Краткое изложение.Дэвид Гейдж: «Партнерское соглашение».

Введение

По данным Центра изучения предпринимательства Университета Маркетта среди преуспевающих компаний 94% составляют те, у которых два или более основателя. Партнерство эффективнее, чем путь одиночек, но только в том случае, когда партнеры ладят между собой. Взаимоотношения партнеров непосредственно влияют на весь бизнес, поэтому хорошее, продуктивное и продуманное партнерство — это основа успешного будущего компании. К сожалению, начиная новый бизнес, не все и не всегда серьезно и реалистично подходят к оценке партнерства. Как ни странно, на этот счет существует мало информации. Людей учат конкретным специальностям, управлению корпорациями, тому, как общаться с сотрудниками и клиентами, но практически ничего не рассказывают о том, как строить взаимоотношения с партнерами.

Книга «Партнерское соглашение» восполнит пробелы в знаниях о том, что именно необходимо знать о вашем партнере и о себе самом, вступая в длительные и тесные деловые связи.

• Книга позволит понять плюсы и минусы партнерства, чтобы решить, нужен ли вам партнер или лучше отправиться в плаванье самостоятельно.

• Поможет правильно распределять доли владения и роли в компании.

• Предложит разные схемы распределения прибыли.

• Предоставит практические и подробные рекомендации по анализу подходов разных людей к управлению.

• Предложит упражнения, которые помогут лучше узнать цели, ценности и ожидания, ваши и вашего партнера.

• Научит не оставлять неопределенности в партнерстве, ведь даже из небольшого зерна недовольства или недоговоренностей может вырасти дерево конфликта.

• Расскажет о разных путях выхода из конфликтных ситуаций.

• И самое важное, книга поможет составить подробный и уникальный документ — Партнерское соглашение, в котором будет учтено большинство нюансов и возможных сценариев развития взаимоотношений.

1. Постулаты партнерства

1.1. Что такое партнерство? Это союз двух или более личностей, вкладывающих свои усилия, компетенции и финансы в общее дело. Партнерство — это совместный риск и общий успех, сопутствующие созданию стабильного и эффективного бизнеса.

1.2. Плюсы партнерства. Обобщив, можно сказать, что вести бизнес вместе легче, чем в одиночку. Привлекая партнеров, люди восполняют то, чего недостает им самим — знания, умения, черты характера, средства, связи. Партнер может взять на себя ту часть работы, которая неинтересна вам, но увлекательна для него. С партнерами можно разделить ответственность, с ними не так страшно впервые начать собственное дело, с ними веселее, спокойнее и интересней. Наличие партнеров позволяет работать быстрее, что необходимо для успеха в динамичном мире.

1.3. Минусы партнерства. Несмотря на вышеуказанные преимущества, партнерство таит в себе и много рисков. Конфликты и завышенные ожидания, несовместимость характеров и стилей руководства — все это необходимо распознавать заранее, до того как разразится катастрофа и до того, как вы отправитесь в длительное совместное путешествие. Именно для этого важно грамотно составить Партнерское соглашение или в процессе его составления отказаться от мысли о партнерства.

1.4. К чему приводит неудачное партнерство? Оно разбивает крепкую дружбу и семьи, плохо отражается на качестве профессиональной жизни. Естественно, это приводит к финансовым потерям — иногда грандиозным, в число которых входят траты на посредников или судебные тяжбы в случае серьезных конфликтов. Партнеры теряют время, которое могли бы потратить на создание более эффективных бизнесов. Расходы времени и денег возникают и при уходе партнера, а также при увольнении уставших от междоусобиц сотрудников. Ушедшие партнеры начинают мстительную конкуренцию с бывшими коллегами. Понижается самооценка и производительность — и у партнеров, и у подчиненных. Что, несомненно, влияет на доходы.

1.5. Вопросы, которые надо задать себе перед тем, как вступать в партнерство:

- Зачем мне и моему партнеру собственный бизнес? Проясните ваши истинные цели, намерения, мечты.

- Зачем нужен партнер? Для кого-то партнеры — вынужденная необходимость, для кого-то — друзья-единомышленники. Если партнер нужен только для того, чтобы преодолеть страх и одиночество, можно найти способ преодолеть свои комплексы и отказаться от лишнего союза, чтобы ни с кем делить доходы.

- Может быть, партнерство — не оптимальный вариант? То, в чем вы не сильны, вы можете поручить нанятому специалисту, бизнес-консультанту или маркетологу.

- Выбрали ли вы лучшего партнера? Достаточно ли у него необходимых вам компетенций или личных качеств? Совместимы ли вы и есть ли взаимное доверие? Командные ли вы игроки, совпадают ли ваши ценности и цели? Надо иметь в виду — не всегда хорошие друзья становятся хорошими партнерами, ведь мы часто переоцениваем свое знание друзей и закрываем глаза на их недостатки. И, напротив, партнеры не обязаны быть близкими друзьями, вместе проводить свободное время. Главное, чтобы их объединяли общие ценности.

1.6. О чем предупреждают те, кто прошел через неудачное партнерство:

- Не вступайте в партнерство, если вам претит мысль о нем и вы не командный игрок.

- Выбор партнера надо осуществлять аккуратно и скрупулезно.

- Если вам не нужен партнер или вам некомфортно с будущим партнером — не вступайте в партнерство.

- Не полагайтесь всецело на юридические документы.

- Как можно раньше проясняйте все недоговоренности и разрешайте конфликты.

1.7. Если у вас уже есть партнер. Ваши взаимоотношения с партнером — пример и ролевая модель для сотрудников. Вкладывайтесь в качество ваших отношений с партнером не меньше, чем в отношения с клиентами и подчиненными.

1.8. Продумайте детали партнерства. Такие как использование прибыли, действия при неблагоприятных ситуациях, привлечение еще одного партнера (возможно, родственника), действия при неудовлетворительной работе кого-то из партнеров и прочее. Для проработки подобных важных деталей и поддержания гармоничных взаимоотношений и составляется Партнерское соглашение.

2. Партнерское соглашение. Что это и зачем оно необходимо?

2.1. Партнерское соглашение необходимо разработать, чтобы как можно раньше внести ясность в спорные моменты, с которым придется столкнуться в совместном бизнесе.

2.2. Партнерское соглашение — это не юридический документ. Но, надо заметить, корни многих конфликтов берут начало именно в юридических документах, казалось бы, призванных застраховать партнеров от проблем. Дело в том, что юридические документы часто вселяют ложное чувство спокойствия, не обладая достаточной глубиной. Они защищают партнеров от друг друга, отдаляя их, а Партнерское соглашение позволяет людям понять друг друга и работать сообща.

2.3. Партнерское соглашение — уникально для каждой компании. Так же как уникальны лю��и, их взаимоотношения и бизнесы. Партнерское соглашение представляет соединение индивидуальных мечтаний, стремлений, обстоятельств.

2.4. Партнерское соглашение и процесс его создания требуют творчества, честности и вовлеченности всех участников.

2.5. Партнерское соглашение — гибкий документ, который меняется вместе с партнерами. Соглашение нужно время от времени пересматривать, дополнять или менять, в зависимости от новой ситуации и новых целей.

2.6. Партнерское соглашение нужно для того, чтобы:

- партнеры были осведомлены о проблемах друг друга;

- партнеры были более открытыми, обсудили даже самые деликатные темы;

- избежать недомолвок и недосказанности;

- партнеры могли обсудить общие цели, лучше узнать друг друга;

- партнеры могли при помощи упражнений проанализировать и соотнести ценности, модели управления, требования и ожидания друг друга;

- зафиксировать договоренности в документе, на который в будущем можно будет опереться в совместной работе;

- максимально избежать конфликтов.

2.7. Партнерское соглашение включает: вопросы бизнеса, вопросы взаимоотношений, сценарии будущего.

2.8. Партнерское соглашение предполагает следующие результаты:

- Потенциальные партнеры составляют документ, который в дальнейшем помогает им успешно работать вместе и избегать конфликтов.

- Потенциальные партнеры передумывают вступать в партнерство.

- Состоявшиеся партнеры, испытывающие проблемы в бизнесе и взаимоотношениях, при помощи работы над соглашением понимают, как им исправить ситуацию.

- Состоявшиеся партнеры, испытывающие проблемы в бизнесе и взаимоотношениях, понимают, как им менее болезненно выйти из конфликта и разойтись полюбовно.

- Меняющийся состав партнеров понимает, сможет ли он успешно работать вместе.

2.9. Зачем нужно письменно фиксировать Партнерское соглашение? Если это не привычный юридический документ, то рукопожатия и устных договоренностей будет достаточно?

Письменный документ необходим, чтобы:

- лучше проанализировать и увидеть все детали — документ позволит лучше структурировать все соображения, не подойти к договоренностям поверхностно;

- в случае недопонимания можно было бы вернуться к этому документу;

- убедиться, что все одинаково понимают достигнутые договоренности (людям свойственно забывать обещания или интерпретировать их по-своему);

- засомневаться в честности намерений людей, отказывающихся подписывать соглашение — скорее всего, они хотят оставить возможность взять обещания назад.

После того как договоренности будут задокументированы, покажите их бизнес-консультантам и юристам, которые составят партнерские соглашения, уставные документы и соглашения о покупке/продаже партнерских долей и акций.

3. Партнерское соглашение. Определение стратегии

3.1. В одном ли направлении движутся партнеры? Необходимо выработать курс компании и общую цель, исходя из которой составить стратегический план.

Возможно, один из партнеров IT-компании хочет разрабатывать сложные программные продукты для узких специалистов, а другой, напротив, хочет предлагать простые и доступные решения для широкого круга неопытных пользователей? Важно понять это «на берегу» и либо выработать общее решение, либо подвергнуть сомнению возможность партнерства.

3.2. Необходима формулировка деятельности компании и определение того, как партнеры представляют конкурентное преимущество.

Например, FedEx поставил себе цель — доставлять посылки быстрее и надежнее других логистических компаний.

3.3. Определение ценностей, на которых будет базироваться компания. Они должны быть максимально искренними, а не демонстративными, чтобы и основатели, и сотрудники их действительно соблюдали. Лучше не озвучивать ценности вообще, чем в дальнейшем игнорировать их, поскольку игнорирование породит цинизм.

Например, одна из ценностей Apple, с которой невозможно поспорить, — изменение жизни к лучшему через технологии, которая вылилась в лозунг «Наши продукты меняют жизнь и труд людей».

3.4. Составление партнерского стратегического плана. Определив цель, надо понять, как к ней двигаться. Планирование должно учитывать количество партнеров, их возможности, знания и опыт, подход к управлению, взаимоотношения, цели и ценности. Важны и факторы бизнеса, такие как материальные ресурсы, область и векторы деятельности компании. Учитывая эти личные и деловые факторы, надо сформировать бизнес-цели. Целей не должно быть много, и им должны сопутствовать стратегии реализации, сроки выполнения и принципы оценивания результатов.

Целью компании Mail2000, купленной UPS за $100 млн, была именно продажа компании, в соответствии с чем осуществлялось стратегическое планирование, включающее создание эффективной системы распределения почты и временный отказ от прибыли.

3.5. Определение взглядов на организационную структуру компании: открытая или закрытая, как будут распределяться полномочия, гибкая ли будет структура или строго иерархическая, какого уровня профессионализма сотрудники в нее требуются, будут ли подчиненные принимать участие в важных решениях и прочее.

3.6. Определите подход к финансовым вопросам. Важно прийти к общей концепции. Будет ли компания жить на широкую ногу: полеты первым классом, роскошные офисы? Или будет стараться сэкономить, где это возможно? Как открыто партнеры готовы говорить о личных финансах? Необходимо прояснить и взгляды на получение прибыли — кому-то важно, чтобы вложения окупились скорее, кто-то настроен на длинный путь. Важно определить подходы к выплате премий и процента от доходов, поднять тему долгов, кредитов, оборотных средств и прочее.

4. Партнерское соглашение. Распределение долей владения

4.1. В чем трудности распределения долей? Распределение долей владения — это первая серьезная проверка на прочность партнерства. Понять, кто какого куска пирога достоин, в самом начале сотрудничества непросто, приходится действовать наугад в новой среде. Чтобы достичь успеха, партнеры должны работать сообща, а не пытаться «подрезать» друг друга. Работа над партнерским соглашением позволяет партнером лучше узнать друг друга, спокойно обсудить распределение в соответствии с ожиданиями и обязанностями.

4.2. Что партнеры ждут от компании и сотрудничества? Кто-то хочет получить долю в прибыли, кого-то больше волнует будущая доля от продажи компании, кому-то интересна руководящая должность и право голоса в управлении компанией, кто-то хочет получить новые знания. У каждого партнера могут быть свои интересы.

Когда Стивен Спилберг, Джеффри Катценберг (ранее руководивший Disney) и известный музыкальный продюсер Дэвид Геффен основывали компанию DreamWorks SKG, к ним присоединился сооснователь Microsoft Пол Аллен. По словам последнего, это партнерство ему было необходимо не столько для получения прибыли, сколько для того, чтобы учиться у гениальных творцов.

4.3. Что важно при распределение долей? Стратегическое планирование, понимание ролей партнеров в управлении компанией, оценка количества времени, которое партнеры будут уделять бизнесу, определение зарплаты партнеров и, конечно, справедливость и прозрачность. Оценить вклад партнеров в бизнес бывает непросто, если они занимаются совершенно разной деятельностью в компании. Не всегда доля определяется и количеством вложенных денег. Необходимо оценивать общую пользу партнеров для компании, в сочетании с их финансовыми вложениями и планируемой стратегией распределения прибыли.

4.4. Как может соотноситься доля владения и контроль над компанией?

- Партнеры равноправны. Часто присутствует соблазн распределить права собственности между партнерами 50/50. Это самое неустойчивое к конфликтам распределение. Необходимо подумать, равноправно ли партнеры будут вкладываться в компанию? Кто будет принимать стратегические решения при одинаковых долях владения? Если один из партнеров настаивает на равномерном партнерстве, не хочет ли он избежать оценки реального положения вещей? Важно избежать уравниловки и принять факт, что люди могут вносить разный вклад в бизнес и получать разную награду.

- Мажоритарное и миноритарное партнерство. Обычно партнеры с мажоритарным пакетом получают право занимать более высокие посты, выбирать должности, формировать совет директоров, влиять на корпоративную политику, определять зарплату миноритарным партнерам. Если мажоритарные партнеры ведут бизнес без оглядки на миноритарных, проблем не избежать. Рано или поздно миноритарные партнеры могут потерять терпение, взбунтоваться и обратиться в суд, что приведет компанию к катастрофе. Поэтому необходимо сначала в Партнерском соглашении, а затем и в юридических документах ясно определить схему работы партнерства, обязанности миноритариев и мажоритариев, распределение долей, инструменты защиты (например, право вето или акции разного класса).

- Три и более партнера, без одного ведущего. Если никому из партнеров не принадлежит больше 50% компании, то иногда один из партнеров привлекается как буфер (например, при распределении 40/40/20%). В этом есть и плюсы, и минусы, поскольку это может привести к соперничеству за лояльность партнера-посредника, но может и смягчить накал взаимоотношений между более крупными владельцами.

4.5. Оценка доли владения. Партнеры могут сами определить цены и корректировать их раз или два в год, возможно, с привлечением независимых консультантов. Можно использовать специальные формулы, учитывающих балансовую, условную ликвидную стоимость и оценочную стоимость, а также капитализацию дохода. Надо также понять, как будут оцениваться отдельные доли с учетом скидок за ликвидность (когда партнер ограничен в выборе того, кому он может продать долю) и миноритарных скидок (акции партнера не являются контрольными).

4.6. Можно ли менять распределение долей владения? Партнерам надо заранее определиться, что делать в ситуации, когда кто-то из партнеров хочет изменить доли владения. Зачастую мотивы такого желания лежат в сфере эмоций — обиды, зависти, проблем в личной сфере, поэтому, находясь внутри ситуации, переговоры будет вести затруднительно и лучше обсудить все заранее. Надо задокументировать все обстоятельства изменения доли и способы решения этих ситуаций.

4.7. Выбывание партнеров. Важно предусмотреть действия в обстоятельствах, при которых партнеры покидают компанию. Это могут быть трагические обстоятельства (смерть, уголовное преследование, потеря дееспособности), личные (переезд, развод), деловые разногласия и так далее. В таких обстоятельствах, особенно связанных с трагическими событиями, сложно сохранять хладнокровие, поэтому важно иметь прописанные алгоритмы действий. Надо, по возможности, иметь страховки на случаи болезни или других неприятных моментов. Продумать, что акции выбывшего партнера будут выкупаться постепенно с добавлением процентов. Можно внести пункт о запрещении конкуренции, поскольку очень часто бывшие партнеры начинают агрессивную конкуренцию с переманиванием сотрудников и клиентов.

4.8. Появление новых партнеров. Урегулируйте и случаи, когда состав партнеров может расшириться. Какими компетенциями и личными характеристиками должен обладать новый партнер? Будете ли вы привлекать к партнерству детей или других родственников? Возможно, стоит подумать над использованием процедуры вестинга (схемы наделения правами на выкуп акций), предполагающей своего рода испытательный срок для нового партнера.

5. Партнерское соглашение. Распределение ролей

5.1. Какие компетенции необходимы вашему бизнесу? Важно определиться с тем, какие партнеры нужны компании, какие требования предъявляет бизнес. Полезно привлекать профессионалов с навыками в разных областях, дополняющих друг друга. Но разные роли могут быть и у партнеров со схожими компетенциями, если один, к примеру, привык мыслить стратегически, а другой — тактически.

Например, один партнер отвечает за внешние коммуникации, а другой — за внутреннее управление. Или, как в компании Ben and Jerry’s, Бен Коэн отвечал за продажи и маркетинг, а Джерри Гринфилд — за производство мороженого.

5.2. Распределение позиций и должностей. История знает примеры, когда партнерство распадалось, потому что люди не могли поделить руководящие должности. Чтобы распределение было справедливым, надо составить подробный список обязанностей каждого партнера, четко дифференцировав роли. Лучше распределять роли не на основании доли владения, а на основании оценки эффективности партнера и руководителя. Владельцам компании надо обсудить уровень ответственности друг друга, не манипулируя названиями должностей, а основываясь на сути.

Бывает, что два партнера, претендующие на должность генерального директора, договариваются попеременно занимать эту должность. Но тогда новая команда может снимать с себя ответственность за деятельность старой и отменять ее решения (как делают сменяющие друг друга президенты-демократы и президенты-республиканцы). Что вносит хаос в работу компании.

5.3. Координация работы партнеров. Еще один момент, который необходимо прояснить — как партнеры будут взаимодействовать. Это особенно важно для предотвращения отдаления партнеров друг от друга. Для этого надо расписать организационную структуру компании. Также необходимо понять, будут ли партнеры отчитываться друг перед другом и как они будут это делать, как будет проводиться глобальная оценка работы партнеров (полезно осуществлять подобную оценку как минимум раз в год). Определите, как будет устроен обмен информацией и обратная связь с отзывами о работе друг друга — лучше делать это на плановых, а не спонтанных встречах.

5.4. Приглашение профессиональных управляющих (не партнеров). Партнеры могут управлять компанией сами, а могут, если того требует бизнес, пригласить управленцев со стороны. Надо проработать этот вариант и понять, готовы ли партнеры к такому шагу и в каком случае прибегнут к нему. Часто эта необходимость возникает при расширении компании, но бывает, что опытный менеджер требуется и для исправления работы неумелых владельцев. Для подобных сценариев нужно также составить план. Важно при этом учитывать долгосрочные стратегии и оценку уровня компетенции партнеров, управляющих компанией.

6. Партнерское соглашение. Извлечение денег из бизнеса и распределение прибыли

6.1. Извлечение денег из бизнеса должно быть оговорено в Партнерском соглашении. Можно договориться вообще не изымать деньги, что укрепит бизнес. Если решено по-другому и извлечение происходит, то с учетом трех основных обстоятельств:

- Личные обстоятельства. Надо оговорить, при каких обстоятельствах и какие суммы можно извлекать, чтобы партнеры не пользовались ресурсами компании как личным кошельком. Лучше устанавливать зарплату в соответствии с возможностями компании, а не потребностями партнеров.

- Деловые обстоятельства, которые определяет стратегия компании, общие цели и ценности партнеров. Если партнеры хотят раскрутить и продать компанию, то можно ограничиться скромными зарплатами или вообще отказаться от них.

- Финансовые обстоятельства и налоги. Здесь важно учитывать финансовые обязательства компании и то, вычитаются ли заплаты, дивиденды и бонусы из налогооблагаемой суммы или нет. Важно выработать общую финансовую стратегию и найти компромисс между законопослушностью, возможностью сэкономить на налогах и другими финансово-правовыми моментами.

6.2. Распределение прибыли может осуществляться в соответствии со следующими сценариями:

- вклады партеров равнозначны. Когда партнеры предлагают компании одинаковые умения и знания. Например, архитекторы в архитектурном бюро или бухгалтеры в бухгалтерской конторе.Если прибыль будет распределяться в соответствии с заслугами (к примеру, исходя из количества клиентов или удачных проектов), это будет способствовать повышению производительности. Но надо мыслить стратегически и уделять внимание не только краткосрочным, но и долгосрочным целям и показателям. Кроме того, распределение по итоговым показателям может побудить партнеров скрывать информацию о проектах или клиентах. Поэтому партнерам нужно прийти к единому мнению по оценке эффективности, чтобы сохранить хорошие отношения и оставаться справедливыми.

- вклады партнеров разные, но сравнимы по ценности. Оба партнера активно участвуют в работе компании, но в разных направлениях, вкладывая свои уникальные опыт и знания.

Например, один из партнеров управляет производством, а другой отвечает за поступление заказов и маркетинг.

В таких случаях они вправе рассчитывать на равное вознаграждение. Если вознаграждение будет разным, это может вызвать борьбу за должности, что плохо отразится на компании.

- вклады партеров сложно сравнивать. Тогда вознаграждение может быть разным по размеру и форме, но обязательно справедливым. Так, один партер может получать солидную зарплату, но меньший процент от прибыли. Важно прояснить ожидания партнеров в отношении их взглядов на распределение зарплаты и прибыли.

Например, один партнер вложил деньги в ресторан, а другой управляет им. Сначала более значим вклад первого партнера, а затем все больше растет роль другого. Второй партнер сначала получает зарплату и небольшой процент от прибыли, но с течением времени он ждет увеличения процента.

7. Партнерское соглашение. Совет директоров и корпоративный менеджмент

7.1. Партнерам надо выбрать способ корпоративного управления, который они будут использовать — совет директоров или консультативный совет.

7.2. Совет директоров определяет руководящий состав и следит за его работой. Он функционирует в интересах владельцев и бизнеса — ответственно, добросовестно, с соблюдением законности и без злоупотреблений. При выборе этой формы управления надо определить в Партнерском соглашении вопросы его работы, областей ответственности, показателей деятельностей и правил взаимодействия с акционерами, а также кто будет входить в Совет директоров. Оптимально количество членов Совета директоров от 5 до 9 человек (нечетное количество позволяет не допустить равного количества голосов при голосовании). Надо определить курс для Совета директоров, сколько времени его члены будут посвящать ему и какую компенсацию за это получать. Владельцы при необходимости могут распустить Совет директоров.

7.3. В состав Совета директоров обычно входят:

- Владельцы. Их присутствие является гарантом соблюдения их же интересов. Но если владельцев с небольшими долями очень много, то не вполне разумно включать их всех в Совет директоров (иногда миноритарные партнеры по очереди занимают выделенные для них места в Совете директоров). Надо разумно оценить и прописать в Партнерском соглашении необходимость присутствия в Совете владельцев, исходя из их деловых и личных качеств (обладают ли они стратегическим мышлением?).

- Менеджеры высшего звена или консультанты. Казалось бы, кто лучше других знает компанию, как не топ-менеджеры? Но надо понимать, что работа Совета директоров не сводится к отчетам о работе компании, поэтому не стоит злоупотреблять присутствием топ-менеджеров в Совете. Это может отвлекать их от прямых обязанностей. У консультантов — юристов и бухгалтеров — при включении в Совет директоров может возникать конфликт интересов, так что это тоже не лучший выбор.

- Привлеченные независимые члены Совета директоров. Пожалуй, это оптимальный вариант. Они не получают никаких преференций от решений Совета, поэтому их мнение действительно авторитетно, независимо и свежо, они могут посмотреть на ситуацию со стороны. Важно привлекать людей с кристально чистой репутацией, особыми знаниями, важными для компании. Это могут быть владельцы или топ-менеджеры других успешных компаний, а также независимые бизнес-консультанты.

Заводят постоянные продажи?

Мы продвинем ваш бизнес в соцсетях и поисковиках. С нами  Вас "захотят"!

7.4. Консультационный совет. Он консультирует, помогает, дает рекомендации партнерам и топ-менеджерам компании в более неофициальной форме, чем Совет директоров. Консультационный совет не властен над руководством компании.

8. Партнерское соглашение. Определение стилей руководства и взаимоотношений

8.1. Узнать друг друга. Даже если партнеры давно знакомы, им необходимо узнать друг друга еще лучше, в том числе определив стили руководства каждого.

8.2. Методика определения стиля руководства DiSC. Она предлагает выбор из 28 групп эпитетов, в каждой 4 эпитета. В каждой группе надо выбрать, какой эпитет подходит вам больше всего, а какой — меньше. По итогам человек набирает больше баллов в определенной категории, и его относят к одному из типов поведенческий стилей.

Пример эпитетов одной из групп — мотивирующий, толерантный, отзывчивый, независимый.

8.3. Стили поведения по итогам DiSC:

- Доминирование (Dominance). Амбициозные, прямолинейные, нацеленные на результат, не боятся ответственности, быстро принимают решения и воплощают их. Минусы: не приемлют рутину, упрямы, не командные игроки, могут быть резки.

- Влияние (Influencing). Харизматичные, коммуникабельные, вызывающие доверие, энтузиасты, оптимисты. Любят свободу, умеют мотивировать. Минусы: могут быть слишком доверчивы, неорганизованны, стараются избегать трудностей в общении.

- Устойчивость (Steadiness). Уравновешенные, терпеливые, дружелюбные, тактичные, скромные, готовые прийти на помощь, командные игроки, любят рутину и размеренность. Минусы: не любят перемен, уступают давлению, медлительны.

- Добросовестность (Conscientiousness). Перфекционисты, хорошие аналитики, аккуратные, любят все систематизировать, следят за качеством. Минусы: могут увязнуть в деталях, зануды, не терпят критику, переживают из-за любых ошибок.

8.4. Следующий шаг — психолог анализирует профили партнеров и определяет, какие черты хорошо сочетаются вместе, а какие могут привести к конфликту. Иногда успешному партнерству мешают сходства, иногда — различия, это зависит от конкретных стилей.

Например, двум доминирующим партнерам может быть очень сложно ужиться вместе, а два устойчивых партнера будут отлично ладить, но им будет сложно принимать решения. Различные стили руководства дополняют друг друга и ослабляют соперничество, если, конечно, они не доведены до крайности. Уверенность может перерасти в деспотизм, а аккуратность — в придирчивость.

8.5. В партнерском соглашении важно проанализировать и обсудить личные стили руководства партнеров, решить, как партнеры будут эффективно взаимодействовать, использовать свои сильные стороны и работать с негативными проявлениями. Исходя из этого надо выработать новую манеру общения, позволяющую не доводить дело до конфликтов. Важно не то, схожи партнеры или различны, а то, какую пользу они извлекут из качеств друг друга.

Например, зная, что ваш партнер относится к стилю Устойчивость, ему нужно сообщать заранее даже о предварительных планах, позволяя сохранять контроль над ситуацией и не ставя перед лицом резких перемен.

9. Ценности партнеров

9.1. Ценности — это то, что особенно важно для человека, что его вдохновляет и заставляет двигаться вперед. Большинство из них закладываются в детстве, но некоторые формируются всю жизнь. Они могут меняться: например, в начале карьеры на первом месте могут стоять деньги, а затем важнее становится атмосфера в коллективе. Партнерам не обязательно иметь одинаковые ценности, но важно знать ценности друг друга.

9.2. Для определения ценностей тоже есть соответствующие тесты, например, метод Томаса Ритта, в результате которого определяется список 8 ценностей человека в порядке приоритетов. Ценности в этом методе могут быть следующие: Эстетика (приверженность красоте во всем), Благотворительность (готовность делиться и помогать), Меркантильность (желание зарабатывать и копить), Индивидуализм (стремление к свободе и самостоятельности), Власть(желание доминировать и контролировать), Размеренность (любовь к ритуалам и порядку), Духовность (вера, честность, служение людям), Интеллект (стремление к знаниям).

9.3. Определив и сравнив главные ценности партнеров, можно увидеть существенные расхождения, понять их важность для бизнеса, проанализировать причины возможных конфликтов и предотвратить их. Прояснив ценности, можно составить впечатление о группе партнеров в целом. Важно зафиксировать полученную информацию в соглашении с соответствующими договоренностями о взаимодействии.

10. Партнерское соглашение. Справедливость

10.1. Успешные партнерские отношения базируются на справедливости. Каждый партнер, осознанно или нет, оценивает то, сколько он и его партнеры вносят в партнерство. Не всегда эта оценка реалистична, людям свойственно переоценивать свой вклад. Кроме того, вклады партнеров могут меняться со временем. Это нормально, сложно быть объективным, но надо учитывать важность вклада каждого. Партнерство не должно базироваться на эгоизме и защите только собственных интересов. Важно понимать, что справедливость не всегда означает равенство.

10.2. Дисбаланс справедливости. Несправедливость оплаты, оценки вложенного времени и ресурсов разрушает партнерство. В результате партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил, пытаются что-то урвать из компании (мелкое воровство, много больничных и отпусков), вредят компании, выходят из бизнеса.

10.3. Упражнение на оценку справедливости партнерства. Каждый партнер пишет 4 подробных списка — что он вкладывает в компанию, что хочет получать от партнерства, что вкладывает партнер, что партнер хочет получать от партнерства. Списки по очереди выписываются на доску и обсуждаются партнерами — каждый из них предлагает свою версию вклада в бизнес обсуждаемого партнера и того, что он хочет получить от партнерства, что тоже фиксируется на доске. В результате можно сравнить то, как человек сам оценивает себя, и то, как его оценивают другие, на основании чего дискутировать о справедливости данного партнерства.

11. Партнерское соглашение. Ожидания

11.1. Партнерам важно обсудить их ожидания друг от друга. Иногда оказывается, что наши представления о том, что от нас ждут другие, существуют только в нашем воображении. И наоборот, возможно, от вас ждут чего-то определенного как от партнера, а вы не в курсе? Важно понять это как можно раньше и прописать взаимные ожидания в партнерском соглашении.

Например, партнеры уверены, что вы возьмете на себя маркетинг, а вы думали заняться производством.

11.2. Упражнение на прояснение ожиданий. Партнер подробно перечисляет все ожидания относительно себя самого и каждого партнера, а также предполагает, что от него ждут партнеры. Затем эти списки коллективно обсуждаются, и партнеры могут сопоставить, насколько реальны их взаимные ожидания. Также полезно обсудить, что партнеры ждут от своей команды, определить стандарты работы.

Можно договориться заботиться о климате в коллективе, не обсуждать дела компании с родственниками, периодически анализировать совместную работу и прочее.

11.3. Культивируйте позитивные ожидания от партнеров, а не негативные. Это залог того, что и результат будет позитивным.

12. Партнерское соглашение. Возможные сценарии

12.1. Сценарии позволяют сформулировать алгоритмы действий в нестандартных обстоятельствах, таких как кризис, увольнение партнера, уголовное преследование, расхождение мнения о продаже акций. Это поможет быть подготовленными, контролировать события, а не быть застигнутыми врасплох.

12.2. Планирование сценариев включает этап составления индивидуальных списков нетипичных ситуаций (не обязательно негативных), этап коллективного обсуждения всех предложенных сценариев и придумывания новых, этап разработки правил действий в этих ситуациях (это можно поручить человеку или группе), этап согласования партнерами сценариев действий с конкретными шагами.

13. Партнерское соглашение. Разрешение конфликтов

13.1. Что необходимо учесть в соглашении. Одним из сценариев (правда, при заключении грамотного Партнерского сог��ашения, маловероятным) остаются конфликты. Важно создать пошаговый план разрешения конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками. Кроме того, важно продумать эффективную схему коммуникации для подобных случаев. А также посвятить целый раздел путям разрешения споров.

13.2. Пути разрешения конфликтов (спос��бы расположены в порядке усложнения):

- Переговоры — самый простой способ, к которому надо прибегать в первую очередь, обсуждать проблему и приходить к компромиссу. При наличии у вас опыта обсуждения Партнерского соглашения вероятность успеха этого способа очень высока. Важно не замалчивать проблему и не ожидать ее самостоятельного разрешения.

- Привлечение фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную групповую коммуникацию. Присутствие такого нейтрального и авторитетного модератора, ведущего дискуссию, делает диалог более конструктивным.

- Привлечение посредников. Их отличие от фасилитаторов состоит в более глубоком погружении в проблему. Они не просто ведут дискуссию, но и помогают разрешить проблемы в юридических, финансовых и других сферах. Суть посредничества — в сотрудничестве и в том, что решение все равно остается за самими партнерами.

- Привлечение консультантов. Это могут быть психологи и/или бизнес-консультанты. Эксперты проводят интервью с партнерами, оценивают ситуацию, составляют план рекомендаций. Важно привлекать сторонних специалистов, мнение сотрудников может расцениваться как предвзятое.

- Судебный процесс или третейский суд. Этот метод плох тем, что решение принимают третьи лица на основе закона, а не бизнес-реальности. Кроме того, обычно такой способ приводит к окончательному разрыву, сознательному отгораживанию партнеров друг от друга и усугублению конфликта, поскольку кто-то обязательно оказывается проигравшим.

Заключение

Партнерство — это союз личностей, вкладывающих свои силы, компетенции и финансы в общее дело. Привлекая партнеров, люди восполняют то, чего недостает им самим — знания, умения, черты характера, средства, связи. Но партнерство таит в себе и риски: конфликты, завышенные ожидания, несовместимость — все это необходимо распознавать заранее, чтобы не испортить отношения и не погубить общий бизнес.

Поэтому важно грамотно составить Партнерское соглашение, чтобы «на берегу» прояснить спорные моменты или в процессе его составления отказаться от мысли о партнерства.

Партнерское соглашение уникально для каждой компании, и процесс его создания требует творчества, честности и вовлеченности участников. Это не юридический документ, а гибкое соглашение, которое может меняться со временем. Партнерское соглашение включает вопросы бизнеса, взаимоотношений и сценариев развития компании, позволяя партнерам лучше узнать друг друга, поговорить открыто на сложные темы, узнать цели, ожидания, ценности, стили управления друг друга. После того как договоренности будут задокументированы, бизнес-консультанты и юристы составят уставные документы и соглашения о покупке/продаже партнерских долей и акций.

В Партнерском соглашении необходимо:

• определить общее видение стратегии, курса, направления деятельности компании, ее целей и ценностей;

• составить стратегический план, организационную структуру компании и определить финансовый подход (как будут распределяться финансы, выплачиваться премии и проценты от доходов, поднять тему долгов, кредитов, оборотных средств и прочее);

• решить, как будут распределяться доли владения. Для этого необходимо объективно оценить пользу партнеров для компании, в сочетании с их финансовыми вложениями и планируемой стратегией распределения прибыли;

• определить, как будет осуществляться контроль (равноправие / мажоритарное и миноритарное партнерство / три и более партнера, без одного ведущего);

• решить, как будут распределяться руководящие позиции, как партнеры будут взаимодействовать, расписать организационную структуру компании;

• прояснить, как будут извлекаться деньги из бизнеса и распределяться прибыль (надо учитывать ценность вкладов партнеров, которая бывает неравнозначной);

• выбрать корпоративное управление — совет директоров или консультативный совет;

• определить стили руководства партнеров. Проанализировать их и исходя из этого решить, партнеры будут эффективно взаимодействовать;

• определить ценности партнеров, проанализировать их и определить пути наиболее эффективного партнерского взаимодействия;

• оценить справедливость партнерства, понять, как партнеры видят свой вклад в компанию и вклад своих коллег;

• прояснить ожидания партнеров друг от друга и от партнерства в целом;

• спланировать сценарии нестандартных ситуаций и продумать алгоритмы действий в этих случаях;

• продумать пути разрешения споров и создать пошаговый план выхода из возможных конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками