Краткое изложение.Майкл П., О. Пелявский: «Конкуренция»

Введение

Майкл Портер — один из ведущих экономических теоретиков, преподаватель Гарвардского университета, занимающийся изучением вопросов конкуренции уже несколько десятилетий. Имеет семь почетных докторских степеней. Многие идеи Портера перешли из экономической теории в деловую практику. Их используют как лидеры бизнеса, так и государственные деятели. Книга «Конкуренция» представляет собой сборник статей, в которых вопросы конкуренции рассматриваются на многих уровнях и в различных условиях.

Основные мысли книги 

1. Деятельность компании на любом рынке подвергается влиянию целого ряда факторов. Портер в рамках своей модели выделяет несколько основных факторов — силу конкуренции в рамках отрасли, влияние поставщиков и потребителей, появление на рынке новых игроков, наличие товаров-заменителей.

2. Необходимо проводить четкое различие между операционной эффективностью (позволяющей делать то же самое, что и другие, только лучше) и стратегическим позиционированием (позволяющим компании делать не то, что все остальные, и выделяться за счет этого).

3. Деятельность каждой компании можно представить себе в виде «цепочки ценности» — в создание ценности вносят свой вклад все подразделения, а повышение эффективности общей работы компании представляет собой результат компромисса между ними.

4. Активное развитие информационных технологий позволяет компании (при условии правильного применения) не только повысить эффективность работы, но и изменить номенклатуру товаров и ассортимент своего предложения.

За последнее десятилетие конкуренция усиливается практически во всем мире и во всех отраслях. Ни одна страна и ни одна компания больше не могут позволить себе игнорировать конкуренцию, а это значит, что они должны понять и освоить искусство конкурентной борьбы. Книга Майкла Портера «Конкуренция» посвящена всестороннему изучению этой темы. Она состоит из трех основных частей: основные концепции конкуренции и стратегии, конкурентоспособность регионов и конкурентные решения социальных проблем. Мы остановимся более детально на основных темах из первой части.

Как конкурентные силы формируют стратегию

Уровень конкуренции в любой отрасли зависит от взаимодействия в совокупности пяти основных сил. Именно они определяют предельный потенциал прибыльности в отрасли. В некоторых отраслях, таких как производство стали, жестяных банок или автопокрышек, ни одна компания не в состоянии обеспечить большую отдачу на инвестиции (вследствие высокой интенсивности конкуренции), в других же (таких, как нефтедобыча или производство безалкогольных напитков) потенциал извлечения прибыли достаточно высок.

Вне зависимости от того, насколько развиты эти силы в отрасли или каким образом они взаимодействуют между собой, разработчик корпоративной стратегии должен найти и занять в отрасли позицию, в которой компания будет, с одной стороны, максимально защищена от влияния этих сил, а с другой — оказывать на них воздействие.

Компания должна занять в отрасли позицию, позволяющую защититься от влияния внешних сил и одновременно воздействовать на них.

Если компания разберется с факторами, формирующими конкурентное давление, то обеспечит себе прочный фундамент для стратегического плана действий. Компания сможет понять, в чем заключаются ее сильные и слабые стороны, разобраться со своим позиционированием, понять, в каких областях стратегические изменения приведут к наилучшему эффекту, а также разобраться с тем, где кроются возможности или угрозы.

Что же относится к этим пяти силам?

• Текущий уровень конкуренции среди имеющихся в отрасли игроков.

• Угроза вторжения новых участников.

• Угроза появления продуктов или услуг-заменителей.

• Рыночная власть потребителей (также называемая переговорной силой потребителей).

• Рыночная власть продавцов (также называемая переговорной силой поставщиков).

В каждой отрасли влияние этих сил уникально. Скажем, в производстве океанских танкеров многое зависит от покупателей (нефтяных компаний), а в сталелитейном производстве большую роль играют товары-заменители и иностранные игроки-производители.

Теперь давайте подробнее рассмотрим каждую из пяти сил.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки, выходящие на рынок, приносят с собой новые производственные мощности, а иногда серьезный опыт и инфраструктуру из смежных областей. Иногда это может принести к серьезным потрясениям рынка. Например, компания Philip Morris после покупки пивного бренда Miller смогла использовать для его быстрой раскрутки существовавшую в своем табачном подразделении уникальную систему дистрибуции.

Серьезность угрозы со стороны новых игроков определяется тем, насколько легко им попасть на рынок (то есть тем, насколько велики барьеры для входа), и тем, как на это отреагируют существующие игроки. Для оценки серьезности барьера для входа следует оценить шесть основных факторов.

Степень угрозы вторжения со стороны новых игроков определяется шестью основными факторами, в частности величиной входных барьеров, доступом к каналам распределения и потребностью в капитале.

Экономия на масштабе

Существуют отрасли, в которых масштаб производства играет большую роль. Таким образом, новые игроки должны либо с самого начала заняться производством в больших объемах, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (а значит, с низкой прибыльностью)

Дифференциация продукта

Потребители обладают определенной лояльностью к уже имеющимся на рынке маркам. Соответственно, новым игрокам придется осуществить большие инвестиции в повышение узнаваемости своей торговой марки

Потребность в капитале

При выходе на новый рынок компаниям необходимо иметь достаточно денег для организации рекламы, научно-исследовательских работ, геологических и прочих изысканий, создания запасов, кредитования потребителей и т. д.

Высокие постоянные издержки

Существующие на рынке компании могут иметь преимущества по издержкам, связанные с опытом, использованием самых передовых технологий, выгодном местоположением или доступом к лучшим источникам сырья

Доступ к каналам распределения

Каналы сбыта могут быть ограничены, а существующие игроки могут занимать в них прочное положение. Новые игроки должны либо тратить деньги на предложение каналам сбыта более выгодных условий, либо создавать собственные каналы (в обоих случаях речь идет о значительных затратах)

Политика правительства

Правительство может лицензировать или даже закрыть доступ новым игрокам с помощью механизмов лицензирования или ограничения доступа к источникам сырья. Подобный метод используется, в частности, в розничной торговле спиртными напитками или грузоперевозках

Степень угрозы со стороны новых игроков постоянно меняется — к примеру, у существующих игроков может заканчиваться срок патента (позволявший удерживать доминирующее положение на рынке), или же технологии на рынке развиваются настолько активно, что становятся доступными практически каждому желающему.

Влияние поставщиков и покупателей (возможность «торговаться»)

Поставщики могут оказывать влияние на участников отрасли, увеличивая цены и снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Потребители, в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя более высокого качества товаров, расширения сервиса. В итоге они заставляют производителей конкурировать друг с другом (что приводит к общему снижению прибыльности в отрасли).

Давайте рассмотрим на практическом примере (взаимодействия поставщиков упаковки и производителей продуктов питания) случаи, когда поставщики будут обладать значительным влиянием.

Выбор поставщиков и групп покупателей является одним из определяющих стратегических решений для компании. Цель состоит в том, чтобы поставщики и покупатели обладали наименьшей властью и оказывали наименьшее неблагоприятное воздействие.

Товары-заменители

Товарами-заменителями для производителей сахара могут считаться производители сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы, а для производителей изоляционного стекловолокна для окон — производители целлюлозы, минеральной шерсти (шлаковаты) или пенопласта.

С точки зрения стратегии особое внимание следует уделять товарам, которые (1) способны обеспечить лучшее соотношение цена/качество по сравнению с уже имеющимися в отрасли и (2) чье производство приносит производителям высокую прибыль. Такие заменители способны быстро вступить в игру, повысить накал конкурентной борьбы или повлиять на общий масштаб цен в отрасли.

Удачные товары-заменители способны обеспечивать лучшее соотношение с точки зрения цена/результат. Главное здесь — не форма товара или услуги, а ее воспринимаемая ценность глазами потребителя.

Соперничество между существующими конкурентами

Основная цель такого соперничества зачастую сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения с помощью ценовой конкуренции, продвижения товара или активной рекламы.

Обычно конкуренция в отрасли усиливается при наличии ряда факторов:

• наличие большого количества конкурентов или их примерное равенство;

• медленный рост отрасли, обостряющий борьбу между участниками;

• продукты не обладают дифференциацией, и отсутствуют издержки при переключении с одного товара на другой;

• продукция носит скоропортящийся характер, что подстегивает снижение цен;

• объем производственных мощностей увеличивается высокими темпами, что нарушает баланс между спросом и предложением и приводит к перепроизводству и падению цен;

• высокие барьеры выхода. Опыт компании или наличие специализированных производств заставляет компанию оставаться в бизнесе даже при низкой прибыли.

После того как разработчик стратегии оценит силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, он может выявить сильные и слабые стороны компании и понять, что нужно делать в отношении каждой из сил конкуренции (например, что делать в отношении товаров-заменителей или факторов, определяющих барьеры для входа в отрасль).

После этого разработчик может составить план действий, включающий в себя следующее.

1. Вопросы позиционирования, обеспечивающего надежную защиту от конкуренции.

2. Перечень стратегических шагов, способных улучшить позиционирование и повлиять на расстановку сил.

3. Прогноз изменения факторов, связанных с конкуренцией, и план действий по реагированию на них.

Компания Dr. Pеpper смогла избегать крупных сегментов рынка прохладительных напитков, где доминировали Coca-Cola и Pepsi. Для этого она разработала линейку напитков с уникальными вкусами и создала собственную систему дистрибуции. Помимо прочего, она смогла избежать непреодолимых барьеров, связанных с узнаваемостью торговой марки и доступом к развитой сети предприятий по розливу.

Менеджеры компании уделяют много внимания определению направлений своей деятельности. При этом они часто допускают ошибку, определяя отрасль на основании производимой ими продукции. Это не позволяет им оценить будущее — понять, какие могут появиться на рынке заменители или новые игроки, как изменится степень влияния поставщиков или клиентов, а также как им следует укреплять свои позиции за счет укрепления связей с выгодными покупателями, дифференциации продукта (психологической — через маркетинг и физической — через совершенствование продуктов и технологическое лидерство). Однако в этом и состоит залог успешного выживания.

Что такое стратегия

Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. При этом нужно понимать, что конкуренты способны скопировать любую рыночную позицию, а следовательно, любые конкурентные преимущества являются временными.

В этой связи крайне важно разделять понятия операционной эффективности и стратегии. В современном бизнесе существует огромное количество методов повышения операционной эффективности (бенчмаркинг1, реинжиниринг2, тотальное управление качеством3 и т. д.), однако даже при их успешном внедрении компания не всегда может превратить их в устойчивый источник прибыли.

Операционную эффективность можно считать необходимым, но недостаточным условием успеха. Она означает, что вы делаете те же операции, что и конкуренты, но лучше, чем они. В противоположность ей стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или сходной деятельности, но иными путями.

Частным случаем операционной эффективности выступает эффективность производства (повышение которой возможно благодаря исключению непроизводственных затрат, внедрению прогрессивных технологий или повышению мотивации сотрудников). Именно такие различия позволили японским производителям в 1980-е годы бросить вызов западным компаниям (японцы на тот момент смогли предложить покупателям более низкую цену и более высокое качество одновременно). Однако в нынешние времена игроки могут быстро перенимать друг у друга передовые приемы менеджмента, новые технологии, а также лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов. Следовательно, никто из них не получает уникальных преимуществ с точки зрения издержек.

Операционную эффективность можно считать необходимым, но недостаточным условием успеха.

Другая проблема, связанная с операционной эффективностью, состоит в том, что чем больше компании перенимают друг у друга лучший опыт, тем более они становятся похожими друг на друга. По сути, между собой начинают конкурировать компании, ничем не отличающиеся друг от друга. И эту войну не может выиграть ни один из участников.

Чем больше компании перенимают друг у друга передовой опыт, тем сильнее они становятся похожими друг на друга.

______

1  Выявление и адаптация примеров эффективной работы из внешнего мира с целью улучшения собственной работы.

2  Переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности.

3  Набор методов, способных трансформировать культуру организации на основании расширения полномочий сотрудников, выделения ресурсов на обучение, фиксации изменений и возможностей для улучшения.

На самом же деле компания может опередить конкурентов только в случаях, если сумеет создать отличительное качество и впоследствии сохранить его. Хорошее отличительное качество обеспечивает большую ценность для потребителя, или позволяет предложить то же самое, что и конкуренты, но с меньшими издержками, или решает обе эти задачи.

Хорошее отличительное качество обеспечивает большую ценность для потребителя, или позволяет предложить то же самое, что и конкуренты, но с меньшими издержками, или решает обе эти задачи.

Идею конкурентной стратегии можно описать словами «быть непохожим». По сути, компания должна продумать ряд видов деятельности, который позволит ей предоставлять набор услуг или продуктов, обладающий уникальной ценностью в глазах потребителей.

Компания Southwest Airlines предлагает беспосадочные перевозки на небольшие расстояния между городами средних размеров. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории населения (которые в противном случае отправились бы в путешествие на автобусах или автомобилях). Менеджеры, описывающие подобное позиционирование в терминах клиентов, сказали бы, что Southwest Airlines обслуживает пассажиров, чувствительных к цене и комфорту. Однако суть стратегии состоит в другом — компания должна (1) либо выбирать нестандартные виды осуществления деятельности, либо (2) вести не те же виды деятельности, что и конкуренты.

Southwest Airlines ориентирована на недорогой и удобный сервис. Она закупает одинаковые самолеты, что позволяет повысить эффективность технического обслуживания и закупать запчасти в больших количествах с экономией. Также это позволяет подготовить самолет к вылету уже через 15 минут после посадки (соответственно, каждый из них проводит в воздухе больше времени, чем самолеты конкурентов). На рейсах нет еды, бронирования мест или дополнительного сервиса.

Все это дает компании возможность занять уникальную и выигрышную стратегическую позицию и переигрывать любую авиакомпанию с полным обслуживанием.

Четкое позиционирование позволяет не только четко донести до аудитории то, что вы предлагаете, но и выстроить деятельность максимально эффективным и понятным образом.

Не менее четкое стратегическое позиционирование имеет шведская компания IKEA. Она прежде всего ориентирована на молодых покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно и стиль, и низкую цену. С помощью каких элементов IKEA выстраивает свое позиционирование?

Для начала компания использует модель самообслуживания, выставляя свою продукцию так, чтобы потребитель мог увидеть ее, попробовать воспользоваться и разобраться с ней самостоятельно. Более того, компания разрабатывает сборную модульную мебель из недорогих компонентов. Потребитель сам забирает коробки с деталями на складе, везет их домой и самостоятельно собирает мебель по инструкции.

Однако IKEA не ограничивается деятельностью, направленной на снижение издержек. Так, она одна из первых организовала на территории магазинов детские игровые комнаты, позволявшие родителям спокойно заниматься покупками. Кроме того, у магазинов имеется удлиненный рабочий день, что позволяет клиентам спокойно пройтись по магазину после работы.

Иными словами, у IKEA имеется четыре приоритетных направления, которые реализуются в разных комбинациях через тесно связанные между собой виды деятельности.

• Ограниченное обслуживание + модульный дизайн = самостоятельная сборка.

• Ограниченное обслуживание + самостоятельный выбор = отсутствие необходимости в большом штате продавцов.

• Низкие производственные издержки + модульный дизайн = разработка уникальной мебели с низкой себестоимостью.

• Низкие производственные издержки + самостоятельный вы-бор = возможность представить в магазине максимально широкий ассортимент и т. д.

Подведем итоги — компания вполне может заниматься повышением своей операционной эффективности, однако это не всегда обеспечит ей финансовый успех и заметность на рынке. Помимо этого, ей нужно найти правильное стратегическое позиционирование, стать «непохожей» на других. Это позволит не только сформулировать более четкое обращение к потребителям, но и принимать системные решения, поддерживающие и усиливающие концепцию позиционирования.

Какую роль играет информация в достижении конкурентного преимущества

Информационная революция охватила всю экономику, и ни одна компания не может избежать ее влияния. Благодаря тому что получать и обрабатывать информацию становится значительно дешевле, компании могут значительно изменить сам метод ведения своего бизнеса.

Очевидно, что работа с информацией более не может считаться компетенцией одного лишь отдела, занимающегося информационными технологиями. Благодаря работе с информацией компания может получить вполне весомые конкурентные преимущества. Понятно, что руководители компаний хотят контролировать этот процесс, однако изменения происходят настолько быстро, что руководители просто не понимают, как ими управлять.

Для того чтобы разобраться с происходящим, компания должна задать себе несколько вопросов.

• Как повлияет развитие информационных технологий на конкуренцию и источники конкурентного преимущества?

• Какую стратегию нужно избрать компании для эффективной работы с информационными технологиями ?

• Что уже сделали конкуренты в этом направлении?

• В какие направления информационных технологий следует в первую очередь вкладывать деньги?

Информационная революция влияет на конкуренцию тремя основными способами. Во-первых, она меняет структуру отрасли и способы работы в компаниях. Во-вторых, она позволяет компаниям получить новые конкурентные преимущества. И, наконец, она создает совершенно новые виды бизнеса (порой на основе уже существующих процессов и операций). Давайте поподробнее поговорим о каждом из них.

Стратегическое значение информации

Для начала давайте разберемся с тем, каким образом в компании создается ценность. Ценность продукта или услуги компании определяется тем, сколько за них готов заплатить потребитель. Бизнес будет прибыльным, если ценность (с точки зрения потребителя) превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности.

Компания может превзойти конкурентов, либо снижая издержки, либо делая свой продукт отличающимся от других, более интересным для потребителей (и получая тем самым возможность повышать цены относительно конкурентов).

Два способа достижения конкурентного преимущества — снижение издержек или создание товара, опережающего конкурентов с точки зрения интереса для потребителей (готовых заплатить за него больше).

Для отображения процесса создания ценности можно использовать модель цепочки ценности. Согласно ей, всю деятельность компании можно разделить на девять основных этапов (категорий), разделенных на две группы. Первичные виды деятельности связаны с созданием продукта, его маркетингом, доставкой, а также послепродажным обслуживанием. Вспомогательные (или поддерживающие) виды деятельности — людские ресурсы, инфраструктура (менеджеры, юристы, бухгалтеры и т. д.), технологии поддерживают деятельность цепочки на всех этапах.

Все виды деятельности в рамках цепочки взаимосвязаны между собой. Они влияют друг на друга и на общий результат. К примеру, рассмотрим вариант закупки более дорогого сырья. Если это не приводит к изменению в лучшую сторону самого продукта или снижению стоимости послепродажного обслуживания, то эта деятельность ухудшит конкурентное положение компании. С другой стороны, потратив больше на закупку сырья, мы можем сэкономить больше на обслуживании. Соответственно, для принятия правильного решения необходимо не только ��онимать особенности взаимосвязей между различными элементами цепочки, но и уметь идти на компромиссы.

Цепочки ценности отдельных предприятий (производителей, дистрибьюторов) складываются в систему ценностей. Поэтому компания может создать конкурентное преимущество не только за счет оптимизации внутренней работы, но и с помощью координации связей за пределами бизнеса. К примеру, производитель шоколада может попросить своих поставщиков привозить сырье в жидком виде, а не в виде плиток (что требует дополнительной переработки).

Конкурентное преимущество можно создавать и с помощью координации связей с другими участниками процесса донесения товара до потребителя.

Теперь давайте вновь вернемся к информационным технологиям и поймем, каким образом они могут трансформировать состояние компании. Каждый создающий ценность вид деятельности имеет и физический компонент, и компонент информации (то есть действия по передаче и обработке данных, необходимых для работы). На протяжении многих лет происходило в основном развитие физического компонента — к примеру, ручной труд сменялся машинным, а станки старого поколения сменялись новыми.

В нынешний момент темп развития технологических изменений замедлился, а информационные технологии начали развиваться все быстрее — каждая операция по обработке данных в наши дни происходит в десятки миллионов раз быстрее, чем 50 лет назад.

Если раньше информационные технологии использовались в основном для функций учета обработки заказов, то теперь информационные технологии распространились на все элементы цепочки ценности. По мере работы у компании накапливается все больше данных, что позволяет делать более глубокий и разносторонний анализ. Кроме того, автоматизированные операции позволяют допускать меньше ошибок и даже отказываться от некоторых видов вспомогательных работ. Здесь может идти речь и о прямой выгоде — скажем, оперативная информация о состоянии региональных складов позволяет компании сократить объемы запасов, размеры складов и т. д.

Вот что можно сделать с помощью информационных технологий в каждом из десяти видов деятельности компании.

Очевидно, что каждое из этих направлений может привести (даже при наличии дополнительных инвестиций на начальном этапе) к значительной экономии затрат и повышению качества работ на каждом этапе.

Преобразование продукта

У каждого продукта имеется физический и информационный компонент. По большому счету под информационным компонентом понимается все то, что необходимо знать потребителю для того, чтобы приобрести и использовать продукт для достижения желаемого результата.

В этой связи информационные технологии могут решать сразу несколько задач. К примеру, потребителю становится проще осуществлять сами закупки благодаря электронным каналам торговли. Он быстрее получает информацию о процедурах обслуживания и сервиса (к примеру, потребители могут получать информацию о том, где находится их заказ в процессе транспортировки).

Кроме того, многие продукты перерабатывают информацию в процессе обычной работы. Достаточно вспомнить о том, как работают с информацией современные стиральные машины или приборные панели автомобилей. Очевидно, что во всех этих примерах усовершенствования с точки зрения информационных технологий способны преобразовать продукт и упрощают процесс получения потребителем нужного результата — а значит, и могут быть источником конкурентного преимущества.

Итак, информационные технологии могут создавать конкурентное преимущество в трех основных направлениях.

1. Снижение издержек за счет снижения ограничений по обработке информации или использования ручного труда.

2. Углубление дифференциации за счет повышения степени кастомизации продуктов (его адаптации под нужды конкретной потребительской группы, нуждающейся в том или ином наборе информации).

3. Изменение масштаба конкуренции — компания может координировать свою деятельность в более широких географических масштабах. Более того, она может выходить в смежные отрасли (к примеру, сейчас активно сращиваются между собой такие направления деятельности, как банковское дело, брокерское обслуживание и страхование).

Хотите поиметь конкурентов?

Доминируйте! Не отдавайте ничего, заберите всех клиентов из соцсетей и поисковиков с Сатурн Маркетинг.