Краткое изложение. Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон: « Одноминутный менеджер»
Введение
Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.
А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:
• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;
• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;
• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;
• профессионально расти.
Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.
Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»
1. Поиски и встреча
Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.
«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.
«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.
Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.
Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.
Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.
Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.
Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.
Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.
После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.
2. Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка
Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.
Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:
• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;
• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;
• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;
• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день.
Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.
Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим.
Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:
• определить, чего именно хочется в качестве результата;
• проверить, какое решение приводит к желаемому;
• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.
Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.
3. Второй секрет Одноминутного управления. Одноминутные похвалы
Чтобы узнать второй секрет, молодой человек пошел к другому подчиненному, и тот рассказал ему об Одноминутных похвалах. Их основной принцип: «Надо ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя».
Чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят, они должны получать обратную связь от менеджера. Она достигается тесным контактом: во-первых, менеджер отслеживает, что делает работник, а во-вторых, работник составляет и присылает менеджеру отчеты о своей деятельности. Задача менеджера — поймать человека на хорошем и обязательно похвалить за это.
Хвалить надо:
• глядя в лицо;
• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;
• точно и подробно говоря, за что именно вы хвалите;
• говоря, что вам приятно хорошо сделанное, что это поможет коллегам работника и всей фирме;
• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу;
• после хорошо, например, пожать руку. Таким образом прикосновение закрепляет похвалу.
Сами похвалы занимают примерно минуту. Они обязательны, когда работник приступает к новому проекту или переходит к новым обязанностям. В дальнейшем у работника должны появиться другие способы отслеживать свою у��пешность (графики продаж, доходы фирмы и т. п.). Кроме того, после некоторого количества Одноминутных похвал работник начинает хвалить себя сам. Все это повышает производительность его труда.
4. Третий Секрет Одноминутного управления. Одноминутные выговоры
Третья подчиненная была уже весьма опытным работником, умеющим сама хвалить себя, а также получать энергию от похвалы Одноминутного менеджера.
Она рассказала молодому человеку о последнем главном секрете.
В случае ошибки подчиненных — даже если прочие дела идут хорошо! — они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.
Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одн��минутный выговор:
• проверить факты — была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора:
• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;
• разъяснить, что именно он сделал неправильно;
• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);
• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.
После этого начать похвальную часть выговора:
• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;
• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;
• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;
• закончить выговор и более к нему не возвращаться.
Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!
5. Одноминутный Менеджер объясняет
После бесед с подчиненными Одноминутного менеджера молодой человек опять пришел к нему самому. Как работает система этого менеджера, он понял — и теперь хотел узнать, почему она работает. Менеджер порадовался, что молодой человек интересуется этим, и начал рассказывать.
Для начала он показал ему табличку со своего стола: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70% денег на зарплату и только 1% на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.
Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.
Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет — тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего вместо того чтобы сказать: «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.
Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что:
• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;
• в мире должна царить конкуренция — а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.
Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».
Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:
• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;
• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;
• надеяться на слепую удачу — «Авось справятся». Это наихудшая тактика.
Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, — это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.
Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.
Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.
Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.
Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.
Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:
• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;
• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.
В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:
• сказать, что работник сделал неправильно;
• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;
• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.
Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.
Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».
Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:
• менеджер хорошо знает своего подчиненного;
• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;
• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.;
• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера.
Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:
• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;
• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;
• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.
Заключение
Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.
Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:
• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;
• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;
• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;
• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели.
Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий.
Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:
• глядя в лицо;
• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;
• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;
• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;
• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу.
Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое.
Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.
Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:
• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора:
• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;
• разъяснить, что именно он сделал неправильно;
• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;
• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.
После этого начать похвальную часть выговора:
• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;
• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;
• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;
• закончить выговор и более к нему не возвращаться.
Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.
Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении:
• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;
• менеджер должен быть честным и искренним;
• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных.
* * *
Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!