August 3, 2018

Краткое изложение.Питер Сенге: «Пятая дисциплина».

Ос­новные идеи

  • Из­лишняя слож­ность биз­нес-про­цес­сов не­гатив­но от­ра­жа­ет­ся на фи­нан­со­вых по­каза­телях ком­па­нии, но вы­явить ее неп­росто.
  • Преж­де чем прис­ту­пать к уп­ро­щению де­ятель­нос­ти, не­об­хо­димо вы­явить и ус­тра­нить фак­то­ры, ве­дущие к ус­ложне­нию.
  • Уп­ро­щение ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры нач­ни­те с ана­лиза ее стра­тегии.
  • Имен­но стра­тегия дол­жна дик­то­вать то, как ус­тро­ены биз­нес-про­цес­сы.
  • Для уп­ро­щения ас­сорти­мен­та от­ка­житесь от вы­пус­ка про­дук­тов, ко­торые не яв­ля­ют­ся ос­новны­ми или не поль­зу­ют­ся спро­сом у пот­ре­бите­лей.
  • Что­бы уз­нать, ка­кие про­дук­ты нра­вят­ся кли­ен­там, расс­про­сите их об этом.
  • Для уп­ро­щенния про­цес­сов изу­чай­те от­расле­вой опыт, сос­тавляй­те кар­ты про­цес­сов, ос­ва­ивай­те ме­тоды бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва и “шес­ти сигм”.
  • Ру­ково­дитель не дол­жен ус­ложнять ра­боту сво­ими неп­ро­думан­ны­ми дей­стви­ями: стра­тегия дол­жна быть ре­алис­тичной, а це­ли – чет­ки­ми.
  • Стрем­ле­ние к уп­ро­щению всех про­цес­сов дол­жно быть пос­то­ян­ным ком­по­нен­том де­ятель­нос­ти ком­па­нии, а не ра­зовым ме­роп­ри­яти­ем.
  • Уп­ро­щение ра­боты ор­га­низа­ции ру­ково­дитель дол­жен на­чинать с кри­тичес­ко­го пе­рес­мотра сво­их собс­твен­ных дей­ствий.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Как вы­явить из­лишнюю слож­ность в ра­боте ор­га­низа­ции

2) Как уп­ро­щать слож­ные про­цес­сы и упо­рядо­чивать ас­сорти­мент про­дук­ции

3) Что нуж­но пред­при­нять для уп­ро­щения ра­боты ком­па­нии в це­лом.

Прак­ти­чес­кое по­собие на те­му уп­ро­щения ра­боты ор­га­низа­ции по оп­ре­деле­нию дол­жно быть на­писа­но прос­то и по­нят­но, и эта кни­га не об­ма­ныва­ет ожи­даний. Ее ав­тор, как нас­то­ящий пе­дагог, не толь­ко де­ла­ет эк­скур­сы в ис­то­рию ор­га­низа­ци­он­но­го ме­нед­жмен­та, но и при­водит яр­кие при­меры из прак­ти­ки ве­дущих ком­па­ний ми­ра. Со мно­гими из этих ком­па­ний он зна­ком не по­нас­лышке, так как лич­но внед­рял в них ме­тоды, ко­торые опи­сыва­ет. По мыс­ли Ро­на Аш­ке­наза, что­бы ком­па­ния на­чала ра­ботать эф­фектив­нее, ее ру­ково­дите­ли дол­жны в пер­вую оче­редь про­ана­лизи­ровать и при не­об­хо­димос­ти из­ме­нить собс­твен­ный стиль уп­равле­ния, ко­торый час­то ус­ложня­ет жизнь под­чи­нен­ным. Пред­ло­жен­ные ав­то­ром ме­тоды по­могут тем чи­тате­лям, ко­торые со­бира­ют­ся всерь­ез за­нять­ся ре­шени­ем проб­лем, выз­ванных чрез­мерной ус­ложнен­ностью ра­боты их ком­па­ний. Зная о том, как дол­жны (или не дол­жны) дей­ство­вать в той или иной си­ту­ации ру­ково­дите­ли, вы смо­жете про­ана­лизи­ровать по­веде­ние сво­их топ-ме­нед­же­ров.

В ло­вуш­ке слож­ности

Кем бы вы ни бы­ли – гла­вой круп­ной кор­по­рации или ме­нед­же­ром в не­боль­шой фир­ме, – вы на­вер­ня­ка не хо­тите, что­бы де­ятель­ность ва­шей ор­га­низа­ции ста­ла не­эф­фектив­ной из-за чрез­мерной слож­ности и за­путан­ности биз­нес-про­цес­сов. Из­лишняя слож­ность уг­ро­жа­ет при­были, ме­ша­ет ра­ботать пер­со­налу и сби­ва­ет с тол­ку кли­ен­тов. Пос­коль­ку ис­точни­ком та­кого ус­ложне­ния час­то бы­ва­ют дей­ствия ру­ково­дите­лей, в пер­вую оче­редь имен­но они и дол­жны ис­кать ре­шение этой проб­ле­мы. На­чинать по­ис­ки сле­ду­ет с ана­лиза то­го, ка­кие фак­то­ры спо­собс­тву­ют воз­раста­нию слож­ности.

  1. Дроб­ле­ние ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Струк­турные пре­об­ра­зова­ния час­то за­пус­ка­ют цеп­ную ре­ак­цию, ко­торая не­гатив­но от­ра­жа­ет­ся на кор­по­ратив­ных ком­му­ника­ци­ях, эф­фектив­ности ис­поль­зо­вания ра­боче­го вре­мени и удов­летво­рен­ности сот­рудни­ков. Эти из­ме­нения вле­кут за со­бой но­вые зат­ра­ты и еще боль­ше ус­ложня­ют ве­дение биз­не­са.
  2. Чрез­мерное рас­ши­рение ас­сорти­мен­та. Каж­дый но­вый про­дукт – это до­пол­ни­тель­ная наг­рузка для конс­трук­то­ров, спе­ци­алис­тов по про­дажам и дру­гих сот­рудни­ков.
  3. Ус­ложне­ние биз­нес-про­цес­сов. Не­ред­ко ру­ково­дите­ли, дей­ствуя из са­мых луч­ших по­буж­де­ний, то­ропят­ся внес­ти из­ме­нения в тот или иной про­цесс, не по­нимая тол­ком его су­ти и ни­как не по­яс­няя сво­их це­лей. В ито­ге про­цесс ус­ложня­ет­ся, и это ус­ложне­ние от­ра­жа­ет­ся на всех, кто к это­му про­цес­су при­час­тен.
  4. Дей­ствия ру­ководс­тва. Од­на из за­дач ру­ково­дите­ля – оп­ре­делять, чем и ког­да бу­дут за­нимать­ся его под­чи­нен­ные. Ког­да он не­дос­та­точ­но чет­ко ста­вит за­дачи и сро­ки их вы­пол­не­ния, все про­цес­сы ус­ложня­ют­ся.

Как вы­яв­лять и ус­тра­нять из­лишнюю слож­ность

Соз­да­ние но­вого под­разде­ления или ре­ор­га­низа­ция ста­рого ве­дет к дроб­ле­нию ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Пос­то­ян­ное ус­ложне­ние ра­боты не про­ис­хо­дит са­мо по се­бе – оно выз­ва­но оп­ре­делен­ны­ми изъ­яна­ми ор­га­низа­ци­он­но­го ус­трой­ства. Пе­рес­тра­ивая ее струк­ту­ру, ру­ково­дите­ли, бе­зус­ловно, дей­ству­ют из луч­ших по­буж­де­ний, но при этом они час­то до­пус­ка­ют три серь­ез­ных ошиб­ки.

  1. При­ори­теза­ция струк­ту­ры, а не стра­тегии. Ес­ли вы ме­ня­ете схе­му под­чи­нения сот­рудни­ков или так­ти­ку вы­пол­не­ния от­дель­ных биз­нес-опе­раций без сог­ла­сова­ния с об­щей стра­теги­ей ком­па­нии, вы тем са­мым ус­ложня­ете ее ра­боту. Ори­ен­та­ция на стра­тегию – ос­новная за­дача ру­ководс­тва лю­бой ор­га­низа­ции.
  2. Из­ме­нение струк­ту­ры под кон­крет­ных сот­рудни­ков. Вве­дение но­вой ор­га­низа­ци­он­ной еди­ницы – хо­рошая воз­можность для то­го, что­бы пе­рес­мотреть и улуч­шить струк­ту­ру в це­лом. Од­на­ко ру­ково­дите­ли не­ред­ко пе­рек­ра­ива­ют ус­трой­ство ор­га­низа­ции под кон­крет­ных сот­рудни­ков. Вво­дить но­вые дол­жнос­ти нуж­но для то­го, что­бы по­мочь лю­дям про­фес­си­ональ­но раз­ви­вать­ся, а не для то­го, что­бы скрыть чьи-то не­дос­татки или “за­латать ды­ры”.
  3. Пред­почте­ние “ме­хани­чес­ко­го” ти­па струк­ту­ры “ор­га­ничес­ко­му”. При тра­дици­он­ном по­нима­нии ор­га­низа­ци­он­но­го ус­трой­ства ком­па­нии ее струк­ту­ра не всег­да со­от­ветс­тву­ет то­му, как она ра­бота­ет. Ком­па­ния – это не без­жизнен­ный ме­ханизм, фун­кци­они­ру­ющий так, как зап­рограм­ми­рова­но. Вы дол­жны пе­рес­матри­вать и уп­ро­щать струк­ту­ру сво­ей ор­га­низа­ции столь­ко раз, сколь­ко по­надо­бит­ся.

Уп­ро­щение ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры нач­ни­те с оп­ре­деле­ния то­го, ка­кая де­ятель­ность яв­ля­ет­ся ос­новной, а ка­кая – по­боч­ной. Ос­новной бу­дет де­ятель­ность, ко­торая име­ет пря­мое от­но­шение к ре­али­зации стра­тегии. Глав­ная за­дача ру­ководс­тва ком­па­нии – ор­га­низа­ция бе­зуп­речно­го вы­пол­не­ния ее ос­новной де­ятель­нос­ти. По­боч­ную де­ятель­ность, в от­ли­чие от ос­новной, мож­но без­бо­лез­ненно пе­репо­ручить сто­рон­ним ис­полни­телям. По­думай­те над тем, как мак­си­маль­но уп­ростить для пот­ре­бите­лей при­об­ре­тение ва­шей про­дук­ции. Взгля­ните на этот про­цесс с точ­ки зре­ния пот­ре­бите­ля и пос­та­рай­тесь ус­тра­нить все, что пре­пятс­тву­ет ка­чес­твен­но­му об­слу­жива­нию.

За­тем зай­ми­тесь сок­ра­щени­ем ко­личес­тва уров­ней и­ерар­хии, рас­ши­рив ди­апа­зон от­ветс­твен­ности ме­нед­же­ров. Каж­дый из них в ито­ге бу­дет иметь боль­ше под­чи­нен­ных, за­то мень­ше воз­можнос­тей кон­тро­лиро­вать каж­до­го из них ин­ди­виду­аль­но. Ру­ково­дите­ли не дол­жны за­нимать­ся мик­ро­менед­жмен­том. Сот­рудни­кам в свою оче­редь сле­ду­ет стре­мить­ся к про­фес­си­ональ­но­му рос­ту и боль­шей са­ мос­то­ятель­нос­ти в ра­боте. Кро­ме то­го, сок­ра­щение и­ерар­хии ве­дет к уп­ро­щению кор­по­ратив­ных ком­му­ника­ций.

Слож­ность в ас­сорти­мен­те про­дук­ции

Мысль о том, что для прив­ле­чения кли­ен­тов ком­па­ния дол­жна пос­то­ян­но пред­ла­гать но­вые про­дук­ты, ка­жет­ся три­ви­аль­ной – в кон­це кон­цов, имен­но так ве­дет­ся кон­ку­рен­тная борь­ба. Од­на­ко чрез­мерное рас­ши­рение ас­сорти­мен­та мо­жет не­гатив­но от­ра­зить­ся на при­были, пос­коль­ку час­то вле­чет за со­бой сле­ду­ющие проб­ле­мы:

  • Слож­ность, свя­зан­ная с воз­раста­ни­ем объ­ема ра­боты. Ком­па­ния, ко­торая пос­то­ян­но рас­ши­ря­ет ас­сорти­мент, вы­нуж­де­на вы­пол­нять мно­го до­пол­ни­тель­ной ра­боты. Нап­ри­мер, для из­ме­нения все­го лишь од­ной то­вар­ной эти­кет­ки час­то при­ходит­ся за­дей­ство­вать це­лую ар­мию ди­зай­не­ров, мар­ке­толо­гов и спе­ци­алис­тов по рек­ла­ме. До­пол­ни­тель­ные слож­ности в ра­боту ком­па­нии мо­жет прив­но­сить и то об­сто­ятель­ство, что она го­раз­до охот­нее соз­да­ет но­вые про­дук­ты, чем прек­ра­ща­ет вы­пуск ста­рых.
  • Слож­ность об­слу­жива­ния. В про­цес­се пот­ребле­ния про­дук­та кри­тичес­кий мо­мент нас­ту­па­ет, ког­да кли­ент ос­та­ет­ся до­ма один на один с но­вым при­об­ре­тени­ем и пы­та­ет­ся ис­поль­зо­вать его в пер­вый раз. Ес­ли ему это уда­лось, зна­чит, про­из­во­дите­лю по­вез­ло. Ес­ли же нет, то ком­па­нию ждут до­пол­ни­тель­ные труд­ности, пос­коль­ку кли­ент обя­затель­но об­ра­тит­ся в центр под­дер­жки с прось­бой о по­мощи.
  • Слож­ность, свя­зан­ная с сов­мести­мостью про­дук­тов. Хо­рошо ли ваш про­дукт со­чета­ет­ся с дру­гими про­дук­та­ми, не­об­хо­димы­ми для то­го, что­бы он фун­кци­они­ровал так, как за­дума­но? Цен­ность про­дук­та нап­ря­мую за­висит от то­го, ка­кое впе­чат­ле­ние ос­тавля­ет у пот­ре­бите­лей поль­зо­вание им. При­чина, по ко­торой он мо­жет пло­хо со­четать­ся с дру­гими про­дук­та­ми, ча­ще все­го сос­то­ит в слиш­ком слож­ных тре­бова­ни­ях к та­кой сов­мести­мос­ти.
  • Слож­ность конс­трук­ции. То, что ка­жет­ся прос­тым ин­же­неру-конс­трук­то­ру, мо­жет ока­зать­ся слож­ным для пот­ре­бите­ля. Ес­ли вы бу­дете по­лагать­ся лишь на мне­ние конс­трук­то­ра, не взгля­нув на бу­дущий про­дукт гла­зами пот­ре­бите­ля, то рис­ку­ете вы­пус­тить из­де­лие, ко­торым смо­жет поль­зо­вать­ся толь­ко тот, кто его соз­дал.

Ус­ложне­ние ас­сор рти­мен­та, как и ус­ложне­ние ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры, воз­ни­ка­ет в ре­зуль­та­те чь­их-то не­вер­ных ре­шений. Один из спо­собов ус­тра­нить этот не­дос­та­ток – ре­гуляр­ный ана­лиз пор­тфо­лио про­дук­тов. Ког­да ме­нед­же­ры чет­ко осоз­на­ют тот факт, что каж­дый про­дукт име­ет оп­ре­делен­ный жиз­ненный цикл, им бу­дет нам­но­го про­ще при­нимать ре­шения о вы­воде тех или иных про­дук­тов из ас­сорти­мен­та, дей­ствуя при этом воп­ре­ки эмо­ци­ям и кор­по­ратив­ным тра­дици­ям.

Для сни­жения слож­ности ас­сорти­мен­та об­ра­тите вни­мание на та­кую ка­тего­рию, как еди­ница склад­ско­го хра­нения. Иден­ти­фика­ци­он­ный но­мер поз­во­ля­ет от­сле­живать все пе­реме­щения про­дук­та с мо­мен­та его из­го­тов­ле­ния до про­дажи – он прис­ва­ива­ет­ся каж­дой но­вой мо­дифи­кации про­дук­та. От­сле­жива­ние этих но­меров поз­во­лит ус­та­новить, нап­ри­мер, что не­кото­рые про­дук­ты “раз­мно­жились” в хо­де до­рабо­ток или мо­дер­ни­заций. Ес­ли вы тра­тите средс­тва на прод­ви­жение каж­дой мо­дифи­кации про­дук­та, а фи­нан­со­вый от­дел ве­дет их от­дель­ный учет, убе­дитесь в том, что эти ва­ри­ации поль­зу­ют­ся спро­сом. По­думай­те о том, не прив­лечь ли к раз­ра­бот­ке но­вых про­дук­тов пот­ре­бите­лей – нап­ри­мер, приг­ла­сив их пред­ста­вите­лей в сво­еоб­разный “со­веща­тель­ный со­вет”. Сле­дите за от­зы­вами и ком­мента­ри­ями кли­ен­тов, что­бы соз­да­вать про­дук­ты, со­от­ветс­тву­ющие их ре­аль­ным пот­ребнос­тям, а не ва­шим пред­став­ле­ни­ям (за­час­тую силь­но ис­ка­жен­ным) об этих пот­ребнос­тях.

Слож­ность в про­цес­сах

Биз­нес-про­цес­сы так­же мо­гут быть ис­точни­ком слож­ности. Мож­но вы­делить че­тыре фак­то­ра, ус­ложня­ющих про­цес­сы ор­га­низа­ции:

  1. Ре­ги­ональ­ная спе­цифи­ка. Каж­дая меж­ду­народ­ная ком­па­ния стре­мит­ся к еди­но­об­ра­зию в ра­боте. Од­на­ко ре­ги­ональ­ным фи­ли­алам при­ходит­ся опи­рать­ся на мес­тные стан­дарты ве­дения биз­не­са, и эти раз­ли­чия ус­ложня­ют ра­боту.
  2. Уве­личе­ние чис­ла эта­пов и форм кон­тро­ля. За­дача ру­ково­дите­лей – пре­дот­вра­щать воз­никно­вение оши­бок (в осо­бен­ности пов­торных). К со­жале­нию, при кор­ректи­ров­ке про­цес­са в нем мо­гут не­замет­но по­явить­ся но­вые от­кло­нения и ошиб­ки, и та­кой ис­ка­жен­ный про­цесс иног­да ста­новит­ся об­щепри­нятым в ор­га­низа­ции.
  3. От­сутс­твие еди­ного под­хо­да. Сот­рудни­ки мо­гут под­хо­дить к вы­пол­не­нию стан­дар­тных за­дач бес­систем­но или каж­дый по-сво­ему. Та­кое от­но­шение от­ри­цатель­но ска­зыва­ет­ся на про­из­во­дитель­нос­ти ком­па­нии.
  4. Не­дос­та­точ­но тес­ное вза­имо­дей­ствие под­разде­лений. Ког­да пер­со­нал каж­до­го от­де­ла сос­ре­дото­чива­ет­ся ис­клю­читель­но на сво­ем учас­тке ра­боты, не ин­те­ресу­ясь де­лами ком­па­нии в це­лом, это мо­жет при­вес­ти к то­му, что эф­фектив­но вы­пол­нять­ся бу­дут лишь от­дель­ные эта­пы об­ще­го ра­боче­го про­цес­са.

Один из пу­тей уп­ро­щения биз­нес-про­цес­сов – изу­чение опы­та дру­гих ком­па­ний от­расли. Прив­ле­кай­те их ру­ково­дите­лей к об­сужде­нию ме­тодов ра­боты, ор­га­низуй­те ста­жиров­ку ва­ших спе­ци­алис­тов на дру­гих пред­при­яти­ях, приг­ла­шай­те эк­спер­тов по ин­те­ресу­ющим вас воп­ро­сам. Кро­ме то­го, при на­личии чет­кой кар­ты про­цес­сов ис­полни­тели ста­нут луч­ше в них раз­би­рать­ся и нач­нут пред­ла­гать спо­собы улуч­ше­ния. Иног­да в ком­па­нии уже есть инс­трук­ции о вы­пол­не­нии тех или иных опе­раций, но час­то в эти инс­трук­ции вно­сят­ся мно­гочис­ленные поп­равки, за ко­торы­ми труд­но сле­дить. Имея кар­ту про­цес­сов, вы смо­жете про­ана­лизи­ровать их нам­но­го глуб­же, чем на ос­но­ве тех­но­логи­чес­ких инс­трук­ций. По­лез­но так­же ос­во­ить ме­тоды бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва и “шес­ти сигм”, с по­мощью ко­торых мож­но ус­тра­нять из про­цес­сов ошиб­ки и эко­номить вре­мя.

Иног­да для то­го, что­бы об­легчить вы­пол­не­ние то­го или ино­го про­цес­са, не­об­хо­димо опе­ратив­но ус­тра­нить в нем проб­лемные мес­та. Та­кая ме­ра, как пра­вило, дей­ству­ет лишь вре­мен­но, и по­это­му она дол­жна быть не од­но­разо­вой, а вхо­дить в чис­ло дру­гих мер по оп­ти­миза­ции про­цес­са. Нап­ри­мер, ме­тод Work-Out, при­думан­ный в ком­па­нии General Electric, со­чета­ет быс­трое дос­ти­жение ре­зуль­та­тов с соз­да­ни­ем куль­ту­ры пос­то­ян­но­го уп­ро­щения всех биз­нес-про­цес­сов ком­па­нии. Кро­ме то­го, эта ком­па­ния ор­га­низу­ет для пер­со­нала вы­ез­дные сес­сии, на ко­торых ру­ково­дите­ли и ря­довые сот­рудни­ки сов­мес­тно за­нима­ют­ся вы­яв­ле­ни­ем проб­лем и по­ис­ком пу­тей их ус­тра­нения. Ме­тод Work-Out по­может вам зак­ре­пить и раз­вить ус­пех, дос­тигну­тый на ос­но­ве изу­чения пе­редо­вого опы­та, сос­тавле­ния карт про­цес­сов и при­мене­ния дру­гих ме­тодов.

Слож­ность, обус­ловлен­ная сти­лем ру­ководс­тва

Де­ятель­ность ком­па­нии мо­гут ус­ложнять не толь­ко не­удач­ные ре­шения ру­ково­дите­лей от­но­ситель­но ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры, ас­сорти­мен­та про­дук­ции и вы­пол­не­ния про­цес­сов, но и сам стиль их уп­равле­ния под­чи­нен­ны­ми. Час­то ли­деры при­выка­ют ру­ково­дить по оп­ре­делен­ной схе­ме, ко­торая бы­ла оп­ти­маль­ной на от­дель­ном эта­пе раз­ви­тия ком­па­нии, но поз­же ут­ра­тила свою эф­фектив­ность.

Нап­ри­мер, к воз­раста­нию слож­ности мо­жет при­вес­ти бес­ко­неч­ный по­иск ее ли­дером иде­аль­ной стра­тегии, ко­торой не су­щес­тву­ет в при­роде. При этом гла­ва ком­па­нии иног­да чрез­мерно ув­ле­ка­ет­ся сбо­ром ин­форма­ции и ана­лити­кой, или ри­су­ет пе­ред сот­рудни­ками слиш­ком ра­дуж­ные пер­спек­ти­вы. Пос­та­нов­ка це­лей – еще од­на уп­равлен­ческая фун­кция, с ко­торой не все справ­ля­ют­ся бе­зуп­речно. Вмес­то фор­му­лиров­ки чет­ких це­лей у не­кото­рых по­луча­ют­ся абс­трак­тные, рас­плыв­ча­тые пла­ны, ко­торые ни­как не спо­собс­тву­ют ук­репле­нию мо­тива­ции пер­со­нала. Ру­ково­дитель пос­ту­па­ет не¬пра­виль­но, ес­ли не сле­дит за осу­щест­вле­ни­ем пос­тавлен­ной це­ли, ес­ли сво­им по­веде­ни­ем да­ет под­чи­нен¬ным по­нять, что ему не важ­но, бу­дет ли она дос­тигну­та, ес­ли сот­рудни­ки не на­казы­ва­ют­ся за не­соб­лю­дение сро­ков и ус­ло­вий. С дру­гой сто­роны, так­же неп­ра­виль­но раз­ре­шать сот­рудни­кам ра­ди дос­ти­жения пос­тавлен­ных пе­ред ни­ми це­лей пре­неб­ре­гать ис­полне­ни­ем дру­гих обя­зан­ностей.

Еди­ный под­ход к сни­жению слож­ности

При­мене­ние пе­речис­ленных при­емов по уп­ро­щению ра­боты ор­га­низа­ции мо­жет по­казать­ся слиш­ком труд­ной за­дачей. Для то­го что­бы ме­ры по уп­ро­щению де­ятель­нос­ти бы­ли эф­фектив­ны­ми, вы дол­жны убе­дить ва­ших сот­рудни­ков в том, что они жиз­ненно не­об­хо­димы для нор­маль­ной ра­боты ком­па­нии. Толь­ко пос­ле та­кого обос­но­вания прис­ту­пай­те к вы­яв­ле­нию и ус­тра­нению фак­то­ров, по­выша­ющих слож­ность. Нач­ни­те с та­ких мер, ко­торые поз­во­лят сот­рудни­кам убе­дить­ся на прак­ти­ке в пре­иму­щес­твах уп­ро­щения. По­ощ­ряй­те ин­те­рес пер­со­нала к уп­ро­щению ра­боты – ма­тери­аль­но или с по­мощью прод­ви­жения по карь­ер­ной лес­тни­це. Ва­ша глав­ная за­дача – сде­лать так, что­бы стрем­ле­ние к мак­си­маль­ной прос­то­те ста­ло од­ним из кор­по­ратив­ных стан­дартов.

Имен­но от вас как от ру­ково­дите­ля за­висит то, ка­кой бу­дет де­ятель­ность ком­па­нии – прос­той и по­нят­ной или слож­ной и за­путан­ной. Имен­но вы ре­ша­ете, об­суждать ли проб­ле­мы, свя­зан­ные со слож­ностью, вслух или за­мал­чи­вать их. Ес­ли вы зак­ры­ва­ете гла­за на ни­кому не нуж­ные со­веща­ния и бес­смыс­ленный об­мен до­кумен­та­ци­ей, ес­ли вы иг­но­риру­ете прось­бы кли­ен­тов об уп­ро­щении про­дук­ции и не го­товы за­нимать­ся пре­об­ра­зова­ни­ями, то вы сво­ими ру­ками ус­ложня­ете ра­боту ком­па­нии. Дви­жение в сто­рону уп­ро­щения на­чина­ет­ся лич­но с вас.

Об ав­то­ре

Рон Аш­ке­наз – уп­равля­ющий пар­тнер кон­салтин­го­вой фир­мы Schaffer Consulting, со­ав­тор книг “Ор­га­низа­ция без гра­ниц”, “Ре­волю­ция Work-Out” и “Быс­трые ре­зуль­та­ты”.

Ци­таты

  • “Мно­гие ру­ково­дите­ли ис­крен­не ве­рят, что уп­равля­ют сво­ими ком­па­ни­ями прос­то, ло­гич­но и пра­виль­но. При этом они не по­нима­ют, что сво­ими же дей­стви­ями час­то ус­ложня­ют ра­боту ор­га­низа­ции и соз­да­ют для нее проб­ле­мы”.
  • “Фак­то­ры, спо­соб­ные ус­ложнить ра­боту, при­сутс­тву­ют в лю­бой ор­га­низа­ции”.
  • “Уп­ро­щение ра­боты не га­ран­ти­ру­ет ком­па­нии проц­ве­тания, за­то ус­ложне­ние оп­ре­делен­но по­выша­ет ве­ро­ят­ность не­уда­чи”.
  • “Что­бы вы­яв­лять не­оп­равдан­ную конс­трук­тивную слож­ность и соз­да­вать из­де­лия с мак­си­маль­но прос­тым ус­трой­ством, ну­жен осо­бый склад ума”.
  • “Что­бы при соз­да­нии но­вых про­дук­тов ста­вить се­бя на мес­то пот­ре­бите­ля и при­нимать в рас­чет его ре­аль­ные пот­ребнос­ти, нуж­но по­бедить собс­твен­ный эго­изм”.
  • “В лю­бой ор­га­низа­ции су­щес­тву­ет мно­жес­тво биз­нес-про­цес­сов, упо­рядо­чива­ни­ем ко­торых го­дами ник­то не за­нима­ет­ся”.
  • “Для уп­ро­щения от­дель­но­го про­цес­са нуж­но пе­ри­оди­чес­ки ана­лизи­ровать те его эта­пы, це­лесо­об­разность вы­пол­не­ния ко­торых дав­но не ста­вилась под сом­не­ние”.
  • “К кон­цу Вто­рой ми­ровой вой­ны на За­паде на­чали соз­да­вать не толь­ко слож­ное вы­сокоп­ро­из­во­дитель­ное обо­рудо­вание, но и ком­па­нии с не­веро­ят­но слож­ным ус­трой­ством, сос­то­ящие из де­сят­ков под­разд��­лений, уров­ней под­чи­нения, от­де­лов, дол­жнос­тей, про­дук­то­вых групп, брен­дов и то­му по­доб­но­го”.
  • “Вы дол­жны по­нимать, что уп­ро­щение ра­боты – это неп­ре­рыв­ный про­цесс, ко­торым не­об­хо­димо за­нимать­ся все вре­мя, по­ка су­щес­тву­ет ва­ша ком­па­ния”.
  • “Ру­ково­дите­ли до­пус­ка­ют боль­шую ошиб­ку, ког­да, по­такая че­лове­чес­ким сла­бос­тям, из­бе­га­ют об­сужде­ния боль­ных воп­ро­сов или чрез­мерно усердству­ют в том, что у ком­па­нии и так хо­рошо по­луча­ет­ся”.

Не забывайте, все самостоятельно не выполнить, делегируйте проверенным компаниям, таким как Сатурн Маркетинг. Мы приведем вам толпы клиентов из Instagram, Facebook, Yandex. Не отдавайте Ваших клиентов конкурентам, оставляете заявку на сайте.

Бизнес полка

Бизнес книги Кратко