Краткое изложение.Рон Ашкеназ : «Эффективность простоты».

Ос­новные идеи

• Из­лишняя слож­ность биз­нес-про­цес­сов не­гатив­но от­ра­жа­ет­ся на фи­нан­со­вых по­каза­телях ком­па­нии, но вы­явить ее неп­росто.
• Преж­де чем прис­ту­пать к уп­ро­щению де­ятель­нос­ти, не­об­хо­димо вы­явить и ус­тра­нить фак­то­ры, ве­дущие к ус­ложне­нию.
• Уп­ро­щение ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры нач­ни­те с ана­лиза ее стра­тегии.
• Имен­но стра­тегия дол­жна дик­то­вать то, как ус­тро­ены биз­нес-про­цес­сы.
• Для уп­ро­щения ас­сорти­мен­та от­ка­житесь от вы­пус­ка про­дук­тов, ко­торые не яв­ля­ют­ся ос­новны­ми или не поль­зу­ют­ся спро­сом у пот­ре­бите­лей.
• Что­бы уз­нать, ка­кие про­дук­ты нра­вят­ся кли­ен­там, расс­про­сите их об этом.
• Для уп­ро­щенния про­цес­сов изу­чай­те от­расле­вой опыт, сос­тавляй­те кар­ты про­цес­сов, ос­ва­ивай­те ме­тоды бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва и “шес­ти сигм”.
• Ру­ково­дитель не дол­жен ус­ложнять ра­боту сво­ими неп­ро­думан­ны­ми дей­стви­ями: стра­тегия дол­жна быть ре­алис­тичной, а це­ли – чет­ки­ми.
• Стрем­ле­ние к уп­ро­щению всех про­цес­сов дол­жно быть пос­то­ян­ным ком­по­нен­том де­ятель­нос­ти ком­па­нии, а не ра­зовым ме­роп­ри­яти­ем.
• Уп­ро­щение ра­боты ор­га­низа­ции ру­ково­дитель дол­жен на­чинать с кри­тичес­ко­го пе­рес­мотра сво­их собс­твен­ных дей­ствий.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Как вы­явить из­лишнюю слож­ность в ра­боте ор­га­низа­ции

2) Как уп­ро­щать слож­ные про­цес­сы и упо­рядо­чивать ас­сорти­мент про­дук­ции

3) Что нуж­но пред­при­нять для уп­ро­щения ра­боты ком­па­нии в це­лом.

Прак­ти­чес­кое по­собие на те­му уп­ро­щения ра­боты ор­га­низа­ции по оп­ре­деле­нию дол­жно быть на­писа­но прос­то и по­нят­но, и эта кни­га не об­ма­ныва­ет ожи­даний. Ее ав­тор, как нас­то­ящий пе­дагог, не толь­ко де­ла­ет эк­скур­сы в ис­то­рию ор­га­низа­ци­он­но­го ме­нед­жмен­та, но и при­водит яр­кие при­меры из прак­ти­ки ве­дущих ком­па­ний ми­ра. Со мно­гими из этих ком­па­ний он зна­ком не по­нас­лышке, так как лич­но внед­рял в них ме­тоды, ко­торые опи­сыва­ет. По мыс­ли Ро­на Аш­ке­наза, что­бы ком­па­ния на­чала ра­ботать эф­фектив­нее, ее ру­ково­дите­ли дол­жны в пер­вую оче­редь про­ана­лизи­ровать и при не­об­хо­димос­ти из­ме­нить собс­твен­ный стиль уп­равле­ния, ко­торый час­то ус­ложня­ет жизнь под­чи­нен­ным. Пред­ло­жен­ные ав­то­ром ме­тоды по­могут тем чи­тате­лям, ко­торые со­бира­ют­ся всерь­ез за­нять­ся ре­шени­ем проб­лем, выз­ванных чрез­мерной ус­ложнен­ностью ра­боты их ком­па­ний. Зная о том, как дол­жны (или не дол­жны) дей­ство­вать в той или иной си­ту­ации ру­ково­дите­ли, вы смо­жете про­ана­лизи­ровать по­веде­ние сво­их топ-ме­нед­же­ров.

В ло­вуш­ке слож­ности

Кем бы вы ни бы­ли – гла­вой круп­ной кор­по­рации или ме­нед­же­ром в не­боль­шой фир­ме, – вы на­вер­ня­ка не хо­тите, что­бы де­ятель­ность ва­шей ор­га­низа­ции ста­ла не­эф­фектив­ной из-за чрез­мерной слож­ности и за­путан­ности биз­нес-про­цес­сов. Из­лишняя слож­ность уг­ро­жа­ет при­были, ме­ша­ет ра­ботать пер­со­налу и сби­ва­ет с тол­ку кли­ен­тов. Пос­коль­ку ис­точни­ком та­кого ус­ложне­ния час­то бы­ва­ют дей­ствия ру­ково­дите­лей, в пер­вую оче­редь имен­но они и дол­жны ис­кать ре­шение этой проб­ле­мы. На­чинать по­ис­ки сле­ду­ет с ана­лиза то­го, ка­кие фак­то­ры спо­собс­тву­ют воз­раста­нию слож­ности.

1. Дроб­ле­ние ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Струк­турные пре­об­ра­зова­ния час­то за­пус­ка­ют цеп­ную ре­ак­цию, ко­торая не­гатив­но от­ра­жа­ет­ся на кор­по­ратив­ных ком­му­ника­ци­ях, эф­фектив­ности ис­поль­зо­вания ра­боче­го вре­мени и удов­летво­рен­ности сот­рудни­ков. Эти из­ме­нения вле­кут за со­бой но­вые зат­ра­ты и еще боль­ше ус­ложня­ют ве­дение биз­не­са.
2. Чрез­мерное рас­ши­рение ас­сорти­мен­та. Каж­дый но­вый про­дукт – это до­пол­ни­тель­ная наг­рузка для конс­трук­то­ров, спе­ци­алис­тов по про­дажам и дру­гих сот­рудни­ков.
3. Ус­ложне­ние биз­нес-про­цес­сов. Не­ред­ко ру­ково­дите­ли, дей­ствуя из са­мых луч­ших по­буж­де­ний, то­ропят­ся внес­ти из­ме­нения в тот или иной про­цесс, не по­нимая тол­ком его су­ти и ни­как не по­яс­няя сво­их це­лей. В ито­ге про­цесс ус­ложня­ет­ся, и это ус­ложне­ние от­ра­жа­ет­ся на всех, кто к это­му про­цес­су при­час­тен.
4. Дей­ствия ру­ководс­тва. Од­на из за­дач ру­ково­дите­ля – оп­ре­делять, чем и ког­да бу­дут за­нимать­ся его под­чи­нен­ные. Ког­да он не­дос­та­точ­но чет­ко ста­вит за­дачи и сро­ки их вы­пол­не­ния, все про­цес­сы ус­ложня­ют­ся.

Как вы­яв­лять и ус­тра­нять из­лишнюю слож­ность

Соз­да­ние но­вого под­разде­ления или ре­ор­га­низа­ция ста­рого ве­дет к дроб­ле­нию ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Пос­то­ян­ное ус­ложне­ние ра­боты не про­ис­хо­дит са­мо по се­бе – оно выз­ва­но оп­ре­делен­ны­ми изъ­яна­ми ор­га­низа­ци­он­но­го ус­трой­ства. Пе­рес­тра­ивая ее струк­ту­ру, ру­ково­дите­ли, бе­зус­ловно, дей­ству­ют из луч­ших по­буж­де­ний, но при этом они час­то до­пус­ка­ют три серь­ез­ных ошиб­ки.

1. При­ори­теза­ция струк­ту­ры, а не стра­тегии. Ес­ли вы ме­ня­ете схе­му под­чи­нения сот­рудни­ков или так­ти­ку вы­пол­не­ния от­дель­ных биз­нес-опе­раций без сог­ла­сова­ния с об­щей стра­теги­ей ком­па­нии, вы тем са­мым ус­ложня­ете ее ра­боту. Ори­ен­та­ция на стра­тегию – ос­новная за­дача ру­ководс­тва лю­бой ор­га­низа­ции.
2. Из­ме­нение струк­ту­ры под кон­крет­ных сот­рудни­ков. Вве­дение но­вой ор­га­низа­ци­он­ной еди­ницы – хо­рошая воз­можность для то­го, что­бы пе­рес­мотреть и улуч­шить струк­ту­ру в це­лом. Од­на­ко ру­ково­дите­ли не­ред­ко пе­рек­ра­ива­ют ус­трой­ство ор­га­низа­ции под кон­крет­ных сот­рудни­ков. Вво­дить но­вые дол­жнос­ти нуж­но для то­го, что­бы по­мочь лю­дям про­фес­си­ональ­но раз­ви­вать­ся, а не для то­го, что­бы скрыть чьи-то не­дос­татки или “за­латать ды­ры”.
3. Пред­почте­ние “ме­хани­чес­ко­го” ти­па струк­ту­ры “ор­га­ничес­ко­му”. При тра­дици­он­ном по­нима­нии ор­га­низа­ци­он­но­го ус­трой­ства ком­па­нии ее струк­ту­ра не всег­да со­от­ветс­тву­ет то­му, как она ра­бота­ет. Ком­па­ния – это не без­жизнен­ный ме­ханизм, фун­кци­они­ру­ющий так, как зап­рограм­ми­рова­но. Вы дол­жны пе­рес­матри­вать и уп­ро­щать струк­ту­ру сво­ей ор­га­низа­ции столь­ко раз, сколь­ко по­надо­бит­ся.

Уп­ро­щение ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры нач­ни­те с оп­ре­деле­ния то­го, ка­кая де­ятель­ность яв­ля­ет­ся ос­новной, а ка­кая – по­боч­ной. Ос­новной бу­дет де­ятель­ность, ко­торая име­ет пря­мое от­но­шение к ре­али­зации стра­тегии. Глав­ная за­дача ру­ководс­тва ком­па­нии – ор­га­низа­ция бе­зуп­речно­го вы­пол­не­ния ее ос­новной де­ятель­нос­ти. По­боч­ную де­ятель­ность, в от­ли­чие от ос­новной, мож­но без­бо­лез­ненно пе­репо­ручить сто­рон­ним ис­полни­телям. По­думай­те над тем, как мак­си­маль­но уп­ростить для пот­ре­бите­лей при­об­ре­тение ва­шей про­дук­ции. Взгля­ните на этот про­цесс с точ­ки зре­ния пот­ре­бите­ля и пос­та­рай­тесь ус­тра­нить все, что пре­пятс­тву­ет ка­чес­твен­но­му об­слу­жива­нию.

За­тем зай­ми­тесь сок­ра­щени­ем ко­личес­тва уров­ней и­ерар­хии, рас­ши­рив ди­апа­зон от­ветс­твен­ности ме­нед­же­ров. Каж­дый из них в ито­ге бу­дет иметь боль­ше под­чи­нен­ных, за­то мень­ше воз­можнос­тей кон­тро­лиро­вать каж­до­го из них ин­ди­виду­аль­но. Ру­ково­дите­ли не дол­жны за­нимать­ся мик­ро­менед­жмен­том. Сот­рудни­кам в свою оче­редь сле­ду­ет стре­мить­ся к про­фес­си­ональ­но­му рос­ту и боль­шей са­ мос­то­ятель­нос­ти в ра­боте. Кро­ме то­го, сок­ра­щение и­ерар­хии ве­дет к уп­ро­щению кор­по­ратив­ных ком­му­ника­ций.

Слож­ность в ас­сорти­мен­те про­дук­ции

Мысль о том, что для прив­ле­чения кли­ен­тов ком­па­ния дол­жна пос­то­ян­но пред­ла­гать но­вые про­дук­ты, ка­жет­ся три­ви­аль­ной – в кон­це кон­цов, имен­но так ве­дет­ся кон­ку­рен­тная борь­ба. Од­на­ко чрез­мерное рас­ши­рение ас­сорти­мен­та мо­жет не­гатив­но от­ра­зить­ся на при­были, пос­коль­ку час­то вле­чет за со­бой сле­ду­ющие проб­ле­мы:

• Слож­ность, свя­зан­ная с воз­раста­ни­ем объ­ема ра­боты. Ком­па­ния, ко­торая пос­то­ян­но рас­ши­ря­ет ас­сорти­мент, вы­нуж­де­на вы­пол­нять мно­го до­пол­ни­тель­ной ра­боты. Нап­ри­мер, для из­ме­нения все­го лишь од­ной то­вар­ной эти­кет­ки час­то при­ходит­ся за­дей­ство­вать це­лую ар­мию ди­зай­не­ров, мар­ке­толо­гов и спе­ци­алис­тов по рек­ла­ме. До­пол­ни­тель­ные слож­ности в ра­боту ком­па­нии мо­жет прив­но­сить и то об­сто­ятель­ство, что она го­раз­до охот­нее соз­да­ет но­вые про­дук­ты, чем прек­ра­ща­ет вы­пуск ста­рых.
• Слож­ность об­слу­жива­ния. В про­цес­се пот­ребле­ния про­дук­та кри­тичес­кий мо­мент нас­ту­па­ет, ког­да кли­ент ос­та­ет­ся до­ма один на один с но­вым при­об­ре­тени­ем и пы­та­ет­ся ис­поль­зо­вать его в пер­вый раз. Ес­ли ему это уда­лось, зна­чит, про­из­во­дите­лю по­вез­ло. Ес­ли же нет, то ком­па­нию ждут до­пол­ни­тель­ные труд­ности, пос­коль­ку кли­ент обя­затель­но об­ра­тит­ся в центр под­дер­жки с прось­бой о по­мощи.
• Слож­ность, свя­зан­ная с сов­мести­мостью про­дук­тов. Хо­рошо ли ваш про­дукт со­чета­ет­ся с дру­гими про­дук­та­ми, не­об­хо­димы­ми для то­го, что­бы он фун­кци­они­ровал так, как за­дума­но? Цен­ность про­дук­та нап­ря­мую за­висит от то­го, ка­кое впе­чат­ле­ние ос­тавля­ет у пот­ре­бите­лей поль­зо­вание им. При­чина, по ко­торой он мо­жет пло­хо со­четать­ся с дру­гими про­дук­та­ми, ча­ще все­го сос­то­ит в слиш­ком слож­ных тре­бова­ни­ях к та­кой сов­мести­мос­ти.
• Слож­ность конс­трук­ции. То, что ка­жет­ся прос­тым ин­же­неру-конс­трук­то­ру, мо­жет ока­зать­ся слож­ным для пот­ре­бите­ля. Ес­ли вы бу­дете по­лагать­ся лишь на мне­ние конс­трук­то­ра, не взгля­нув на бу­дущий про­дукт гла­зами пот­ре­бите­ля, то рис­ку­ете вы­пус­тить из­де­лие, ко­торым смо­жет поль­зо­вать­ся толь­ко тот, кто его соз­дал.

Ус­ложне­ние ас­сор рти­мен­та, как и ус­ложне­ние ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры, воз­ни­ка­ет в ре­зуль­та­те чь­их-то не­вер­ных ре­шений. Один из спо­собов ус­тра­нить этот не­дос­та­ток – ре­гуляр­ный ана­лиз пор­тфо­лио про­дук­тов. Ког­да ме­нед­же­ры чет­ко осоз­на­ют тот факт, что каж­дый про­дукт име­ет оп­ре­делен­ный жиз­ненный цикл, им бу­дет нам­но­го про­ще при­нимать ре­шения о вы­воде тех или иных про­дук­тов из ас­сорти­мен­та, дей­ствуя при этом воп­ре­ки эмо­ци­ям и кор­по­ратив­ным тра­дици­ям.

Для сни­жения слож­ности ас­сорти­мен­та об­ра­тите вни­мание на та­кую ка­тего­рию, как еди­ница склад­ско­го хра­нения. Иден­ти­фика­ци­он­ный но­мер поз­во­ля­ет от­сле­живать все пе­реме­щения про­дук­та с мо­мен­та его из­го­тов­ле­ния до про­дажи – он прис­ва­ива­ет­ся каж­дой но­вой мо­дифи­кации про­дук­та. От­сле­жива­ние этих но­меров поз­во­лит ус­та­новить, нап­ри­мер, что не­кото­рые про­дук­ты “раз­мно­жились” в хо­де до­рабо­ток или мо­дер­ни­заций. Ес­ли вы тра­тите средс­тва на прод­ви­жение каж­дой мо­дифи­кации про­дук­та, а фи­нан­со­вый от­дел ве­дет их от­дель­ный учет, убе­дитесь в том, что эти ва­ри­ации поль­зу­ют­ся спро­сом. По­думай­те о том, не прив­лечь ли к раз­ра­бот­ке но­вых про­дук­тов пот­ре­бите­лей – нап­ри­мер, приг­ла­сив их пред­ста­вите­лей в сво­еоб­разный “со­веща­тель­ный со­вет”. Сле­дите за от­зы­вами и ком­мента­ри­ями кли­ен­тов, что­бы соз­да­вать про­дук­ты, со­от­ветс­тву­ющие их ре­аль­ным пот­ребнос­тям, а не ва­шим пред­став­ле­ни­ям (за­час­тую силь­но ис­ка­жен­ным) об этих пот­ребнос­тях.

Слож­ность в про­цес­сах

Биз­нес-про­цес­сы так­же мо­гут быть ис­точни­ком слож­ности. Мож­но вы­делить че­тыре фак­то­ра, ус­ложня­ющих про­цес­сы ор­га­низа­ции:

1. Ре­ги­ональ­ная спе­цифи­ка. Каж­дая меж­ду­народ­ная ком­па­ния стре­мит­ся к еди­но­об­ра­зию в ра­боте. Од­на­ко ре­ги­ональ­ным фи­ли­алам при­ходит­ся опи­рать­ся на мес­тные стан­дарты ве­дения биз­не­са, и эти раз­ли­чия ус­ложня­ют ра­боту.
2. Уве­личе­ние чис­ла эта­пов и форм кон­тро­ля. За­дача ру­ково­дите­лей – пре­дот­вра­щать воз­никно­вение оши­бок (в осо­бен­ности пов­торных). К со­жале­нию, при кор­ректи­ров­ке про­цес­са в нем мо­гут не­замет­но по­явить­ся но­вые от­кло­нения и ошиб­ки, и та­кой ис­ка­жен­ный про­цесс иног­да ста­новит­ся об­щепри­нятым в ор­га­низа­ции.
3. От­сутс­твие еди­ного под­хо­да. Сот­рудни­ки мо­гут под­хо­дить к вы­пол­не­нию стан­дар­тных за­дач бес­систем­но или каж­дый по-сво­ему. Та­кое от­но­шение от­ри­цатель­но ска­зыва­ет­ся на про­из­во­дитель­нос­ти ком­па­нии.
4. Не­дос­та­точ­но тес­ное вза­имо­дей­ствие под­разде­лений. Ког­да пер­со­нал каж­до­го от­де­ла сос­ре­дото­чива­ет­ся ис­клю­читель­но на сво­ем учас­тке ра­боты, не ин­те­ресу­ясь де­лами ком­па­нии в це­лом, это мо­жет при­вес­ти к то­му, что эф­фектив­но вы­пол­нять­ся бу­дут лишь от­дель­ные эта­пы об­ще­го ра­боче­го про­цес­са.

Один из пу­тей уп­ро­щения биз­нес-про­цес­сов – изу­чение опы­та дру­гих ком­па­ний от­расли. Прив­ле­кай­те их ру­ково­дите­лей к об­сужде­нию ме­тодов ра­боты, ор­га­низуй­те ста­жиров­ку ва­ших спе­ци­алис­тов на дру­гих пред­при­яти­ях, приг­ла­шай­те эк­спер­тов по ин­те­ресу­ющим вас воп­ро­сам. Кро­ме то­го, при на­личии чет­кой кар­ты про­цес­сов ис­полни­тели ста­нут луч­ше в них раз­би­рать­ся и нач­нут пред­ла­гать спо­собы улуч­ше­ния. Иног­да в ком­па­нии уже есть инс­трук­ции о вы­пол­не­нии тех или иных опе­раций, но час­то в эти инс­трук­ции вно­сят­ся мно­гочис­ленные поп­равки, за ко­торы­ми труд­но сле­дить. Имея кар­ту про­цес­сов, вы смо­жете про­ана­лизи­ровать их нам­но­го глуб­же, чем на ос­но­ве тех­но­логи­чес­ких инс­трук­ций. По­лез­но так­же ос­во­ить ме­тоды бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва и “шес­ти сигм”, с по­мощью ко­торых мож­но ус­тра­нять из про­цес­сов ошиб­ки и эко­номить вре­мя.

Иног­да для то­го, что­бы об­легчить вы­пол­не­ние то­го или ино­го про­цес­са, не­об­хо­димо опе­ратив­но ус­тра­нить в нем проб­лемные мес­та. Та­кая ме­ра, как пра­вило, дей­ству­ет лишь вре­мен­но, и по­это­му она дол­жна быть не од­но­разо­вой, а вхо­дить в чис­ло дру­гих мер по оп­ти­миза­ции про­цес­са. Нап­ри­мер, ме­тод Work-Out, при­думан­ный в ком­па­нии General Electric, со­чета­ет быс­трое дос­ти­жение ре­зуль­та­тов с соз­да­ни­ем куль­ту­ры пос­то­ян­но­го уп­ро­щения всех биз­нес-про­цес­сов ком­па­нии. Кро­ме то­го, эта ком­па­ния ор­га­низу­ет для пер­со­нала вы­ез­дные сес­сии, на ко­торых ру­ково­дите­ли и ря­довые сот­рудни­ки сов­мес­тно за­нима­ют­ся вы­яв­ле­ни­ем проб­лем и по­ис­ком пу­тей их ус­тра­нения. Ме­тод Work-Out по­может вам зак­ре­пить и раз­вить ус­пех, дос­тигну­тый на ос­но­ве изу­чения пе­редо­вого опы­та, сос­тавле­ния карт про­цес­сов и при­мене­ния дру­гих ме­тодов.

Слож­ность, обус­ловлен­ная сти­лем ру­ководс­тва

Де­ятель­ность ком­па­нии мо­гут ус­ложнять не толь­ко не­удач­ные ре­шения ру­ково­дите­лей от­но­ситель­но ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры, ас­сорти­мен­та про­дук­ции и вы­пол­не­ния про­цес­сов, но и сам стиль их уп­равле­ния под­чи­нен­ны­ми. Час­то ли­деры при­выка­ют ру­ково­дить по оп­ре­делен­ной схе­ме, ко­торая бы­ла оп­ти­маль­ной на от­дель­ном эта­пе раз­ви­тия ком­па­нии, но поз­же ут­ра­тила свою эф­фектив­ность.

Нап­ри­мер, к воз­раста­нию слож­ности мо­жет при­вес­ти бес­ко­неч­ный по­иск ее ли­дером иде­аль­ной стра­тегии, ко­торой не су­щес­тву­ет в при­роде. При этом гла­ва ком­па­нии иног­да чрез­мерно ув­ле­ка­ет­ся сбо­ром ин­форма­ции и ана­лити­кой, или ри­су­ет пе­ред сот­рудни­ками слиш­ком ра­дуж­ные пер­спек­ти­вы. Пос­та­нов­ка це­лей – еще од­на уп­равлен­ческая фун­кция, с ко­торой не все справ­ля­ют­ся бе­зуп­речно. Вмес­то фор­му­лиров­ки чет­ких це­лей у не­кото­рых по­луча­ют­ся абс­трак­тные, рас­плыв­ча­тые пла­ны, ко­торые ни­как не спо­собс­тву­ют ук­репле­нию мо­тива­ции пер­со­нала. Ру­ково­дитель пос­ту­па­ет не¬пра­виль­но, ес­ли не сле­дит за осу­щест­вле­ни­ем пос­тавлен­ной це­ли, ес­ли сво­им по­веде­ни­ем да­ет под­чи­нен¬ным по­нять, что ему не важ­но, бу­дет ли она дос­тигну­та, ес­ли сот­рудни­ки не на­казы­ва­ют­ся за не­соб­лю­дение сро­ков и ус­ло­вий. С дру­гой сто­роны, так­же неп­ра­виль­но раз­ре­шать сот­рудни­кам ра­ди дос­ти­жения пос­тавлен­ных пе­ред ни­ми це­лей пре­неб­ре­гать ис­полне­ни­ем дру­гих обя­зан­ностей.

Еди­ный под­ход к сни­жению слож­ности

При­мене­ние пе­речис­ленных при­емов по уп­ро­щению ра­боты ор­га­низа­ции мо­жет по­казать­ся слиш­ком труд­ной за­дачей. Для то­го что­бы ме­ры по уп­ро­щению де­ятель­нос­ти бы­ли эф­фектив­ны­ми, вы дол­жны убе­дить ва­ших сот­рудни­ков в том, что они жиз­ненно не­об­хо­димы для нор­маль­ной ра­боты ком­па­нии. Толь­ко пос­ле та­кого обос­но­вания прис­ту­пай­те к вы­яв­ле­нию и ус­тра­нению фак­то­ров, по­выша­ющих слож­ность. Нач­ни­те с та­ких мер, ко­торые поз­во­лят сот­рудни­кам убе­дить­ся на прак­ти­ке в пре­иму­щес­твах уп­ро­щения. По­ощ­ряй­те ин­те­рес пер­со­нала к уп­ро­щению ра­боты – ма­тери­аль­но или с по­мощью прод­ви­жения по карь­ер­ной лес­тни­це. Ва­ша глав­ная за­дача – сде­лать так, что­бы стрем­ле­ние к мак­си­маль­ной прос­то­те ста­ло од­ним из кор­по­ратив­ных стан­дартов.

Имен­но от вас как от ру­ково­дите­ля за­висит то, ка­кой бу­дет де­ятель­ность ком­па­нии – прос­той и по­нят­ной или слож­ной и за­путан­ной. Имен­но вы ре­ша­ете, об­суждать ли проб­ле­мы, свя­зан­ные со слож­ностью, вслух или за­мал­чи­вать их. Ес­ли вы зак­ры­ва­ете гла­за на ни­кому не нуж­ные со­веща­ния и бес­смыс­ленный об­мен до­кумен­та­ци­ей, ес­ли вы иг­но­риру­ете прось­бы кли­ен­тов об уп­ро­щении про­дук­ции и не го­товы за­нимать­ся пре­об­ра­зова­ни­ями, то вы сво­ими ру­ками ус­ложня­ете ра­боту ком­па­нии. Дви­жение в сто­рону уп­ро­щения на­чина­ет­ся лич­но с вас.

Об ав­то­ре

Рон Аш­ке­наз – уп­равля­ющий пар­тнер кон­салтин­го­вой фир­мы Schaffer Consulting, со­ав­тор книг “Ор­га­низа­ция без гра­ниц”, “Ре­волю­ция Work-Out” и “Быс­трые ре­зуль­та­ты”.

Ци­таты

• “Мно­гие ру­ково­дите­ли ис­крен­не ве­рят, что уп­равля­ют сво­ими ком­па­ни­ями прос­то, ло­гич­но и пра­виль­но. При этом они не по­нима­ют, что сво­ими же дей­стви­ями час­то ус­ложня­ют ра­боту ор­га­низа­ции и соз­да­ют для нее проб­ле­мы”.
• “Фак­то­ры, спо­соб­ные ус­ложнить ра­боту, при­сутс­тву­ют в лю­бой ор­га­низа­ции”.
• “Уп­ро­щение ра­боты не га­ран­ти­ру­ет ком­па­нии проц­ве­тания, за­то ус­ложне­ние оп­ре­делен­но по­выша­ет ве­ро­ят­ность не­уда­чи”.
• “Что­бы вы­яв­лять не­оп­равдан­ную конс­трук­тивную слож­ность и соз­да­вать из­де­лия с мак­си­маль­но прос­тым ус­трой­ством, ну­жен осо­бый склад ума”.
• “Что­бы при соз­да­нии но­вых про­дук­тов ста­вить се­бя на мес­то пот­ре­бите­ля и при­нимать в рас­чет его ре­аль­ные пот­ребнос­ти, нуж­но по­бедить собс­твен­ный эго­изм”.
• “В лю­бой ор­га­низа­ции су­щес­тву­ет мно­жес­тво биз­нес-про­цес­сов, упо­рядо­чива­ни­ем ко­торых го­дами ник­то не за­нима­ет­ся”.
• “Для уп­ро­щения от­дель­но­го про­цес­са нуж­но пе­ри­оди­чес­ки ана­лизи­ровать те его эта­пы, це­лесо­об­разность вы­пол­не­ния ко­торых дав­но не ста­вилась под сом­не­ние”.
• “К кон­цу Вто­рой ми­ровой вой­ны на За­паде на­чали соз­да­вать не толь­ко слож­ное вы­сокоп­ро­из­во­дитель­ное обо­рудо­вание, но и ком­па­нии с не­веро­ят­но слож­ным ус­трой­ством, сос­то­ящие из де­сят­ков под­разде­лений, уров­ней под­чи­нения, от­де­лов, дол­жнос­тей, про­дук­то­вых групп, брен­дов и то­му по­доб­но­го”.
• “Вы дол­жны по­нимать, что уп­ро­щение ра­боты – это неп­ре­рыв­ный про­цесс, ко­торым не­об­хо­димо за­нимать­ся все вре­мя, по­ка су­щес­тву­ет ва­ша ком­па­ния”.
• “Ру­ково­дите­ли до­пус­ка­ют боль­шую ошиб­ку, ког­да, по­такая че­лове­чес­ким сла­бос­тям, из­бе­га­ют об­сужде­ния боль­ных воп­ро­сов или чрез­мерно усердству­ют в том, что у ком­па­нии и так хо­рошо по­луча­ет­ся”.

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!