человек с постоянным чувством тревоги не имеет шансов на счастье.

Нельзя запугивать, добиваясь подчинения или приучая ребенка следовать социальны нормам.

Некто пригласил к себе механика починить котел, обогревающий его дом. Механик долго обследовал котел, что то измерял, а потом взял молоток и ударил по котлу один раз. Котел заработал. Механик выставил счет в 100 долларов. Заказчик попросил дать калькуляцию. В ответ он получил следующий счет:

1. Удар молотком по котлу – 1 доллар.

2. Определение места, куда ударить – 99 долларов. Всего 100 долларов.

Так вот, читаю я лекцию врачам. Большая часть группы интенсивно записывает, проявляя при этом большой интерес. А один очень толковый курсант не записывает, пытается незаметно читать книжку и каждые 5–10 минут делает небольшие пометки в тетради. Я поинтересовался, в чем дело. Оказалось, что он был у нас на специализации 5 лет назад, очень подробно записал эту лекцию, а сейчас делает отметки в тех местах, где замечает что то новое. Мне стало стыдно. Но это оказалось очень полезным для меня. Я в корне поменял стиль чтения лекция и проведения занятий. Но этот факт заставил меня проанализировать и прошлые свои неудачи. И все они произошли потому, что я остановился в своем развитии.


Здесь я хочу привести пример одного видного психиатра, создателя современной клинической психиатрии Эмиля Крепелина. В возрасте 60 лет он подал в отставку, находясь в полном расцвете своих сил и расцвете клиники, которой он руководил. Когда его коллеги подчиненные спросили, почему он уходит, когда совершенно незаметны признаки его несостоятельности. Он на это ответил, что хочет уйти тогда, когда только он один замечает свою несостоятельность

В общем, лучше уйти чуточку раньше, чем чуточку позже. Ведь если ты застрял на одном месте, то тебя или столкнут в кювет, или просто обойдут. Законы жизни не знают исключений.

С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

«История учит нас, что толпы чрезвычайно консервативны. Несмотря на их внешне революционные побуждения, они всегда возвращаются к тому, что разрушили». Толпа, как и ребенок, скорее добра, чем зла. Злою ее делает вожак, так же как злым ребенка делают его родители.

С самого момента, когда люди оказываются в толпе, невежда и ученый становятся одинаково неспособными соображать

Толпа старается избавиться от сомнений и неуверенности и сформировать неподвижность и стабильность. А неподвижность и стабильность надежно ведут к крайностям.

Да и вообще никто не живет в Америке или России, Ростове или Нью Йорке, в вузе или на заводе. Каждый живет с самим собой и в круге своих 10–15 близких людей. А этот круг можно создать практически в любой стране, и, думаю, что практически в любом городе.

Мертвые являются единственными и непререкаемыми наставниками живых.

Наполеон и Цезарь в суматохе полей сражений всегда думают о зрелище, которое они представляют

Без манифестаций, военных шествий, съездов не может быть толп. Толпы могут сделать массу нелепого, убить принца, захватить банки, взломать тюрьмы, перекрыть железные дороги. Эти действия могут показаться абсурдными. Но высшая польза этих действий заключается в том, что с их помощью массы узнают себя и принимают обязательства перед вождем.

Церемониал хорошо сплачивает толпу, способствует растворению индивида в массе, а также усвоению автоматического поведения. Люди начинают функционировать в унисон. Примером может служить наша любая пирушка, где мы моментально превращаемся в толпу. Помогает этому музыка, которая погружает людей в гипнотическое состояние.

«Секс дает наглядное доказательство против стадного инстинкта. Чем больше парочка влюблена друг в друга, тем легче они обходятся без посторонней помощи», – писал Московичи. Это очень точное наблюдение. На танцы ходят, чтобы найти пару. Как только находят друг друга, перестают ходить на танцы. А если продолжают, то и любви то нет. Второе лекарство – творческий труд в коллективе, ибо нормальная общность людей – это общность производственная.

Руководители, которые хотят сплотить группу, должны знать, что легче всего это сделать, превратив ее в сражающуюся. Для этого следует найти общего врага: коммунисты, евреи, демократы, империализм, цурипопики или профитразмы. Какая разница! Лишь бы каждый член группы был убежден, что это действительно его личный враг, что стоит его уничтожить, и все пойдет как по маслу.

Но тем руководителям, которые хотят сплотить группу, сделав ее сражающейся, следует помнить, что она обязательно распадется. Распадется независимо от того, победит или потерпит поражение. Если потерпит поражение, распадется из за поисков виновного, если выиграет, то из за дележа добычи

Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как нибудь «без академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.

Чего только не делается из солидарности! «Почему поступила в пединститут?» – «Все подружки туда поступали, ну и я вместе с ними». «Какая нужда была торопиться выходить замуж?» – «Все уже повыходили». Половая солидарность, сословная, национальная, возрастная… Одеваемся из солидарности, пьем из солидарности, любим и чувствуем из солидарности, убиваем тоже из солидарности.

За всем этим стоит страх отстать от стада.

При неполном поощрении родители целуют, обнимают и гладят плачущего ребенка, вместо того, чтобы объяснить ему причину страданий. Такой ребенок будет не преодолевать страдание, а искать успокоения. Из таких детей могут вырасти алкоголики и наркоманы


Родители, педагоги, начальники, часто конфликтующие со своими детьми, учениками, подчиненными! Хорошо запомните это положение. Если зависимый от вас партнер кричит на вас в ответ, он относится к вам еще более или менее сносно. Но те, кто молчит и сдерживает свой гнев, испытывают к вам отвращение. Вот так то!

Наказание информирует лишь о том, чего не надо делать, но не сообщает о том, что нужно делать.

Надоело нервничать из-за продаж? 

Успокойтесь 

Расслабьтесь и получайте прибыль от рекламы с Сатурн Маркетинг.

Yesterdayby @saturnmarketing
1
0
Show more