Краткое изложение.Керри Паттерсон: «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки»

Введение

Тяжелые переговоры ведут не только лидеры стран и руководители крупных корпораций. Периодически каждый человек вынужден иметь трудный разговор: с начальником — о повышении зарплаты, с сыном-подростком — о том, можно ли возвращаться домой за полночь, с соседом — о том, что неплохо бы вывезти строительный мусор из подъезда. Эти разговоры могут решить проблему, а могут привести к еще большим сложностям.

Искусству ведения трудных разговоров не учат в школе, мы осваиваем переговорные навыки, копируя поведение авторитетных людей: родителей, учителей, руководителей. Однако это не всегда правильные примеры.

Авторы проводили исследования в области трудных переговоров в течение нескольких десятилетий. В них приняли участие более ста тысяч человек из сотен организаций, находящихся в разных странах. Результаты исследований показали, что эффективность лидеров, сотрудников, родителей, супругов напрямую связана со способностью открыто и правильно обсуждать сложные вопросы. Также выяснилось, что инвестиции времени и денег в создание культуры ведения переговоров способствуют снижению уровня стресса, повышают уровень безопасности на рабочем месте, улучшают продуктивность, спасают отношения, а иногда и жизнь.

Однако данные научных исследований — ничто по сравнению с историями реальных людей. Первое издание книги прочитали около двух миллионов человек по всему миру. Авторы получили тысячи писем, в которых благодарные читатели говорили о том, какие изменения произошли с ними после прочтения книги. Один сумел избежать ссоры с братом и сестрой из-за наследства, другая смогла договориться с бандитами, угоняющими ее машину, а медсестра спасла больному жизнь, не побоявшись вступить в трудный спор с врачом, который поставил неверный диагноз.

Попробуйте изменить свое отношение к трудным разговорам и стать более эффективным переговорщиком. Это выполнимо, если помнить, что вы — хозяин ситуации и своего отношения к ней. Как это сделать, расскажем в саммари.


1. Что такое трудный диалог?

В переводе с древнегреческого диалог — это свободный обмен идеями и смыслами между людьми. Но иногда диалоги становятся трудными — когда люди не хотят слышать мнение оппонента, а используют запрещенные приемы: ссоры, манипуляции, бойкоты, угрозы и т. п. 

1.1. Характеристики трудных диалогов

Есть три основных отличия трудных разговоров от обычных.

• Разные, иногда противоположные, мнения собеседников.

Вы приходите к начальнику, чтобы обсудить свое повышение — ваш непосредственный руководитель увольняется, а вы — самый опытный работник в отделе. Вы уверяете босса, что точно справитесь. Но он считает, что вы не готовы руководить коллективом. 

• Высокие ставки.

На ежегодном совещании совета директоров разгораются споры о том, как вывести компанию из кризиса, избежав массовых сокращений сотрудников. 

• Сильные эмоции.

Шестнадцатилетняя дочь вернулась домой поздно, с запахом алкоголя. Родители в бешенстве! Мать кричит, отец обвиняет дочь в аморальном поведении. 

Результаты трудных диалогов, в отличие от просто неприятных разговоров, могут оказать значительное влияние на дальнейшую жизнь группы или отдельного человека. 

В случае с амбициозным работником дело может дойти до ссоры с начальством и увольнения, компания, в которой директора не находят общий язык, может обанкротиться или сократить сотни сотрудников. Однако возможен и другой, положительный исход. Начальник предложит подчиненному, который мечтает о повышении, возглавить небольшой кратковременный проект, — если работник справится, обсудить повышение. Топ-менеджеры прислушаются друг к другу, спокойно проанализируют ситуацию, найдут единую цель и разработают эффективную стратегию развития компании.

1.2. Зачем нужны трудные диалоги?

Чем важнее и труднее диалог, тем меньше шансов, что он пройдет правильно. Трудные разговоры редко бывают подготовленными, а еще реже — прогнозируемыми. Но если вы научитесь правильно вести трудные диалоги, вы получите следующие бонусы:

• Крепкие отношения

Говард Маркмэн анализировал поведение супругов в проблемных ситуациях и выделил три типа поведения: 

а) угрозы и обвинения; 

б) молчаливое негодование; 

в) открытый диалог. 

После нескольких сотен часов наблюдений Маркмэн предсказал будущее этих семейных пар. Через 10 лет около 90% пар, которым он предрекал расставание, развелись. Однако супруги, которые научились вести трудные диалоги, разводились на 50% реже контрольной группы. 

• Хорошее здоровье

Дженис Кайколт-Глейзер и Рональд Глейзер исследовали иммунные системы супругов, женатых более 40 лет. Они сравнивали пары, которые постоянно ссорились, с парами, которые эффективно решали проблемы в ходе диалога. Иммунные системы супругов, которые не умели вести трудные диалоги, были намного слабее — они болели чаще тех, кто владел искусством трудного диалога.

• Эффективную работу организации

Организационные проблемы возникают не из-за ошибок в процедурах, процессах и системах, а из-за поведения людей, их нежелания нести ответственность, учиться новому и требовать того же от коллег, т. е. вести трудные диалоги. В ходе нескольких исследований авторы обнаружили следующие преимущества организаций, сотрудники которых правильно ведут трудные диалоги:

а) они в пять раз быстрее реагируют на финансовые сложности и эффективнее корректируют бюджет;

б) у их сотрудников н�� 2/3 меньше травм и смертей на работе;

в) каждый трудный разговор, который происходит, а не замалчивается, экономит более 1500 долларов и восемь рабочих часов. 

г) уровень доверия в виртуальных рабочих командах этих компаний выше, а операционные издержки ниже. 

д) сотрудники способны позитивно влиять на поведение коллег, которые демонстрируют агрессию и некомпетентность.

• Успешную карьеру

В течение 25 лет авторы исследовали отношения между подчиненными и начальством в 17 организациях. Оказалось, что наиболее успешные сотрудники — люди, которые могут добиваться своих целей и выстраивать доверительные отношения с коллегами и руководством, ведя трудные диалоги. Они не боятся возразить начальнику и умеют аргументированно выражать свое мнение. 


2. Начните с себя

Что с нами происходит, когда мы сталкиваемся с необходимостью вести трудный разговор? Мы нервничаем, кровь приливает к рукам и ногам, и включается первобытная стрессовая реакция «бей или беги». А значит, вы либо избегаете диалога — уходите, переводите разговор на другую тему, либо напротив, с пеной у рта бросаетесь отстаивать свою позицию, не слушая доводов собеседника, угрожаете. Но это путь в никуда. Тактики молчания (избегания) и насилия ведут в никуда, не решая самого конфликта, не давая ни одной из сторон долгосрочных преимуществ, лишь создавая временную иллюзию, что проблемы нет или она решена. 

2.1. Слушайте свое сердце

Начиная трудный диалог, нужно прежде всего четко понять, чего вы на самом деле хотите всем сердцем. Если вы чувствуете, что ваши эмоции ведут вас к тактикам избегания или насилия, остановитесь, сделайте несколько глубоких вдохов и искренне ответьте на следующие вопросы:

• О чем говорит мое поведение? Каково мое истинное намерение?

• Какие результаты я хочу получить для себя и для других в этой ситуации?

• Как бы я вел себя, если бы по-настоящему захотел этого?

Определившись со своими истинными мотивами, постарайтесь на них фокусироваться на протяжении всего разговора, даже когда ситуация становится напряженной. Сохранить фокус на своих мотивах можно с помощью следующих способов:

• Помнить, что единственный человек, на которого вы можете повлиять и которого вы можете изменить, — это вы сами. Когда мы хотим получить желаемое и не можем этого сделать, мы начинаем искать источники своих бед: виним других людей, обстоятельства, злой рок. Но это бесполезно.

Мастера эффективного диалога говорят: «Прежде чем судить других, посмотри на себя». Только изменив свое поведение и отношение к окружающим, можно изменить ситуацию. Не пытайтесь переделывать собеседника и давить на него. 

• Не делать глупый выбор: между безопасностью (отказ от разговора) и победой (отстаивание своей точки зрения любой ценой). Перестаньте думать «… или …», ищите более сложный вариант «… и…». Осознайте, чего вы точно не хотите, и соотнесите с тем, чего вы хотите. 

Вы устали от того, что начальник нагружает вас работой больше, чем коллег. После очередного срочного поручения можно снова промолчать и выйти на работу в выходные (так безопаснее), а можно высказать боссу все, что накипело, и потребовать прибавку к зарплате — иначе вы будете работать исключительно с восьми до пяти с понедельника по пятницу. И то, и другое — глупый выбор. О том, как вести трудный диалог таким образом, чтобы обе стороны получили желаемое, читайте в главе 3. 

2.2. «Предупрежден» значит «вооружен»

В процессе трудного диалога мы обычно теряем контроль не над ситуацией, не над собеседником, а над собой. Чтобы контролировать свои действия и следить за тем, как они отражаются на безопасности диалога, важно распознавать типы поведения, которые являются дверью, ведущей в тупик. 

Для этого автор предлагает пройти нехитрый тест «Ваш стиль поведения в напряженной ситуации», который покажет, к какому типу неправильного поведения в диалоге вы наиболее склонны. 

Зная о своих слабых местах, вы способны распознать их проявление и лучше себя контролировать.

Представьте трудную ситуацию на работе или дома. Ответьте на вопросы теста «да» или «нет», исходя из этой конкретной ситуации.

1) Я часто избегаю контакта с людьми, опасаясь, что могут возникнуть проблемы.

2) Я не перезваниваю и не пишу ответы на электронные письма, если не хочу общаться с тем или иным человеком. 

3) Иногда я пытаюсь сменить тему. Например, когда мне задают неудобные вопросы.

4) На совещаниях я предпочитаю промолчать, а не высказывать свое мнение, даже если являюсь экспертом в области обсуждения.

5) Вместо того чтобы прямо сказать, что я думаю, я иногда шучу и говорю колкости, чтобы продемонстрировать свое разочарование. 

6) Когда мне нужно сообщить человеку что-то неприятное, я пытаюсь смягчить информацию и говорю неискренние комплименты.

7) Чтобы доказать свою точку зрения, я иногда преувеличиваю аргументы.

8) Я могу прервать собеседника или сменить тему, чтобы повернуть разговор в нужное русло. 

9) Когда кто-то высказывает глупые идеи, я говорю об этом прямо.

10) Я могу пренебрежительно сказать: «Это же просто смешно!», если считаю, что собеседник говорит ерунду или что-то, противоречащее моим убеждениям.

11) Когда эмоции зашкаливают, я перехожу от разумных доводов к высказываниям, которые могут ранить оппонента. 

12) Я могу намеренно оскорбить или обидеть другого человека во время спора.

Тест показывает, насколько часто вы выбираете неправильные тактики ведения трудного диалога — молчание и насилие. Вы более склонны избегать диалога, если ответили «да» на первые 6 вопросов, и склонны к вербальному насилию, если положительно ответили на большинство вопросов с 7 по 12. 


3. Принципы эффективного диалога

Для того чтобы обмен идеями был свободным и продуктивным, несмотря на сильные эмоции и позицию оппонента, которая резко отличается от вашей, нужно следовать следующим принципам: 

3.1. Следите за сигналами.

В какой-то момент диалог из обычного вдруг становится трудным. Постарайтесь не пропустить этот момент. Перед непростым разговором напомните себе, что есть риск впасть в крайности: позволить эмоциям одержать верх над здравым смыслом или предпочесть молчание выяснению отношений. 

Чтобы распознать трудный диалог как можно раньше, обращайте внимание на следующие сигналы:

• физиологические: тяжесть в желудке, пульсация в висках, напряжение в глазах — вспомните, что происходит с вашим телом во время трудного разговора;

• эмоциональные: страх, обида, раздражение;

• поведенческие: повышение голоса, агрессивные жесты или, напротив, ступор — состояние, когда вы не можете вымолвить ни слова.

Эти признаки индивидуальны. Проанализируйте и запомните свои ощущения во время сложных переговоров.

3.2. Обеспечьте безопасность.

Как только вы обнаружили один или несколько сигналов трудного разговора, сделайте шаг назад — сфокусируйтесь на общих целях и спокойно следуйте намеченному курсу. 

Мастера трудных диалогов следят за беседой с двух позиций: содержания и безопасности. 

Если собеседник перестает спокойно обмениваться с вами информацией и начинает навязывать свою позицию или, напротив, ее скрывать, возможно, он почувствовал опасность. В этом случае нужно отойти от темы диалога, восстановить безопасность и только потом вернуться к обсуждению. 

Определите, что именно, с точки зрения собеседника, находится под угрозой: 

• ваша общая цель — вероятно, оппонент думает, что вы преследуете исключительно личные интересы;

• взаимное уважение — собеседник считает, что вы его не цените, а его мнение не воспринимаете всерьез.

Чтобы вернуть диалог в безопасное русло, сделайте следующее:

• Если вы в пылу ссоры действительно продемонстрировали неуважение к собеседнику, извинитесь как можно быстрее. 

• Если собеседнику непонятны ваши намерения, воспользуйтесь методом контрастирования: сначала расскажите, чего вы не хотите, а затем — чего действительно хотите.

«Я вовсе не хочу сказать, что вы плохо работаете — я ценю ваш вклад в эффективность компании и то, как ваше подразделение обеспечивает бесперебойные поставки материалов для производства. Однако меня беспокоит эффективность анализа плана производства в новой ERP-системе. Я хочу быть уверен, что она правильно настроена и расход всех материалов указан верно».

• Если окажется, что ваши цели и цели собеседника на самом деле отличаются, выработайте общую цель и обсудите план ее достижения.

Мы просим об одном, а собеседник — о другом. Кажется, что конфликт неразрешим. И все потому, что вы уверены: то, о чем вы просите, и то, чего вы хотите — одно и то же. Но то, о чем вы просите, — не более чем стратегия для получения того, что вы хотите. Это же касается и вашего собеседника. Важно понять истинные мотивы его слов. Для этого важно уметь задавать друг другу вопросы и слушать ответы. Когда истинные мотивы обеих сторон понятны, самое время их совместить — найти решение, которое отвечало бы мотивам обеих сторон.

Руководители компании по оказанию бухгалтерских услуг обсуждают субботник, который стоит провести на следующей неделе. Босс настаивает, что субботник нужно проводить в субботу — не зря же он так называется. Зам говорит, что проще освободить сотрудников от работы после обеда, — в выходные надо отдыхать. Начальник против: отчетность «горит». Это неразрешимый конфликт? Невозможно одновременно и работу выполнить, и территорию убрать без потерь? Возможно, если начальник и его заместитель умеют вести трудные разговоры, заместитель спросит босса: 

— Почему ты настаиваешь на субботе?

— Потому что нужно и работу выполнить, и территорию убрать.

— Значит, ты хочешь, чтобы территорию убирали в свободное от работы время? 

— Ну да. Теперь очередь босса задавать вопросы:

— Почему ты настаиваешь на том, чтобы устроить уборку в рабочие дни? 

— Потому что я считаю, что люди должны отдыхать от работы и друг от друга в выходные.

Довольны вашим объемом клиентов? 

Тогда пропустите это. Если же нет – Добро пожаловать на борт.

Чтобы найти общую цель, прежде всего нужно узнать о целях собеседника. 

Отвлекитесь от первоначальной беседы, которая сфокусирована на стратегиях, и проанализируйте, каковы ваши настоящие цели. Так вы сможете найти альтернативы, которые удовлетворяют интересы обеих сторон: 

— Ты хочешь, чтобы уборка проходила в нерабочее время, а я настаиваю, что в выходные нельзя заставлять сотрудников приходить на работу. Давай придумаем, как мы сможем совместить свои цели. 

— А если сократить обед и убирать определенные участки по полчаса каждый день, четко распределив обязанности и подготовив заранее инвентарь? А чтобы коллеги не переживали из-за «украденных» обеденных минут, мы будем заказывать им пиццу на обед.

— Давай!

3.3. Контролируйте диалог.

Если эмоции заставляют вас молчать или проявлять агрессию, оцените свое поведение, задавая себе вопросы: 

• Не прибегаю ли я к молчанию или насилию? 

• Какие эмоции заставляют меня поступать подобным образом? Вспомните свои трудные разговоры. Поставьте под сомнение свои умозаключения.

• Что вызвало эти эмоции? 

• Не игнорирую ли я свою роль в возникновении проблемы? 

• Чего я хочу на самом деле? 

• Что мне сделать прямо сейчас, чтобы получить то, чего я хочу на самом деле?

3.4. Продемонстрируйте свое видение открыто и будьте открыты к видению собеседника.

Если вам нужно рассказать собеседнику о чем-то неприятном, действуйте следующим образом: 

• Делитесь фактами. 

• Расскажите свою историю. Объясните, к каким выводам и почему вы пришли.

• Поинтересуйтесь мнением собеседника. Побуждайте его делиться с вами своими фактами и историями.

• Будьте тактичным и избегайте категоричности. Рассказывая историю, не настаивайте, что все, что вы говорите — это неоспоримый факт. 

• Настойчиво просите собеседника высказаться. Постарайтесь создать безопасную атмосферу, чтобы человек не боялся озвучить мнение, противоположное вашему. 

3.5. Изучите видение собеседника.

Свободный обмен смыслами без молчания и насилия возможен, только если вы изучите видение собеседника.

• Проявите интерес к точке зрения собеседника. 

• Укрепите ощущение безопасности, признав эмоции, которые испытывает собеседник. 

• Перефразируйте. После того как вы услышите историю человека, перескажите ее своими словами, чтобы продемонстрировать понимание.

• Если собеседник чего-то не договаривает и смущается, выскажите предположение по поводу его чувств и мнения. 

Когда начнется свободный обмен смыслами, следуйте следующим советам:

• Соглашайтесь. Если вы хотя бы отчасти согласны со взглядами собеседника, скажите ему об этом. 

• Расширяйте границы согласия. Если собеседник упускает из вида важные детали, согласитесь, с чем можете, и добавьте от себя существенные факты. 

• Сравнивайте. Если ваши позиции кардинально отличаются, не говорите собеседнику, что он ошибается. Сопоставляйте его видение со своим.

3.6. Хватит говорить! Начинайте действовать.

Наиболее важные моменты в любом трудном диалоге — это его начало и окончание. В начале непросто создать атмосферу безопасности для свободного обмена мнениями. А в конце можно столкнуться с двумя проблемами:

• Собеседники не представляют, как принять совместное решение.

• Если решение все же удается принять, люди не всегда знают, как его реализовать.

Есть четыре метода принятия решений. 

• Указание — когда внешние силы принимают решение за вас: клиенты диктуют цены, государственные органы устанавливают стандарты и правила. Участники диалога лишь решают, как это решение реализовать. 

• Консультация — собирается информация от всех участников группы, и кто-то один принимает решение.

• Голосование — решение принимается большинством голосов.

• Консенсус — участники переговоров вырабатывают совместное решение.

Чтобы выбрать подходящий метод принятия решения, ответьте на следующие вопросы:

• Кто заинтересован в принятии решения? Составьте список и не привлекайте незаинтересованных лиц.

• Кто компетентен? Определите круг лиц, у которых есть опыт и знания, чтобы принять оптимальное решение.

• Без чьего согласия не обойтись? Подумайте, чьи власть и влияние помогут вам в реализации решения.

• Сколько людей привлечь к принятию решения?

Практическое задание. Проведите трудный диалог о принятии совместных решений в небольшой рабочей группе. Составьте список значимых решений, которые приходится принимать в вашей ситуации. Обсудите, как эти решения принимаются сейчас и как их следует принимать, с учетом четырех вопросов, перечисленных выше. Договоритесь, как вы будете принимать решения в будущем. 

После того как вы выработаете решение, необходимо распланировать деятельность. Чтобы реализация решения прошла эффективно, нужно распределить задачи между людьми, которые участвовали в процессе принятия решения. Для этого нужно ответить на четыре вопроса: 

• Кто сделает? Назначьте ответственных. 

В субботу и воскресенье материалы на сайте онлайн-издания размещает дежурный редактор. 

• Что сделает? Подробно опишите ожидаемые результаты. 

Публиковать 6 статей в день согласно контент-плану, модерировать комментарии читателей.

• К какому сроку? 

Последний пост публикуется в 22:00 в воскресенье.

• Как контролировать выполнение договоренностей? Встройте опцию «контроль» в каждую задачу, документируйте обязательства.

Публикация каждого поста отмечается в специальной Гугл-таблице.


Заключение

Диалог становится трудным, если собеседники перестают свободно обмениваться информацией, ссорятся, угрожают, объявляют бойкот и манипулируют. Результаты трудных разговоров влияют на дальнейшую жизнь собеседников. Для таких разговоров характерны сильные эмоции, высокие ставки и разные мнения.

Если вести трудные разговоры правильно, помимо положительного результата переговоров вы получите в виде бонуса крепкое здоровье, хорошие отношения, карьерный рост и эффективную работу своей организации.

Трудный диалог — это стресс, и организм отвечает на него первобытной реакцией «бей или беги». Мы либо избегаем диалога (молчим, уходим), либо нападаем (кричим, доказываем собственную правоту, не желая слушать собеседника, оказываем психологическое давление). 

Если вы склонны к подобному поведению, перед следующим трудным разговором остановитесь и ответьте на следующие вопросы:

• О чем говорит мое поведение? 

• Какие результаты я хочу получить для себя и для других?

• Как бы я вел себя, если бы по-настоящему захотел этого?

Сфокусируйтесь на своих ��стинных мотивах, не ищите виноватых и не пытайтесь изменить мнение собеседника. Помните: вы можете изменить только себя, и не стоит делать глупый выбор между безопасностью и победой.

Следуйте следующим принципам ведения трудного диалога:

• следите за эмоциональными, физиологическими и поведенческими сигналами;

• обеспечьте безопасность общения, определив, что именно угрожает диалогу;

• проанализируйте собственное поведение и контролируйте диалог;

• демонстрируйте свое видение;

• изучайте видение собеседника;

• действуйте: примите решение и спланируйте будущую деятельность.