Краткое изложение.Джеффри Лайкер: «Дао Toyota».

Ос­новные идеи

• В ос­но­ве куль­ту­ры Toyota ле­жит по­нятие неп­ре­рыв­но­го со­вер­шенс­тво­вания.
• Toyota – са­мый при­быль­ный ав­топро­из­во­дитель ми­ра.
• По прог­но­зам, Toyota вско­ре дол­жна опе­редить Ford и General Motors по ко­личес­тву про­из­ве­ден­ных ав­то­моби­лей.
• Цен­траль­ным эле­мен­том про­из­водс­твен­ной сис­те­мы Toyota яв­ля­ет­ся кон­цепция бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва.
• Про­из­водс­твен­ная сис­те­ма Toyota – це­лос­тная куль­ту­ра тру­да.
• Фи­лосо­фия Toyota сос­то­ит из 14 прин­ци­пов.
• При­мене­ние ме­тодов Toyota в ра­боте сер­висных и тех­но­логи­чес­ких ком­па­ний зат­рудне­но из-за слож­ности вы­яв­ле­ния про­из­водс­твен­ных по­токов.
• Toyota ин­тегри­ру­ет пос­тавщи­ков в свою про­из­водс­твен­ную сис­те­му с по­мощью кар­ты по­тока соз­да­ния цен­ности.
• С точ­ки зре­ния Toyota ос­новные ис­точни­ки по­терь – это пе­реп­ро­из­водс­тво, прос­той, не­нуж­ная тран­спор­ти­ров­ка, из­бы­точ­ная об­ра­бот­ка, из­лишки за­пасов, лиш­ние опе­рации, брак, не­рас­кры­тый по­тен­ци­ал ра­бот­ни­ков.
• Из­бе­жать по­терь по­мога­ет уп­равле­ние по­током ма­тери­алов и про­цес­сов.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) В чем сос­то­ит по­нятие неп­ре­рыв­но­го со­вер­шенс­тво­вания;

2) Ка­кие прин­ци­пы ле­жат в ос­но­ве про­из­водс­твен­ной сис­те­мы Toyota;

3) Как мож­но при­менить прин­ци­пы Toyota в де­ятель­нос­ти лю­бой дру­гой ком­па­нии.

Эта кни­га по­хожа на ав­то­мобиль Toyota – неб­роский на вид, он га­ран­ти­рован­но до­везет вас из пун­кта А в пункт Б. Ее ав­тор под­робно ана­лизи­ру­ет соз­данную ком­па­ни­ей куль­ту­ру неп­ре­рыв­но­го со­вер­шенс­тво­вания, или кай­дзен, де­монс­три­руя по­рази­тель­но глу­бокое по­нима­ние про­из­водс­твен­ной сис­те­мы Toyota и прин­ци­пов, ле­жащих в ее ос­но­ве. Наб­лю­дения Лай­ке­ра по­мога­ют чи­тате­лю по­нять, по­чему имен­но Toyota ста­ла ми­ровым сим­во­лом эф­фектив­ности ра­боты и не­ус­танно­го стрем­ле­ния к со­вер­шенс­тву. Кни­га при­под­ни­ма­ет за­весу та­инс­твен­ности над ор­га­низа­ци­ей тру­да в са­мой при­быль­ной ав­то­мобиль­ной ком­па­нии ми­ра. Ав­тор не прос­то опи­сыва­ет осо­бен­ности ее ра­боты, а по­казы­ва­ет са­ми ос­но­вы спе­цифи­чес­кой фи­лосо­фии япон­ской ком­па­нии, без по­нима­ния ко­торых не­воз­можно пе­ренять ее опыт. Эта кни­га по­яви­лась в ре­зуль­та­те мно­голет­не­го и кро­пот­ли­вого изу­чения прин­ци­пов ра­боты Toyota – она от­лично струк­ту­риро­вана, на­писа­на по­нят­ным язы­ком и пол­на ос­тро­ум­ных, не про­тиво­реча­щих здра­вому смыс­лу идей.

Глав­ный сек­рет Toyota

Сек­рет неп­ревзой­ден­но­го ка­чес­тва ав­то­моби­лей Toyota вы­ража­ет­ся япон­ским сло­вом “кай­дзен”. Оно оз­на­ча­ет неп­ре­рыв­ное стрем­ле­ние к со­вер­шенс­тву, пос­то­ян­ное поз­на­ние но­вого и под­держа­ние внут­ренней го­тов­ности к пе­реме­нам. Вто­рой фун­да­мен­таль­ный прин­цип Toyota – ува­жение к сво­им сот­рудни­кам. Со­чета­ние это­го прин­ци­па с куль­ту­рой кай­дзен ста­ло глав­ным стра­теги­чес­ким ору­жи­ем Toyota. Се­год­ня Toyota – са­мый круп­ный в ми­ре ав­топро­из­во­дитель пос­ле General Motors и Ford. Каж­дый год ком­па­ния про­да­ет бо­лее шес­ти мил­ли­онов ав­то­моби­лей. Од­на­ко ее ус­пех вы­ража­ет­ся не толь­ко и не столь­ко в этом. Сре­ди всех ав­топро­из­во­дите­лей ми­ра Toyota – бе­зус­ловный ли­дер по при­быль­нос­ти. В мар­те 2003 го­да ком­па­ния от­чи­талась в по­луче­нии при­были в раз­ме­ре 8,13 мил­ли­ар­да дол­ла­ров – это боль­ше, чем за­рабо­тали GM, Chrysler и Ford вмес­те взя­тые. Ана­лити­ки еди­нодуш­но прог­но­зиру­ют, что к 2005 го­ду Toyota по ко­личес­тву про­дан­ных ав­то­моби­лей об­го­нит Ford, а в ко­неч­ном ито­ге – и General Motors. Эта ком­па­ния не прос­то ра­бота­ет боль­ше, чем они, – она ра­бота­ет по-ино­му.

Про­из­водс­твен­ная сис­те­ма Toyota

Воп­ло­щени­ем спе­цифи­чес­ко­го под­хо­да ком­па­нии к ор­га­низа­ции про­из­водс­тва ста­ла про­из­водс­твен­ная сис­те­ма Toyota (TPS). Прин­ци­пы TPS лег­ли в ос­но­ву кон­цепции бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва, по­родив­шей мно­жес­тво но­вых ме­тодов уп­равле­ния ра­ботой пред­при­ятия. Уси­лия мно­гих ком­па­ний по внед­ре­нию TPS час­то ос­та­ют­ся по­вер­хностны­ми, пос­коль­ку ос­новное вни­мание эти ком­па­нии уде­ля­ют ос­во­ению от­дель­но взя­тых ме­тодов Toyota. Од­на­ко TPS – это не прос­то на­бор средств для ра­ци­она­лиза­ции про­из­водс­тва, а це­лос­тная сис­те­ма, не­от­де­лимая от кор­по­ратив­ной куль­ту­ры.

Соз­да­тель TPS Тай­ити Оно так опи­сывал суть бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва: “Мы все­го лишь сле­дим за вре­менем с мо­мен­та пос­тупле­ния за­каза до мо­мен­та по­луче­ния де­нег за ра­боту и ста­ра­ем­ся сок­ра­тить этот про­межу­ток, ус­тра­няя не­нуж­ные опе­рации”. Не­кото­рые дей­ствия в рам­ках TPS на пер­вый взгляд про­тиво­речат здра­вому смыс­лу.

• Ос­та­нов­ка кон­вей­ера. Иног­да это луч­ший спо­соб из­бе­жать пе­реп­ро­из­водс­тва – ос­новно­го ви­да по­терь в TPS.
• Соз­да­ние за­пасов про­дук­ции. На­личие за­паса го­товых из­де­лий ком­пенси­ру­ет про­валы в гра­фике вы­пус­ка про­дук­ции из-за ко­леба­ний пот­ре­битель­ско­го спро­са.
• Под­дер­жка сот­рудни­ков. Ус­тра­няя про­из­водс­твен­ные по­тери, в пер­вую оче­редь по­заботь­тесь о сот­рудни­ках, соз­да­ющих до­бавоч­ную сто­имость.
• От­каз от стрем­ле­ния по­боль­ше вы­жать из ра­бочих. Час­то же­лание зас­та­вить ра­бочих ра­ботать быс­трее при­водит не к нуж­но­му ре­зуль­та­ту, а к пе­реп­ро­из­водс­тву и, как следс­твие, уве­личе­нию из­держек.
• Ис­поль­зо­вание руч­но­го тру­да. Иног­да бо­лее оп­равдан­на не ав­то­мати­чес­кая, а руч­ная сбор­ка. Хо­тя ав­то­мати­зация поз­во­ля­ет сэ­коно­мить средс­тва за счет сок­ра­щения шта­та, лю­ди – са­мый плас­тичный из всех ре­сур­сов.

Ис­точни­ками по­терь, над ус­тра­нени­ем ко­торых пос­то­ян­но тру­дит­ся Toyota, яв­ля­ют­ся пе­реп­ро­из­водс­тво, прос­той, лиш­ние эта­пы тран­спор­ти­ров­ки, из­бы­точ­ная об­ра­бот­ка, из­бы­ток за­пасов, лиш­ние опе­рации, брак и не­ис­поль­зо­вание твор­ческо­го по­тен­ци­ала сот­рудни­ков. Ког­да дру­гие ком­па­нии пы­та­ют­ся внед­рить у се­бя бе­реж­ли­вое про­из­водс­тво, они не­ред­ко стал­ки­ва­ют­ся с неп­ре­одо­лимы­ми проб­ле­мами, пос­коль­ку рас­смат­ри­ва­ют его как на­бор от­дель­ных ме­тодов и средств, а не как це­лос­тную тран­сфор­ма­цию куль­ту­ры тру­да. Суть фи­лосо­фии Toyota сос­то­ит в том, что­бы пер­со­нал по­лучил воз­можность неп­ре­рыв­но со­вер­шенс­тво­вать­ся. В рус­ле этой фи­лосо­фии лю­ди выс­ту­па­ют бо­лее важ­ным фак­то­ром ус­пе­ха, чем тех­но­логии. Ины­ми сло­вами, прин­ци­пы TPS пред­пи­сыва­ют, что­бы ком­па­ния ук­ре­пила свою за­виси­мость от собс­твен­ной ра­бочей си­лы.

В на­чале 1980-х го­дов Toyota соз­да­ла сов­мес­тную ком­па­нию с GM, от­крыв пер­вое пред­при­ятие за пре­дела­ми Япо­нии – за­вод по сбор­ке пи­капов в ка­лифор­ний­ском Фре­мон­те. При этом ком­па­ния сде­лала два не­ожи­дан­ных ша­га. Во-пер­вых, она оз­на­коми­лась с проб­ле­мами круп­ней­ше­го в ми­ре ав­топро­из­во­дите­ля и сог­ла­силась обу­чить сот­рудни­ков GM прин­ци­пам сво­ей про­из­водс­твен­ной сис­те­мы. По­могая GM, счи­тали ру­ково­дите­ли Toyota, ком­па­ния по­мога­ет аме­рикан­ско­му об­щес­тву в це­лом – и тем са­мым бла­года­рит США за по­мощь в вос­ста­нов­ле­нии япон­ской эко­номи­ки пос­ле Вто­рой ми­ровой вой­ны. Во-вто­рых, Toyota воп­ре­ки со­ветам GM ре­шила пой­ти на сот­рудни­чес­тво с мес­тным проф­со­юзом ра­бочих ав­то­мобиль­ной про­мыш­леннос­ти. Бо­лее то­го, скеп­ти­чес­ки нас­тро­ен­ные проф­со­юз­ные ак­ти­вис­ты бы­ли приг­ла­шены на три не­дели в Япо­нию для изу­чения TPS. Проф­со­юз­ные ли­деры у­ез­жа­ли в уве­рен­ности, что суть TPS – зас­та­вить лю­дей ра­ботать на из­нос и в кон­це кон­цов из­ба­вить­ся от них, за­менив ро­бота­ми. Из Япо­нии они вер­ну­лись об­ра­щен­ны­ми в но­вую ве­ру. В 1984 го­ду за­вод вновь прис­ту­пил к вы­пус­ку ав­то­моби­лей, вско­ре обог­нав по про­из­во­дитель­нос­ти все ос­таль­ные за­воды GM в США.

Фи­лосо­фия Toyota

Ес­ли вы на­мере­ны про­вес­ти глу­бокую тран­сфор­ма­цию сво­его биз­не­са и внед­рить в не­го эле­мен­ты TPS, стро­го соб­лю­дай­те сле­ду­ющие прин­ци­пы фи­лосо­фии Toyota.

1. Сле­дуй­те дол­госроч­ной стра­тегии. При­нимай­те уп­равлен­ческие ре­шения, ори­ен­ти­ру­ясь на дол­госроч­ную пер­спек­ти­ву, да­же ес­ли это на­носит ущерб крат­косроч­ным це­лям. Дол­госроч­ные це­ли дол­жны быть чем-то боль­шим, не­жели прос­то по­луче­ни­ем при­были. В час­тнос­ти, ру­ководс­тву­ясь сво­ей дол­госроч­ной стра­теги­ей, Toyota лю­бой це­ной из­бе­га­ет уволь­не­ний. Toyota серь­ез­но от­но­сит­ся к сво­им обя­затель­ствам пе­ред об­щес­твом и счи­та­ет, что она в от­ве­те за дол­госроч­ную ста­биль­ность биз­не­са сво­их пар­тне­ров.
2. Прев­ра­тите про­из­водс­твен­ный про­цесс в неп­ре­рыв­ный по­ток. Что­бы ре­шить проб­ле­му, сна­чала ее на­до об­на­ружить. Это об­на­руже­ние об­легча­ет­ся, ког­да все про­из­водс­твен­ные опе­рации свя­заны в еди­ный и неп­ре­рыв­ный по­ток. Ис­хо­дя из прин­ци­пов бе­реж­ли­вого про­из­водс­тва, из-за единс­твен­ной проб­ле­мы мож­но ос­та­новить весь кон­вей­ер. Хо­тя этот под­ход ка­жет­ся не­эф­фектив­ным, он ве­дет к то­му, что най­ден­ная проб­ле­ма бу­дет ре­шена пре­дель­но быс­тро.
3. Ис­поль­зуй­те “вы­тяги­ва­ющие” ме­тоды и из­бе­гай­те пе­реп­ро­из­водс­тва. В сис­те­ме вы­тал­ки­ва­юще­го ти­па про­из­во­дитель “вы­тал­ки­ва­ет” свои про­дук­ты в тор­говлю вне за­виси­мос­ти от то­го, как ско­ро про­давец смо­жет их про­дать. “Вы­тяги­ва­ющая” сис­те­ма поз­во­ля­ет пос­тавлять то­вары имен­но тог­да, ког­да они нуж­ны, тем са­мым ус­тра­няя ос­новной ис­точник по­терь – пе­реп­ро­из­водс­тво.
4. Рав­но­мер­но рас­пре­деляй­те ра­бочую наг­рузку. Объ­ем вы­пус­ка про­дук­ции дол­жен под­держи­вать­ся на ста­биль­ном уров­не. Бо­рясь с пе­реп­ро­из­водс­твом, вы не смо­жете эф­фектив­но ра­ботать, ес­ли ста­нете про­из­во­дить про­дук­цию по ме­ре пос­тупле­ния за­казов – пе­репа­ды объ­емов рез­ко сни­жа­ют эф­фектив­ность ра­боты пред­при­ятия.
5. Сфор­ми­руй­те пра­виль­ную кор­по­ратив­ную куль­ту­ру. Куль­ту­ра про­из­водс­тва дол­жна по­могать вам до­бивать­ся нуж­но­го уров­ня ка­чес­тва с пер­вой по­пыт­ки, а при об­на­руже­нии той или иной проб­ле­мы – ре­шать ее мак­си­маль­но быс­тро.
6. Стан­дарти­зируй­те за­дачи. Ра­бот­ни­ки дол­жны ре­гуляр­но вы­пол­нять од­ни и те же или сход­ные за­дачи, что­бы ис­клю­чить брак. Лю­ди быс­тро дос­ти­га­ют со­вер­шенс­тва в том, чем за­нима­ют­ся пос­то­ян­но.
7. Ви­зу­аль­но кон­тро­лируй­те ра­боту. Не­кото­рые пред­при­ятия нас­толь­ко за­биты го­товой про­дук­ци­ей, что их ру­ково­дите­лям не­воз­можно ра­зоб­рать­ся, как и что там ра­бота­ет. Вы дол­жны яс­но ви­деть все без ис­клю­чения про­цес­сы на про­из­водс­тве. Имен­но по­это­му тща­тель­ная убор­ка по­меще­ний и на­веде­ние по­ряд­ка – один из стан­дар­тных на­чаль­ных ша­гов при внед­ре­нии TPS.
8. Ис­поль­зуй­те толь­ко про­верен­ные тех­но­логии. Toyota ред­ко по­лага­ет­ся на не­оп­ро­бован­ные нов­шес­тва, пред­по­читая ре­шения, про­верен­ные вре­менем и прак­ти­кой. Внед­ряй­те ин­но­вации, толь­ко ес­ли они об­легча­ют ра­боту сот­рудни­кам, со­вер­шенс­тву­ют про­из­водс­твен­ные про­цес­сы и со­от­ветс­тву­ют кор­по­ратив­ным цен­ностям.
9. Вос­пи­тывай­те ли­деров, раз­де­ля­ющих фи­лосо­фию ком­па­нии. Ког­да ли­деры не на сло­вах, а на де­ле ис­по­веду­ют фи­лосо­фию TPS, они прис­лу­шива­ют­ся к мне­нию всех чле­нов ко­ман­ды, а во гла­ву уг­ла ста­вят ин­те­ресы кли­ен­тов.
10. Соз­да­вай­те ус­ло­вия для лич­но­го и кол­лектив­но­го раз­ви­тия. Хо­рошая ко­ман­да сос­то­ит из хо­роших ра­бот­ни­ков, ко­торые ува­жа­ют друг дру­га.
11. Ува­жай­те пар­тне­ров и пос­тавщи­ков. Имен­но от них час­то за­висит ус­пех все­го биз­не­са. Toyota не толь­ко тре­бу­ет от сво­их пос­тавщи­ков, что­бы они со­от­ветс­тво­вали ее собс­твен­ным стан­дартам ра­боты, но и вся­чес­ки по­мога­ет им в этом.
12. По­лучай­те ин­форма­цию из пер­вых рук. Что­бы ра­зоб­рать­ся в си­ту­ации, на­до уви­деть ее сво­ими собс­твен­ны­ми гла­зами. У ме­нед­же­ров Toyota при­нято лич­но наб­лю­дать за от­дель­ны­ми опе­раци­ями и дос­ко­наль­но раз­би­рать­ся во всех их тон­костях.
13. Ре­шай­те не то­ропясь, дей­ствуй­те быс­тро. В эф­фектив­но ра­бота­ющей ор­га­низа­ции ре­шения при­нима­ют­ся без спеш­ки, на ос­но­ве кон­сенсу­са и пос­ле тща­тель­но­го ана­лиза ва­ри­ан­тов. Од­на­ко ре­али­зовы­вать ре­шения нуж­но сра­зу пос­ле их при­нятия.
14. За­нимай­тесь са­мо­ана­лизом. Неп­ре­рыв­ный кри­тичес­кий ана­лиз сво­их дей­ствий яв­ля­ет­ся обя­затель­ным эле­мен­том куль­ту­ры кай­дзен. Не­уто­мимо ищи­те пер­вопри­чины проб­лем и пу­ти их ре­шения.

Внед­ре­ние прин­ци­пов фи­лосо­фии Toyota

Пос­ле то­го, как ру­ково­дите­ли осоз­на­ют пре­иму­щес­тва от ор­га­низа­ции про­из­водс­тва по прин­ци­пам Toyota, они за­думы­ва­ют­ся о том, как эти прин­ци­пы внед­рить в ра­боту сво­ей ком­па­нии. Мно­гие из ме­нед­же­ров на опы­те убеж­да­ют­ся в дей­ствен­ности фи­лосо­фии Toyota и все уси­лия нап­равля­ют на тран­сфор­ма­цию ра­боты сво­ей ком­па­нии.

Пер­вая труд­ность в при­мене­нии ме­тодов Toyota к ра­боте сер­висных ор­га­низа­ций свя­зана с вы­яв­ле­ни­ем про­из­водс­твен­ных по­токов. В ком­па­нии Toyota к чис­лу этих про­из­водс­твен­ных по­токов, под­ле­жащих пос­то­ян­но­му усо­вер­шенс­тво­ванию, от­но­сят да­же за­дачи по про­фес­си­ональ­но­му обу­чению пер­со­нала. В от­ли­чие от чис­то про­из­водс­твен­ных ком­па­ний, в сер­висных ор­га­низа­ци­ях, сот­рудни­ки ко­торых прос­то си­дят за компь­юте­рами, очень труд­но вы­делить пос­ле­дова­тель­ность опе­раций, из ко­торых скла­дыва­ет­ся ра­бочий про­цесс.

За­дача TPS – объ­еди­нение всех опе­раций в еди­ный и неп­ре­рыв­ный по­ток. Каж­дый про­цесс дол­жен быть са­мым тес­ным об­ра­зом свя­зан со сле­ду­ющим за ним. Бла­года­ря этой тес­ной свя­зи мож­но вы­явить проб­ле­мы, ко­торые обыч­но ос­та­ют­ся скры­тыми из-за из­бытка ма­тери­аль­но-про­из­водс­твен­ных за­пасов или по иным при­чинам. Каж­дое под­разде­ление дол­жно по­лучать от вспо­мога­тель­ных от­де­лов всю не­об­хо­димую ин­форма­цию имен­но тог­да, ког­да она тре­бу­ет­ся. Под­разде­ления при этом бу­дут чут­ко ре­аги­ровать на дей­ствия друг дру­га. Ес­ли од­но из них по ка­кой-ли­бо при­чине от­ста­ет от гра­фика, это от­ста­вание на­руша­ет ра­боту дру­гого под­разде­ления, ко­торое оно об­слу­жива­ет. По­это­му на ре­шение лю­бой воз­ни­ка­ющей проб­ле­мы нап­равля­ют­ся об­щие уси­лия. Точ­но так же про­ис­хо­дит в слу­чае, ког­да дан­ные, пос­тавля­емые од­ной груп­пой сот­рудни­ков для дру­гой, ока­зыва­ют­ся не­вер­ны – ошиб­ка об­на­ружи­ва­ет­ся не­мед­ленно и проб­ле­ма опе­ратив­но ре­ша­ет­ся. Про­из­водс­твен­ная или сер­висная ор­га­низа­ция мо­жет сфор­ми­ровать еди­ный и неп­ре­рыв­ный про­из­водс­твен­ный по­ток сле­ду­ющим об­ра­зом.

1. Оп­ре­дели­те по­луча­теля ре­зуль­та­тов каж­до­го про­цес­са и его пот­ребнос­ти.
2. Вы­яви­те пов­то­ря­ющи­еся про­цес­сы, от­де­лив их от од­нократ­ных, и вы­яс­ни­те, как к ним мож­но при­менить прин­ци­пы TPS.
3. Изу­чите про­из­водс­твен­ный по­ток и сос­тавь­те его схе­му, что­бы оп­ре­делить, ка­кие опе­рации до­бав­ля­ют цен­ность, а ка­кие нет.
4. Твор­чески ос­мысли­те при­мене­ние фи­лосо­фии Toyota к пов­то­ря­ющим­ся про­цес­сам и сос­тавь­те схе­му ито­гово­го по­тока соз­да­ния цен­ности.
5. Учи­тесь на собс­твен­ном опы­те, строй­те пла­ны, ана­лизи­руй­те ре­зуль­та­ты их осу­щест­вле­ния и при не­об­хо­димос­ти кор­ректи­руй­те ме­тоды ра­боты. Пос­ле то­го, как бу­дет соз­да­на оп­ти­мизи­рован­ная мо­дель час­то пов­то­ря­ющих­ся про­цес­сов, при­мени­те ее к про­цес­сам, ко­торые пов­то­ря­ют­ся ме­нее час­то.

Кар­та по­тока соз­да­ния цен­ности

Кар­ти­рова­ние по­токов соз­да­ния цен­ности бе­рет свое на­чало в ме­тоди­ке, ко­торая в тер­ми­ноло­гии Toyota на­зыва­ет­ся “схе­мой пе­реме­щения ма­тери­аль­ных и ин­форма­ци­он­ных по­токов”. Эта схе­ма ис­поль­зу­ет­ся для то­го, что­бы об­легчить внед­ре­ние TPS в ком­па­ни­ях-пар­тне­рах Toyota. Кар­ти­рова­ние по­мога­ет по­нять те­кущее сос­то­яние про­из­водс­тва и под­ска­зыва­ет спо­собы его тран­сфор­ма­ции. Про­цес­сы на та­кой схе­ме изоб­ра­жа­ют­ся в ви­де бло­ков, со­еди­нен­ных меж­ду со­бой стрел­ка­ми, а за­пасы, скап­ли­ва­ющи­еся меж­ду про­цес­са­ми, изоб­ра­жа­ют­ся в ви­де над­гроб­ных плит. На схе­ме от­ме­ча­ют­ся все кри­тичес­кие эле­мен­ты про­из­водс­твен­но­го про­цес­са – кон­троль­ные точ­ки, учас­тки сбо­ра ин­форма­ции, точ­ки для оцен­ки хо­да вы­пол­не­ния про­ек­та и при­нятия ре­шений.

Это кар­ти­рова­ние мо­жет при­менять­ся ко всем ас­пектам де­ятель­нос­ти ор­га­низа­ции. Од­на­ко про­из­водс­твен­ные про­цес­сы в сфе­ре об­слу­жива­ния час­то бы­ва­ют чрез­вы­чай­но слож­ны и мо­гут вклю­чать, нап­ри­мер, ты­сячи то­чек при­нятия ре­шений. По­пыт­ка изоб­ра­зить на схе­ме все опе­рации од­новре­мен­но мо­жет при­вес­ти к то­му, что пе­ред ва­ми ока­жет­ся изоб­ра­жение за­путан­но­го ла­бирин­та. Что­бы это­го не про­изош­ло, в слож­ных слу­ча­ях сос­тавляй­те об­щую схе­му сис­те­мы, и ис­поль­зуй­те эту “мак­ро­уров­не­вую” кар­ту по­тока соз­да­ния цен­ности для вы­яв­ле­ния мест, где воз­ни­ка­ют по­тери.

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!