Краткое изложение.Мередит Белбин: «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач».
Введение
Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.
Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.
Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.
Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.
1. Подбираем на глазок: по уму и характеру
1.1. Традиционный метод отбора менеджеров — по уму. Диплом престижного университета, подтвержденная способность решать определенного вида задачи — достаточное основание для приема на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?
1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихудший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хотел. Общее решение принять не удавалось.
1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критическому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих предложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск конструктивного решения.
Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.
1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» — игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных ошибок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить.
В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.
1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность — то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?
1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты.
• Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
• Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редактора.
• Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.
• Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.
1.2.2. Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Зачастую весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной культурой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты. Их основная проблема — отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов. Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятельствах они начинают скучать. Эмоционально устойчивые интроверты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы, вероятно, потому что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же команду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоционально неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.
Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» — великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повседневностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше.
1.3. «Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкретной задачи, под которую заточены эти личности. В таком случае понадобится особый тип руководства и система подстраховок. Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.
2. Восемь типов командных игроков
2.1. Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Белбином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных.
2.1.1. Рабочая пчела (Company worker/Implementer) — необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бесконфликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность — основное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «винтик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, которое для них превыше личных амбиций.
2.1.2. Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного поведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). Поскольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях:
• В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.
• Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.
• Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.
В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспевающий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на помощь нужно звать не Генератора, а организатора.
2.1.3 Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллектуально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца — общительность, он всегда найдет, к кому обратиться за помощью, ответом, дополнительными ресурсами.
Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.
2.1.4. Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фигуры важен набор личностных качеств:
• Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией.
• Умение эффективно использовать ресурсы.
• Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мнение каждого.
• Высокий уровень личной ответственности, умение контролировать ситуацию и принимать единоличные решения.
Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значение, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нерешительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложенные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай — лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.
2.1.5 Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстраверт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров.
На тренинге был проведен эксперимент с командой мотиваторов. Аукцион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.
Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экстравертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у группы уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся команду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов — тут Мотиватор очень кстати.
2.2. Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трех дополнительных команда может обойтись или же они распределяются «в нагрузку» к основным, но в определенных ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение:
2.2.1. Аналитик (Monitor-Evaluator) остается в тени до момента принятия решения. Зачастую эту роль берет на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому суждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыслимые сценарии.
2.2.2. Вдохновитель (Team Worker) сходен с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он — неформальный лидер. «Дипломат» Вдохновитель — самый распространенный тип топ-менеджеров.
2.2.3 Контролер (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отличие от пчелки Контролер именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сценарии уже просчитаны. Контролер ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Контролеру также требуется высокий уровень интеллекта.
Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в ее руководстве Контролера. Компания приобрела у американской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки.
3. Формула идеальной команды
3.1. Формула успешной команды начинается с правильного выбора Руководителя по личностным характеристикам (см. пункт 2.1.4). Далее:
3.1.1. Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям.
3.1.2. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, выделяющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уровень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.
3.1.3. В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.
3.1.4. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.
3.1.5. Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).
3.1.6. В группе может быть несколько Рабочих Пчел, допустимо дублирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохновителя часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководитель может быть только один.
3.2. Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:
• Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навыков общения.
• Низкий интеллект, напор и самонадеянность.
• Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.
Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высоким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счет других.
4. Реальные команды: ожидания и возможности коррекции
4.1. Найденная Белбином формула смешанных команд была настолько нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать команду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудников уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается заслугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить «игрока», в точности подходящего на командную роль.
Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов личности и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать.
4.2. Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях:
• Единственной сверхдоминирующей личностью в команде должен стать капитан (руководитель). Он может быть менее творческой личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управления и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда «сыграется».
• Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными качествами: решать проблемы, примирять конфликты.
• В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принципиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватном характером и неумеренными амбициями.
4.3. Хорошо взаимодействуют эмоционально устойчивые экстраверты. В основном это Вдохновители, Снабженцы и Рабочие Пчелы, они прекрасно понимают друг друга и при достаточно высоком интеллектуальном потенциале могут обойтись без Генератора: его заменит коллективный разум.
Основной изъян — излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мотиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью.
Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») команды эмоционально устойчивых экстравертов — команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой руководитель может привести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вершину успеха. Так строятся многие великие корпорации — но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников.
Пример того, как компания начинает бороться против своего же создателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он — почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом.
Заключение
Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу личности здесь отдается предпочтение и какого недостает.
Психологические тесты и тесты интеллекта — важное подспорье при подборе людей. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключительно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока — затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживется именно в этой команде.
При подборе и пополнении команды помните:
• Лучше всего работает смешанная команда, но ее труднее всего подобрать. Она дает возможность раскрыться людям разных психологических типов, в том числе интровертам.
• Из «традиционных» команд шансы на успех имеют «умники» и экстраверты (эмоционально устойчивые). В обоих типах «чистых» команд следует избегать крайних, слишком резко выраженных типов. Требуется время, чтобы убедиться, смогут ли эти яркие игроки притереться друг к другу. Обычно приходится делать некоторые перестановки и замены, прежде чем такая команда начнет работать.
• Команда молодых умников во главе с суперзвездой особенно перспективна для нового дела. Если держать эту команду в тонусе, проводя частые ротации («выживают сильнейшие»), «Аполлон» может и впрямь полететь на Луну.
• Эмоционально устойчивые экстраверты — самый распространенный тип менеджера. Они легко сходятся друг с другом, охотно работают, их существенное преимущество для компании любого типа — возможность свободно перемещать «игроков» из команды в команду и с одной роли на другую.
• Команду чистого типа полезно разбавить — добавить к умникам человека не столь яркого, но способного выслушать, к экстравертам — не столь оптимистичного, который заставит их работать. Роли неформальных лидеров — Мотиватора и Вдохновителя — особенно важны в таких командах.
• Во всех типах команд ключевую роль играет руководитель, человек с позитивным мышлением, высоким уровнем самоконтроля, ответственной готовностью принимать решения. Его уровень интеллекта должен быть чуть выше, чем у остальных членов команды (кроме Генератора), а в команде «Аполлон» руководитель должен быть либо самым умным, либо доминантной личностью («диктатором»). Также и команда эмоционально устойчивых экстравертов приходит к успеху либо во главе с «первым между равными» руководителем, либо во главе со «звездой».
• «Диктаторы» и «звезды» в роли руководителя обычно добиваются экстраординарных успехов. Но нужно вовремя приготовить им «заурядную» и дисциплинированную смену.
Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.
Ваша компания стала лидером своей индустрии!
Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!