Краткое изложение.Джон Чоффи, Кен Уиллиг : «Правила хорошего менеджера».
- Хороший руководитель должен делать то, что нужно (признак настоящего лидера), и так, как нужно (признак профессионального менеджера).
- Стать хорошим руководителем вы сможете, избавившись от некоторых старых привычек и приобретя новые.
- Чтобы добиться успеха, усвойте шесть новых правил.
- Во-первых, регулярно ставьте перед компанией долгосрочные и краткосрочные цели, а перед сотрудниками – индивидуальные задачи.
- Во-вторых, осознайте, что в бизнес-планировании процесс гораздо важнее, чем результат.
- В-третьих, принимайте на работу только таких кандидатов, которые идеально подходят для ваших вакансий.
- В-четвертых, сосредоточьте все усилия на обслуживании тех клиентов, которые действительно важны для вашего бизнеса.
- В-пятых, доверяйте сотрудникам, делегируйте им полномочия, чтобы они работали с энтузиазмом и проявляли все свои способности.
- В-шестых, сосредоточьтесь на самых важных задачах и игнорируйте мелочи.
- “Команда управления целями” помогает сотрудникам концентрироваться на поставленных целях.
О чем вы узнаете
Из краткого содержания этой книги вы узнаете:
1) Как развить свои управленческие навыки;
2) Как усвоить привычки, необходимые успешному менеджеру.
Чтобы добиться успеха в бизнесе, следует не только делать все нужным образом, но и делать именно то, что нужно. Это удается тем, кто сочетает в себе компетентного управленца и сильного лидера. Если подобная ответственность вас пугает, прочтите книгу консультантов по вопросам управления Джона Чоффи и Кена Уиллига. Они предлагают ускоренный курс менеджмента, проиллюстрированный рассказами о приключениях вымышленного персонажа Майка, а также многочисленными историями из реальной жизни, которые авторам удалось собрать за многие годы работы.
Выработайте новые привычки
Будучи руководителем, вы должны действовать в верном направлении (как истинный лидер) и правильным образом (как хороший управленец). Чтобы этого добиться и настроить своих сотрудников на успех, усвойте “шесть привычек успешного менеджера” и используйте их в повседневной работе. Это потребует от вас дисциплины и стремления к результату. Возможно, вам придется изменить образ мысли и действий: избавиться от некоторых вредных привычек и заменить их новыми.
Привычка 1. Регулярно ставьте цели
Роял Роббинс – знаменитый скалолаз. Ему первому удалось взойти на вершину горы Эль-Капитан, скальной громады высотой 910 метров, расположенной в Национальном парке Йосемити (Калифорния, США). В какой-то момент Роббинс был вынужден прекратить восхождение: подъем по гладкой каменной стене оказался слишком трудным. К этому времени альпинист уже забрался по склону горы Эль-Капитана выше, чем удавалось кому бы то ни было в одиночку. Это большое достижение, после которого не стыдно спуститься вниз и продолжить штурмовать склон на другой день. Но Роббинс не желал сдаваться. Он просто выбрал другую цель: стал думать не о том, чтобы взойти на вершину, а о том, чтобы преодолеть еще метр-другой. Выполнив эту задачу, он делал то же самое снова и снова. Роббинс покорил Эль-Капитан, продвигаясь понемногу все выше и выше.
Хорошие менеджеры используют ту же методику пошагового планирования. Разбейте процесс на три этапа. Для начала определите, какой вы хотите видеть компанию в долгосрочной перспективе и каких вершин достичь. Чтобы создать корпоративное видение, придется потратить немало энергии, но результат того стоит. Формулируя долгосрочные планы, выберите себе достойный образец: история дает много блестящих примеров манифестов и деклараций. Убедитесь, что ваше видение отвечает потребностям и интересам всех заинтересованных сторон – владельцев компании, сотрудников и клиентов.
Следующий шаг – определение краткосрочных целей, связанных с корпоративным видением и помогающих сотрудникам двигаться в правильном направлении. Краткосрочные цели не должны быть легкодостижимыми, иначе вы заденете самолюбие подчиненных. Но и слишком трудные цели тоже ставить нельзя: это лишит людей веры в успех. Почаще оценивайте результаты, чтобы отслеживать достижения своей команды. Не ставьте более трех целей одновременно, иначе сотрудники просто испугаются. Формулируйте новые цели по крайней мере раз в год, а лучше ежемесячно. При этом они должны быть конкретными. “Улучшить обслуживание клиентов” звучит слишком расплывчато. Нужно быть точнее, например: “Добиться того, чтобы в ходе ежеквартального опроса как минимум 80% клиентов заявили, что довольны обслуживанием”.
Наконец, третий шаг: поставьте перед своими подчиненными индивидуальные цели, связанные как с долгосрочными, так и с краткосрочными целями организации. Для того чтобы ваш коллектив достиг своих краткосрочных целей, необходимо, чтобы каждый сотрудник всерьез потрудился над достижением поставленных лично перед ним индивидуальных целей. Ставьте перед сотрудниками такие индивидуальные цели, которые бы соответствовали корпоративному видению и отвечали тем же критериям, что и общие краткосрочные цели.
Нет времени заниматься рекламой?
Тогда сидите без заказов...
Либо обратитесь к нам и получите плотный поток клиентов!
Привычка 2. Сосредоточьтесь на процессе, а не на плане
Примерно 95% владельцев компаний вообще не составляют бизнес-планов. Остальные 5%, хотя и корпят над этими документами, очень редко потом их используют. Возможно, бизнес-планы столь непопулярны потому, что люди не понимают истинной ценности планирования и считают потраченные на него время и силы потерянными впустую. Но это в корне неверно. Ценность планирования состоит вовсе не в том, чтобы иметь потом на руках некий документ, а в самом процессе размышлений, получения информации, создания стратегии.
Попробуйте осуществлять планирование в следующие пять этапов:
1. Собирайте нужную информацию. Как правило, планы составляются ежегодно, но этого недостаточно. Деловая среда очень изменчива. Занимайтесь планированием периодически в течение года. Постоянно собирайте данные, относящиеся к одной из следующих четырех категорий: сильные и слабые стороны вашей компании, тенденции развития отрасли, конкурентное окру��ение и возможности для вашей компании.
2. Привлекайте к сбору информации всех. Сотрудники могут внести в планирование ценный вклад. Привлекайте их к участию в этом процессе.
3. Разрабатывайте различные варианты стратегии. Постарайтесь выявить в своей организации сотрудников, склонных к стратегическому мышлению, и используйте эту склонность. Попросите их подмечать все происходящие изменения и на основе этих наблюдений формулировать стратегию и цели компании.
4. Изменяйте стратегию с учетом поступающей информации. Планирование должно осуществляться непрерывно. Действуйте следующим образом: выработайте корпоративное видение, соберите информацию, проанализируйте данные, сформулируйте стратегию, поставьте цели, составьте пошаговый план, оцените результаты работы коллектива. А затем повторяйте все с самого начала.
5. Делайте это часто. Для начала занимайтесь планированием ежемесячно. Затем, когда привыкнете к этой процедуре, перейдите на еженедельное планирование.
Привычка 3. Уделяйте время обучению самых достойных
Пытаться засунуть кубики в круглые отверстия бессмысленно. Многие менеджеры с неохотой избавляются от неподходящих сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями. Такие менеджеры тратят массу времени, пытаясь мотивировать и обучить бестолковых подчиненных, – разумеется, безуспешно. Чем быстрее руководитель обнаружит, что подчиненный не в состоянии справиться с работой, тем лучше для всех. Находите для каждой должности подходящего кандидата. Обеспечивайте сотрудникам необходимый коучинг, чтобы добиться максимальных результатов. При найме работников используйте следующий алгоритм действий:
1. Определите требования к соискателю. Сформулируйте основные требования к претенденту на открывшуюся вакансию и к его квалификации в соответствии с целями, задачами, обязанностями и основными проблемами, которые встанут перед сотрудником.
2. Найдите нужного человека. Это будет самой трудной задачей. Убедитесь, что кандидаты на вакансию обладают достаточными способностями и возможностями, чтобы справляться с работой.
3. Обучая сотрудников, стремитесь к совершенству. Часто для этого нужно понять, в чем конек вашего сотрудника, та сфера, в которой он захочет добиться поставленных целей – тем способом, который выберет сам. Это стремление следует поощрять, и менеджерам обычно удается это сделать, если только они не помешаны на постоянном контроле. Конечно, самостоятельность возможно предоставлять только тогда, когда подчиненных не нужно постоянно направлять и когда они, наоборот, не требуют предоставить им абсолютную автономию. При этом важно, чтобы стили работы сотрудников и их руководителя взаимно дополняли друг друга.
Привычка 4. Находите правильных клиентов
Чтобы побеждать в конкурентной борьбе, дайте вашим клиентам почувствовать, что они особенные. Взаимодействие с клиентами всегда должно быть в центре внимания. Если для этого придется изменить привычные методы работы и порядок деятельности компании – что ж, делать нечего, меняйте их. Не забывайте, кто приносит вам деньги. Индивидуальные предприниматели обычно относятся к работе с клиентами очень серьезно. А крупные компании не всегда уделяют этому аспекту своей деятельности достаточно внимания, и напрасно. Вот пять шагов, которые помогут вам сделать ваш бизнес клиентоориентированным:
1. Найдите правильных клиентов. Нарисуйте для себя образ вашего идеального клиента во всех подробностях. Не менее важно понять, кто не должен быть вашим клиентом.
2. Разработайте стратегию, подходящую для таких клиентов. Решите, в чем должна состоять особенность вашего бизнеса: в предложении товаров или услуг по доступной цене, в уникальности этих товаров или услуг, в уникальности обслуживания клиентов?
3. Организуйте процесс продаж так, чтобы сохранить правильных клиентов и обслужить их как можно лучше. Методом проб и ошибок выработайте самые эффективные подходы и используйте их.
4. Организуйте свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Деятельность многих компаний организована вне всякой связи с потребностями клиентов. Такие компании вязнут в бюрократических процедурах и пекутся исключительно о себе. Разрабатывайте или заимствуйте такие процедуры, которые бы выдвигали на первое место интересы клиентов.
5. Неустанно трудитесь над созданием корпоративной культуры. Ежедневно сообщайте подчиненным о том, какие шаги предприняты в интересах клиентов, чтобы все понимали, насколько они важны для компании. Нанимайте таких сотрудников, которые с готовностью отнесутся к обслуживанию клиентов как к делу первостепенной важности.
Привычка 5. Наделяйте всех сотрудников полномочиями
Если сотрудники почувствуют, что им доверяют, они будут трудиться с огромной отдачей. Доверие подразумевает, что подчиненные могут выполнять свои должностные обязанности, не спрашивая у вас одобрения: именно так должна функционировать организация. Но для того чтобы делегировать полномочия подчиненным, менеджер д��лжен уметь управлять людьми. Причем следует помнить, что этот талант вовсе не обязательно должен быть прирожденным. Многие менеджеры с огромным трудом осваивают искусство управления, особенно те, кто начинал карьеру как индивидуальный предприниматель или член маленького коллектива. Другие добиваются высоких должностей, потому что являются отличными работниками и специалистами в своей сфере деятельности. Однако такие новоиспеченные начальники обычно вскоре обнаруживают, что менеджмент – особая сфера деятельности, отличная от того, чем они занимались раньше. Чем скорее такие руководители поймут, сколь многого можно достичь, доверяя своим подчиненным и правильно делегируя полномочия, тем более ровной и слаженной станет работа всего коллектива. Прививайте сотрудникам самостоятельность, следуя трем принципам:
1. Ставьте четкие и важные цели. Чтобы достичь целей, стоящих перед компанией, убедитесь, что все сотрудники понимают, каковы задачи компании в целом и каждого из них лично. Смиритесь с тем, что методы, используемые некоторыми сотрудниками для достижения целей, отличаются от тех, которые предпочли бы вы. Если такие сотрудники действуют эффективно и добиваются успеха, – что ж, пускай. Четко обозначьте границы дозволенного (юридические, этические и прочие), в рамках которых каждый сотрудник может действовать так, как считает нужным.
2. Обеспечьте ясное и твердое руководство. Будьте готовы прийти на помощь сотрудникам, если они явно действуют неправильно и не смогут достигнуть поставленных перед ними целей без вашего содействия.
3. Установите стандарты компетентности, принципиальности и надежности. Эти три критерия чрезвычайно важны для успешного делегирования полномочий.
Привычка 6. Делайте то, что нужно, и так, как нужно
Как руководитель вы должны сосредоточивать свое внимание на самом важном и не придавать значения мелочам. Научитесь выделять главное и отбрасывать лишнее. Двигайтесь к поставленным целям, позволяя подчиненным самим решать, как выполнять их собственные задачи. Основу эффективного руководства составляют три важных условия:
1. Ясность. Каждый сотрудник должен понимать, какие задачи и обязанности он должен выполнить в каждый конкретный день.
2. Передача информации. Руководство компании должно следить за тем, чтобы все сотрудники получали всю новую информацию по важным вопросам, необходимую им для выполнения должностных обязанностей.
3. Вовлеченность. Сотрудники должны понимать и принимать то, как организована деятельность вашей компании; они должны чувствовать ответственность за свои действия, а также за выполнение (или невыполнение) своих рабочих задач.
“Команда управления целями” – это стандартная и эффективная управленческая структура. Состав такой группы включает руководителя организации или подразделения, сотрудников и отдельных представителей управленческого персонала. Такой подход помогает коллективу сосредоточиться на важных целях, предлагает для этого четкие инструкции, а в случае достижения компанией поставленных целей обеспечивает сотрудникам материальное вознаграждение. Чтобы система работала, нужны следующие шесть инструментов:
1. Совещания команды управления целями. Проводите такие совещания ежемесячно. На повестку дня выносите планирование, структуру доходов, производительность, рентабельность, политику компании, стратегию и конкретные действия, направленные на достижение целей компании.
2. Ресурсы. Тот, кто отвечает за какое-либо направление, собирает команду управления целями для обсуждения ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед его подразделением целей.
3. Должностные инструкции. Сотрудники должны знать о своих индивидуальных целях и об ограничениях, которые они должны соблюдать при их выполнении.
4. Личное общение. Руководитель регулярно (обычно еженедельно) встречается с каждым из подчиненных, чтобы узнать, как у них идут дела.
5. Ежедневные совещания. Это обычные рабочие встречи начальника с подчиненными: они нужны для того, чтобы начальник мог напоминать сотрудникам об успехах, достигнутых ими со времени предыдущего совещания.
6. Система вознаграждений. Когда компания достигает поставленных целей, достойно вознаграждайте всех сотрудников за их вклад в общий успех.
Об авторах
Кен Уиллиг – основатель консалтинговой фирмы GoalMakers Management Consultants, занимается коучингом руководителей компаний. Джон Чоффи – его партнер по GoalMakers, коуч и лектор.
Цитаты
- “Чтобы что-то изменить – будь то в частной жизни или в бизнесе, – необходимы мужество и настойчивость”.
- “Даже понимая, что пора что-то менять, мы часто сопротивляемся необходимости перемен”.
- “Чтобы процесс планирования был эффективным, занимайтесь им чаще”.
- “Готовясь к сражению, я всякий раз понимал, что план – штука бесполезная, но сам процесс планирования необходим” (Дуайт Эйзенхауэр).
- “Человек не на своем месте – залог неудачи”.
- “Каждый из нас сумеет добиться успеха, оказавшись на правильном месте, и любой потерпит неудачу, оказавшись в чуждой для себя роли”.
- “Вы должны относиться к клиентам как к создателям вашего бизнеса и стараться построить дело так, чтобы оно служило их интересам”.
- “Есть такие люди, которых лучше никогда не видеть в числе своих клиентов”.
- “Руководство людьми дается предпринимателям нелегко... Необходимость тратить массу времени на построение отношений с окружающими может доставлять большие неудобства и совершенно не совпадать с первоначальными представлениями руководителя, который считал главным себя и собственные идеи”.
- “На этот случай есть такая поговорка. Никогда не пытайтесь научить свинью петь. Музыкальный результат вашего труда будет ужасен, а процесс мучителен для свиньи”.
- “Четкое видение будущего компании должно вдохновлять вас на великие свершения, помогая сделать мечту явью”.
- “Практически любой сотрудник воспринимает корпоративное видение как путеводную нить, стараясь направлять собственные усилия на его реализацию”.
- “Поставив перед собой четкие и важные цели, вы будете постоянно находить новые пути к их достижению. И не только вы, но и все, кто работает под вашим руководством”.