Краткое изложение.Джон Чоффи, Кен Уиллиг : «Правила хорошего менеджера».

  • Хо­роший ру­ково­дитель дол­жен де­лать то, что нуж­но (приз­нак нас­то­яще­го ли­дера), и так, как нуж­но (приз­нак про­фес­си­ональ­но­го ме­нед­же­ра).
  • Стать хо­рошим ру­ково­дите­лем вы смо­жете, из­ба­вив­шись от не­кото­рых ста­рых при­вычек и при­об­ре­тя но­вые.
  • Что­бы до­бить­ся ус­пе­ха, ус­вой­те шесть но­вых пра­вил.
  • Во-пер­вых, ре­гуляр­но ставь­те пе­ред ком­па­ни­ей дол­госроч­ные и крат­косроч­ные це­ли, а пе­ред сот­рудни­ками – ин­ди­виду­аль­ные за­дачи.
  • Во-вто­рых, осоз­най­те, что в биз­нес-пла­ниро­вании про­цесс го­раз­до важ­нее, чем ре­зуль­тат.
  • В-треть­их, при­нимай­те на ра­боту толь­ко та­ких кан­ди­датов, ко­торые иде­аль­но под­хо­дят для ва­ших ва­кан­сий.
  • В-чет­вертых, сос­ре­доточь­те все уси­лия на об­слу­жива­нии тех кли­ен­тов, ко­торые дей­стви­тель­но важ­ны для ва­шего биз­не­са.
  • В-пя­тых, до­веряй­те сот­рудни­кам, де­леги­руй­те им пол­но­мочия, что­бы они ра­бота­ли с эн­ту­зи­аз­мом и про­яв­ля­ли все свои спо­соб­ности.
  • В-шес­тых, сос­ре­доточь­тесь на са­мых важ­ных за­дачах и иг­но­рируй­те ме­лочи.
  • “Ко­ман­да уп­равле­ния це­лями” по­мога­ет сот­рудни­кам кон­цен­три­ровать­ся на пос­тавлен­ных це­лях.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Как раз­вить свои уп­равлен­ческие на­выки;

2) Как ус­во­ить при­выч­ки, не­об­хо­димые ус­пешно­му ме­нед­же­ру.

Что­бы до­бить­ся ус­пе­ха в биз­не­се, сле­ду­ет не толь­ко де­лать все нуж­ным об­ра­зом, но и де­лать имен­но то, что нуж­но. Это уда­ет­ся тем, кто со­чета­ет в се­бе ком­пе­тен­тно­го уп­равлен­ца и силь­но­го ли­дера. Ес­ли по­доб­ная от­ветс­твен­ность вас пу­га­ет, проч­ти­те кни­гу кон­суль­тан­тов по воп­ро­сам уп­равле­ния Джо­на Чоф­фи и Ке­на У­ил­ли­га. Они пред­ла­га­ют ус­ко­рен­ный курс ме­нед­жмен­та, про­ил­люс­три­рован­ный рас­ска­зами о прик­лю­чени­ях вы­мыш­ленно­го пер­со­нажа Май­ка, а так­же мно­гочис­ленны­ми ис­то­ри­ями из ре­аль­ной жиз­ни, ко­торые ав­то­рам уда­лось соб­рать за мно­гие го­ды ра­боты.

Вы­рабо­тай­те но­вые при­выч­ки

Бу­дучи ру­ково­дите­лем, вы дол­жны дей­ство­вать в вер­ном нап­равле­нии (как ис­тинный ли­дер) и пра­виль­ным об­ра­зом (как хо­роший уп­равле­нец). Что­бы это­го до­бить­ся и нас­тро­ить сво­их сот­рудни­ков на ус­пех, ус­вой­те “шесть при­вычек ус­пешно­го ме­нед­же­ра” и ис­поль­зуй­те их в пов­седнев­ной ра­боте. Это пот­ре­бу­ет от вас дис­ципли­ны и стрем­ле­ния к ре­зуль­та­ту. Воз­можно, вам при­дет­ся из­ме­нить об­раз мыс­ли и дей­ствий: из­ба­вить­ся от не­кото­рых вред­ных при­вычек и за­менить их но­выми.

При­выч­ка 1. Ре­гуляр­но ставь­те це­ли

Ро­ял Роб­бинс – зна­мени­тый ска­лолаз. Ему пер­во­му уда­лось взой­ти на вер­ши­ну го­ры Эль-Ка­питан, скаль­ной гро­мады вы­сотой 910 мет­ров, рас­по­ложен­ной в На­ци­ональ­ном пар­ке Й­осе­мити (Ка­лифор­ния, США). В ка­кой-то мо­мент Роб­бинс был вы­нуж­ден прек­ра­тить вос­хожде­ние: подъ­ем по глад­кой ка­мен­ной сте­не ока­зал­ся слиш­ком труд­ным. К это­му вре­мени аль­пи­нист уже заб­рался по скло­ну го­ры Эль-Ка­пита­на вы­ше, чем уда­валось ко­му бы то ни бы­ло в оди­ноч­ку. Это боль­шое дос­ти­жение, пос­ле ко­торо­го не стыд­но спус­тить­ся вниз и про­дол­жить штур­мо­вать склон на дру­гой день. Но Роб­бинс не же­лал сда­вать­ся. Он прос­то выб­рал дру­гую цель: стал ду­мать не о том, что­бы взой­ти на вер­ши­ну, а о том, что­бы пре­одо­леть еще метр-дру­гой. Вы­пол­нив эту за­дачу, он де­лал то же са­мое сно­ва и сно­ва. Роб­бинс по­корил Эль-Ка­питан, прод­ви­га­ясь по­нем­но­гу все вы­ше и вы­ше.

Хо­рошие ме­нед­же­ры ис­поль­зу­ют ту же ме­тоди­ку по­шаго­вого пла­ниро­вания. Раз­бей­те про­цесс на три эта­па. Для на­чала оп­ре­дели­те, ка­кой вы хо­тите ви­деть ком­па­нию в дол­госроч­ной пер­спек­ти­ве и ка­ких вер­шин дос­тичь. Что­бы соз­дать кор­по­ратив­ное ви­дение, при­дет­ся пот­ра­тить не­мало энер­гии, но ре­зуль­тат то­го сто­ит. Фор­му­лируя дол­госроч­ные пла­ны, вы­бери­те се­бе дос­той­ный об­ра­зец: ис­то­рия да­ет мно­го блес­тя­щих при­меров ма­нифес­тов и дек­ла­раций. Убе­дитесь, что ва­ше ви­дение от­ве­ча­ет пот­ребнос­тям и ин­те­ресам всех за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон – вла­дель­цев ком­па­нии, сот­рудни­ков и кли­ен­тов.

Сле­ду­ющий шаг – оп­ре­деле­ние крат­косроч­ных це­лей, свя­зан­ных с кор­по­ратив­ным ви­дени­ем и по­мога­ющих сот­рудни­кам дви­гать­ся в пра­виль­ном нап­равле­нии. Крат­косроч­ные це­ли не дол­жны быть лег­ко­дос­ти­жимы­ми, ина­че вы за­дене­те са­молю­бие под­чи­нен­ных. Но и слиш­ком труд­ные це­ли то­же ста­вить нель­зя: это ли­шит лю­дей ве­ры в ус­пех. По­чаще оце­нивай­те ре­зуль­та­ты, что­бы от­сле­живать дос­ти­жения сво­ей ко­ман­ды. Не ставь­те бо­лее трех це­лей од­новре­мен­но, ина­че сот­рудни­ки прос­то ис­пу­га­ют­ся. Фор­му­лируй­те но­вые це­ли по край­ней ме­ре раз в год, а луч­ше еже­месяч­но. При этом они дол­жны быть кон­крет­ны­ми. “Улуч­шить об­слу­жива­ние кли­ен­тов” зву­чит слиш­ком рас­плыв­ча­то. Нуж­но быть точ­нее, нап­ри­мер: “До­бить­ся то­го, что­бы в хо­де ежек­варталь­но­го оп­ро­са как ми­нимум 80% кли­ен­тов за­яви­ли, что до­воль­ны об­слу­жива­ни­ем”.

На­конец, тре­тий шаг: пос­тавь­те пе­ред сво­ими под­чи­нен­ны­ми ин­ди­виду­аль­ные це­ли, свя­зан­ные как с дол­госроч­ны­ми, так и с крат­косроч­ны­ми це­лями ор­га­низа­ции. Для то­го что­бы ваш кол­лектив дос­тиг сво­их крат­косроч­ных це­лей, не­об­хо­димо, что­бы каж­дый сот­рудник всерь­ез пот­ру­дил­ся над дос­ти­жени­ем пос­тавлен­ных лич­но пе­ред ним ин­ди­виду­аль­ных це­лей. Ставь­те пе­ред сот­рудни­ками та­кие ин­ди­виду­аль­ные це­ли, ко­торые бы со­от­ветс­тво­вали кор­по­ратив­но­му ви­дению и от­ве­чали тем же кри­тери­ям, что и об­щие крат­косроч­ные це­ли.

Нет времени заниматься рекламой?

Тогда сидите без заказов...

Либо обратитесь к нам и получите плотный поток клиентов!

При­выч­ка 2. Сос­ре­доточь­тесь на про­цес­се, а не на пла­не

При­мер­но 95% вла­дель­цев ком­па­ний во­об­ще не сос­тавля­ют биз­нес-пла­нов. Ос­таль­ные 5%, хо­тя и кор­пят над эти­ми до­кумен­та­ми, очень ред­ко по­том их ис­поль­зу­ют. Воз­можно, биз­нес-пла­ны столь не­попу­ляр­ны по­тому, что лю­ди не по­нима­ют ис­тинной цен­ности пла­ниро­вания и счи­та­ют пот­ра­чен­ные на не­го вре­мя и си­лы по­терян­ны­ми впус­тую. Но это в кор­не не­вер­но. Цен­ность пла­ниро­вания сос­то­ит вов­се не в том, что­бы иметь по­том на ру­ках не­кий до­кумент, а в са­мом про­цес­се раз­мышле­ний, по­луче­ния ин­форма­ции, соз­да­ния стра­тегии.

Поп­ро­буй­те осу­щест­влять пла­ниро­вание в сле­ду­ющие пять эта­пов:

1. Со­бирай­те нуж­ную ин­форма­цию. Как пра­вило, пла­ны сос­тавля­ют­ся еже­год­но, но это­го не­дос­та­точ­но. Де­ловая сре­да очень из­менчи­ва. За­нимай­тесь пла­ниро­вани­ем пе­ри­оди­чес­ки в те­чение го­да. Пос­то­ян­но со­бирай­те дан­ные, от­но­сящи­еся к од­ной из сле­ду­ющих че­тырех ка­тего­рий: силь­ные и сла­бые сто­роны ва­шей ком­па­нии, тен­денции раз­ви­тия от­расли, кон­ку­рен­тное ок­ру­��ение и воз­можнос­ти для ва­шей ком­па­нии.

2. Прив­ле­кай­те к сбо­ру ин­форма­ции всех. Сот­рудни­ки мо­гут внес­ти в пла­ниро­вание цен­ный вклад. Прив­ле­кай­те их к учас­тию в этом про­цес­се.

3. Раз­ра­баты­вай­те раз­личные ва­ри­ан­ты стра­тегии. Пос­та­рай­тесь вы­явить в сво­ей ор­га­низа­ции сот­рудни­ков, склон­ных к стра­теги­чес­ко­му мыш­ле­нию, и ис­поль­зуй­те эту склон­ность. Поп­ро­сите их под­ме­чать все про­ис­хо­дящие из­ме­нения и на ос­но­ве этих наб­лю­дений фор­му­лиро­вать стра­тегию и це­ли ком­па­нии.

4. Из­ме­няй­те стра­тегию с уче­том пос­ту­па­ющей ин­форма­ции. Пла­ниро­вание дол­жно осу­щест­влять­ся неп­ре­рыв­но. Дей­ствуй­те сле­ду­ющим об­ра­зом: вы­рабо­тай­те кор­по­ратив­ное ви­дение, со­бери­те ин­форма­цию, про­ана­лизи­руй­те дан­ные, сфор­му­лируй­те стра­тегию, пос­тавь­те це­ли, сос­тавь­те по­шаго­вый план, оце­ните ре­зуль­та­ты ра­боты кол­лекти­ва. А за­тем пов­то­ряй­те все с са­мого на­чала.

5. Де­лай­те это час­то. Для на­чала за­нимай­тесь пла­ниро­вани­ем еже­месяч­но. За­тем, ког­да при­вык­не­те к этой про­цеду­ре, пе­рей­ди­те на еже­недель­ное пла­ниро­вание.

При­выч­ка 3. Уде­ляй­те вре­мя обу­чению са­мых дос­той­ных

Пы­тать­ся за­сунуть ку­бики в круг­лые от­вер­стия бес­смыс­ленно. Мно­гие ме­нед­же­ры с не­охо­той из­бавля­ют­ся от не­под­хо­дящих сот­рудни­ков, ко­торые не справ­ля­ют­ся со сво­ими обя­зан­ностя­ми. Та­кие ме­нед­же­ры тра­тят мас­су вре­мени, пы­та­ясь мо­тиви­ровать и обу­чить бес­толко­вых под­чи­нен­ных, – ра­зуме­ет­ся, бе­зус­пешно. Чем быс­трее ру­ково­дитель об­на­ружит, что под­чи­нен­ный не в сос­то­янии спра­вить­ся с ра­ботой, тем луч­ше для всех. На­ходи­те для каж­дой дол­жнос­ти под­хо­дяще­го кан­ди­дата. Обес­пе­чивай­те сот­рудни­кам не­об­хо­димый ко­учинг, что­бы до­бить­ся мак­си­маль­ных ре­зуль­та­тов. При най­ме ра­бот­ни­ков ис­поль­зуй­те сле­ду­ющий ал­го­ритм дей­ствий:

1. Оп­ре­дели­те тре­бова­ния к со­ис­ка­телю. Сфор­му­лируй­те ос­новные тре­бова­ния к пре­тен­денту на от­крыв­шу­юся ва­кан­сию и к его ква­лифи­кации в со­от­ветс­твии с це­лями, за­дача­ми, обя­зан­ностя­ми и ос­новны­ми проб­ле­мами, ко­торые вста­нут пе­ред сот­рудни­ком.

2. Най­ди­те нуж­но­го че­лове­ка. Это бу­дет са­мой труд­ной за­дачей. Убе­дитесь, что кан­ди­даты на ва­кан­сию об­ла­да­ют дос­та­точ­ны­ми спо­соб­ностя­ми и воз­можнос­тя­ми, что­бы справ­лять­ся с ра­ботой.

3. Обу­чая сот­рудни­ков, стре­митесь к со­вер­шенс­тву. Час­то для это­го нуж­но по­нять, в чем ко­нек ва­шего сот­рудни­ка, та сфе­ра, в ко­торой он за­хочет до­бить­ся пос­тавлен­ных це­лей – тем спо­собом, ко­торый вы­берет сам. Это стрем­ле­ние сле­ду­ет по­ощ­рять, и ме­нед­же­рам обыч­но уда­ет­ся это сде­лать, ес­ли толь­ко они не по­меша­ны на пос­то­ян­ном кон­тро­ле. Ко­неч­но, са­мос­то­ятель­ность воз­можно пре­дос­тавлять толь­ко тог­да, ког­да под­чи­нен­ных не нуж­но пос­то­ян­но нап­равлять и ког­да они, на­обо­рот, не тре­бу­ют пре­дос­та­вить им аб­со­лют­ную ав­то­номию. При этом важ­но, что­бы сти­ли ра­боты сот­рудни­ков и их ру­ково­дите­ля вза­им­но до­пол­ня­ли друг дру­га.

При­выч­ка 4. На­ходи­те пра­виль­ных кли­ен­тов

Что­бы по­беж­дать в кон­ку­рен­тной борь­бе, дай­те ва­шим кли­ен­там по­чувс­тво­вать, что они осо­бен­ные. Вза­имо­дей­ствие с кли­ен­та­ми всег­да дол­жно быть в цен­тре вни­мания. Ес­ли для это­го при­дет­ся из­ме­нить при­выч­ные ме­тоды ра­боты и по­рядок де­ятель­нос­ти ком­па­нии – что ж, де­лать не­чего, ме­няй­те их. Не за­бывай­те, кто при­носит вам день­ги. Ин­ди­виду­аль­ные пред­при­нима­тели обыч­но от­но­сят­ся к ра­боте с кли­ен­та­ми очень серь­ез­но. А круп­ные ком­па­нии не всег­да уде­ля­ют это­му ас­пекту сво­ей де­ятель­нос­ти дос­та­точ­но вни­мания, и нап­расно. Вот пять ша­гов, ко­торые по­могут вам сде­лать ваш биз­нес кли­ен­то­ори­ен­ти­рован­ным:

1. Най­ди­те пра­виль­ных кли­ен­тов. На­рисуй­те для се­бя об­раз ва­шего иде­аль­но­го кли­ен­та во всех под­робнос­тях. Не ме­нее важ­но по­нять, кто не дол­жен быть ва­шим кли­ен­том.

2. Раз­ра­ботай­те стра­тегию, под­хо­дящую для та­ких кли­ен­тов. Ре­шите, в чем дол­жна сос­то­ять осо­бен­ность ва­шего биз­не­са: в пред­ло­жении то­варов или ус­луг по дос­тупной це­не, в уни­каль­нос­ти этих то­варов или ус­луг, в уни­каль­нос­ти об­слу­жива­ния кли­ен­тов?

3. Ор­га­низуй­те про­цесс про­даж так, что­бы сох­ра­нить пра­виль­ных кли­ен­тов и об­слу­жить их как мож­но луч­ше. Ме­тодом проб и оши­бок вы­рабо­тай­те са­мые эф­фектив­ные под­хо­ды и ис­поль­зуй­те их.

4. Ор­га­низуй­те свою де­ятель­ность та­ким об­ра­зом, что­бы удов­летво­рять пот­ребнос­ти кли­ен­тов. Де­ятель­ность мно­гих ком­па­ний ор­га­низо­вана вне вся­кой свя­зи с пот­ребнос­тя­ми кли­ен­тов. Та­кие ком­па­нии вяз­нут в бю­рок­ра­тичес­ких про­цеду­рах и пе­кут­ся ис­клю­читель­но о се­бе. Раз­ра­баты­вай­те или за­имс­твуй­те та­кие про­цеду­ры, ко­торые бы выд­ви­гали на пер­вое мес­то ин­те­ресы кли­ен­тов.

5. Не­ус­танно тру­дитесь над соз­да­ни­ем кор­по­ратив­ной куль­ту­ры. Ежед­невно со­об­щай­те под­чи­нен­ным о том, ка­кие ша­ги пред­при­няты в ин­те­ресах кли­ен­тов, что­бы все по­нима­ли, нас­коль­ко они важ­ны для ком­па­нии. На­нимай­те та­ких сот­рудни­ков, ко­торые с го­тов­ностью от­не­сут­ся к об­слу­жива­нию кли­ен­тов как к де­лу пер­восте­пен­ной важ­ности.

При­выч­ка 5. На­деляй­те всех сот­рудни­ков пол­но­мочи­ями

Ес­ли сот­рудни­ки по­чувс­тву­ют, что им до­веря­ют, они бу­дут тру­дить­ся с ог­ромной от­да­чей. До­верие под­ра­зуме­ва­ет, что под­чи­нен­ные мо­гут вы­пол­нять свои дол­жностные обя­зан­ности, не спра­шивая у вас одоб­ре­ния: имен­но так дол­жна фун­кци­они­ровать ор­га­низа­ция. Но для то­го что­бы де­леги­ровать пол­но­мочия под­чи­нен­ным, ме­нед­жер д��л­жен уметь уп­равлять людь­ми. При­чем сле­ду­ет пом­нить, что этот та­лант вов­се не обя­затель­но дол­жен быть при­рож­денным. Мно­гие ме­нед­же­ры с ог­ромным тру­дом ос­ва­ива­ют ис­кусс­тво уп­равле­ния, осо­бен­но те, кто на­чинал карь­еру как ин­ди­виду­аль­ный пред­при­нима­тель или член ма­лень­ко­го кол­лекти­ва. Дру­гие до­бива­ют­ся вы­соких дол­жнос­тей, по­тому что яв­ля­ют­ся от­личны­ми ра­бот­ни­ками и спе­ци­алис­та­ми в сво­ей сфе­ре де­ятель­нос­ти. Од­на­ко та­кие но­во­ис­пе­чен­ные на­чаль­ни­ки обыч­но вско­ре об­на­ружи­ва­ют, что ме­нед­жмент – осо­бая сфе­ра де­ятель­нос­ти, от­личная от то­го, чем они за­нима­лись рань­ше. Чем ско­рее та­кие ру­ково­дите­ли пой­мут, сколь мно­гого мож­но дос­тичь, до­веряя сво­им под­чи­нен­ным и пра­виль­но де­леги­руя пол­но­мочия, тем бо­лее ров­ной и сла­жен­ной ста­нет ра­бота все­го кол­лекти­ва. При­вивай­те сот­рудни­кам са­мос­то­ятель­ность, сле­дуя трем прин­ци­пам:

1. Ставь­те чет­кие и важ­ные це­ли. Что­бы дос­тичь це­лей, сто­ящих пе­ред ком­па­ни­ей, убе­дитесь, что все сот­рудни­ки по­нима­ют, ка­ковы за­дачи ком­па­нии в це­лом и каж­до­го из них лич­но. Сми­ритесь с тем, что ме­тоды, ис­поль­зу­емые не­кото­рыми сот­рудни­ками для дос­ти­жения це­лей, от­ли­ча­ют­ся от тех, ко­торые пред­почли бы вы. Ес­ли та­кие сот­рудни­ки дей­ству­ют эф­фектив­но и до­бива­ют­ся ус­пе­ха, – что ж, пус­кай. Чет­ко обоз­начь­те гра­ницы доз­во­лен­но­го (юри­дичес­кие, эти­чес­кие и про­чие), в рам­ках ко­торых каж­дый сот­рудник мо­жет дей­ство­вать так, как счи­та­ет нуж­ным.

2. Обес­печь­те яс­ное и твер­дое ру­ководс­тво. Будь­те го­товы прий­ти на по­мощь сот­рудни­кам, ес­ли они яв­но дей­ству­ют неп­ра­виль­но и не смо­гут дос­тигнуть пос­тавлен­ных пе­ред ни­ми це­лей без ва­шего со­дей­ствия.

3. Ус­та­нови­те стан­дарты ком­пе­тен­тнос­ти, прин­ци­пи­аль­нос­ти и на­деж­ности. Эти три кри­терия чрез­вы­чай­но важ­ны для ус­пешно­го де­леги­рова­ния пол­но­мочий.

При­выч­ка 6. Де­лай­те то, что нуж­но, и так, как нуж­но

Как ру­ково­дитель вы дол­жны сос­ре­дото­чивать свое вни­мание на са­мом важ­ном и не при­давать зна­чения ме­лочам. На­учи­тесь вы­делять глав­ное и от­бра­сывать лиш­нее. Дви­гай­тесь к пос­тавлен­ным це­лям, поз­во­ляя под­чи­нен­ным са­мим ре­шать, как вы­пол­нять их собс­твен­ные за­дачи. Ос­но­ву эф­фектив­но­го ру­ководс­тва сос­тавля­ют три важ­ных ус­ло­вия:

1. Яс­ность. Каж­дый сот­рудник дол­жен по­нимать, ка­кие за­дачи и обя­зан­ности он дол­жен вы­пол­нить в каж­дый кон­крет­ный день.

2. Пе­реда­ча ин­форма­ции. Ру­ководс­тво ком­па­нии дол­жно сле­дить за тем, что­бы все сот­рудни­ки по­луча­ли всю но­вую ин­форма­цию по важ­ным воп­ро­сам, не­об­хо­димую им для вы­пол­не­ния дол­жностных обя­зан­ностей.

3. Вов­ле­чен­ность. Сот­рудни­ки дол­жны по­нимать и при­нимать то, как ор­га­низо­вана де­ятель­ность ва­шей ком­па­нии; они дол­жны чувс­тво­вать от­ветс­твен­ность за свои дей­ствия, а так­же за вы­пол­не­ние (или не­выпол­не­ние) сво­их ра­бочих за­дач.

“Ко­ман­да уп­равле­ния це­лями” – это стан­дар­тная и эф­фектив­ная уп­равлен­ческая струк­ту­ра. Сос­тав та­кой груп­пы вклю­ча­ет ру­ково­дите­ля ор­га­низа­ции или под­разде­ления, сот­рудни­ков и от­дель­ных пред­ста­вите­лей уп­равлен­ческо­го пер­со­нала. Та­кой под­ход по­мога­ет кол­лекти­ву сос­ре­дото­чить­ся на важ­ных це­лях, пред­ла­га­ет для это­го чет­кие инс­трук­ции, а в слу­чае дос­ти­жения ком­па­ни­ей пос­тавлен­ных це­лей обес­пе­чива­ет сот­рудни­кам ма­тери­аль­ное воз­награж­де­ние. Что­бы сис­те­ма ра­бота­ла, нуж­ны сле­ду­ющие шесть инс­тру­мен­тов:

1. Со­веща­ния ко­ман­ды уп­равле­ния це­лями. Про­води­те та­кие со­веща­ния еже­месяч­но. На по­вес­тку дня вы­носи­те пла­ниро­вание, струк­ту­ру до­ходов, про­из­во­дитель­ность, рен­та­бель­ность, по­лити­ку ком­па­нии, стра­тегию и кон­крет­ные дей­ствия, нап­равлен­ные на дос­ти­жение це­лей ком­па­нии.

2. Ре­сур­сы. Тот, кто от­ве­ча­ет за ка­кое-ли­бо нап­равле­ние, со­бира­ет ко­ман­ду уп­равле­ния це­лями для об­сужде­ния ре­сур­сов, не­об­хо­димых для дос­ти­жения пос­тавлен­ных пе­ред его под­разде­лени­ем це­лей.

3. Дол­жностные инс­трук­ции. Сот­рудни­ки дол­жны знать о сво­их ин­ди­виду­аль­ных це­лях и об ог­ра­ниче­ни­ях, ко­торые они дол­жны соб­лю­дать при их вы­пол­не­нии.

4. Лич­ное об­ще­ние. Ру­ково­дитель ре­гуляр­но (обыч­но еже­недель­но) встре­ча­ет­ся с каж­дым из под­чи­нен­ных, что­бы уз­нать, как у них идут де­ла.

5. Ежед­невные со­веща­ния. Это обыч­ные ра­бочие встре­чи на­чаль­ни­ка с под­чи­нен­ны­ми: они нуж­ны для то­го, что­бы на­чаль­ник мог на­поми­нать сот­рудни­кам об ус­пе­хах, дос­тигну­тых ими со вре­мени пре­дыду­щего со­веща­ния.

6. Сис­те­ма воз­награж­де­ний. Ког­да ком­па­ния дос­ти­га­ет пос­тавлен­ных це­лей, дос­той­но воз­награж­дай­те всех сот­рудни­ков за их вклад в об­щий ус­пех.

Об ав­то­рах

Кен У­ил­лиг – ос­но­ватель кон­салтин­го­вой фир­мы GoalMakers Management Consultants, за­нима­ет­ся ко­учин­гом ру­ково­дите­лей ком­па­ний. Джон Чоф­фи – его пар­тнер по GoalMakers, ко­уч и лек­тор.

Ци­таты

  • “Что­бы что-то из­ме­нить – будь то в час­тной жиз­ни или в биз­не­се, – не­об­хо­димы му­жес­тво и нас­той­чи­вость”.
  • “Да­же по­нимая, что по­ра что-то ме­нять, мы час­то соп­ро­тив­ля­ем­ся не­об­хо­димос­ти пе­ремен”.
  • “Что­бы про­цесс пла­ниро­вания был эф­фектив­ным, за­нимай­тесь им ча­ще”.
  • “Го­товясь к сра­жению, я вся­кий раз по­нимал, что план – шту­ка бес­по­лез­ная, но сам про­цесс пла­ниро­вания не­об­хо­дим” (Ду­айт Эй­зен­ха­уэр).
  • “Че­ловек не на сво­ем мес­те – за­лог не­уда­чи”.
  • “Каж­дый из нас су­ме­ет до­бить­ся ус­пе­ха, ока­зав­шись на пра­виль­ном мес­те, и лю­бой по­тер­пит не­уда­чу, ока­зав­шись в чуж­дой для се­бя ро­ли”.
  • “Вы дол­жны от­но­сить­ся к кли­ен­там как к соз­да­телям ва­шего биз­не­са и ста­рать­ся пос­тро­ить де­ло так, что­бы оно слу­жило их ин­те­ресам”.
  • “Есть та­кие лю­ди, ко­торых луч­ше ни­ког­да не ви­деть в чис­ле сво­их кли­ен­тов”.
  • “Ру­ководс­тво людь­ми да­ет­ся пред­при­нима­телям не­лег­ко... Не­об­хо­димость тра­тить мас­су вре­мени на пос­тро­ение от­но­шений с ок­ру­жа­ющи­ми мо­жет дос­тавлять боль­шие не­удобс­тва и со­вер­шенно не сов­па­дать с пер­во­началь­ны­ми пред­став­ле­ни­ями ру­ково­дите­ля, ко­торый счи­тал глав­ным се­бя и собс­твен­ные идеи”.
  • “На этот слу­чай есть та­кая по­говор­ка. Ни­ког­да не пы­тай­тесь на­учить свинью петь. Му­зыкаль­ный ре­зуль­тат ва­шего тру­да бу­дет ужа­сен, а про­цесс му­чите­лен для свиньи”.
  • “Чет­кое ви­дение бу­дуще­го ком­па­нии дол­жно вдох­новлять вас на ве­ликие свер­ше­ния, по­могая сде­лать меч­ту явью”.
  • “Прак­ти­чес­ки лю­бой сот­рудник вос­при­нима­ет кор­по­ратив­ное ви­дение как пу­тевод­ную нить, ста­ра­ясь нап­равлять собс­твен­ные уси­лия на его ре­али­зацию”.
  • “Пос­та­вив пе­ред со­бой чет­кие и важ­ные це­ли, вы бу­дете пос­то­ян­но на­ходить но­вые пу­ти к их дос­ти­жению. И не толь­ко вы, но и все, кто ра­бота­ет под ва­шим ру­ководс­твом”.