Краткое изложение.Джон Маллинс, Рэнди Комисар Манн, Иванов и Фербер : «Поиск бизнес-модели».

Ос­новные идеи

• В биз­не­се ред­ко дос­ти­га­ют ус­пе­ха, ре­али­зуя ис­ходный биз­нес-план. Ес­ли план А не сра­ботал, пе­рехо­дите к пла­ну Б, В или да­же Г.
• На­чина­ющим пред­при­нима­телям сле­ду­ет на­учить­ся осу­щест­влять этот пе­реход без­бо­лез­ненно.
• Бе­рите при­мер с “ана­логов” – ком­па­ний, сход­ных с ва­шей, – а опыт “ан­ти­подов” под­ска­жет, че­го не на­до де­лать.
• Раз­ра­баты­вая iPod, Apple рас­смат­ри­вала в ка­чес­тве ана­лога пле­ер Sony Walkman и му­зыкаль­ный сер­вис Napster.
• Изу­чив опыт ан­ти­подов, eBay су­мела зна­читель­но по­высить ва­ловую мар­жу.
• Пос­тро­ение биз­не­са не­воз­можно без уче­та сво­их ни­чем не под­креп­ленных “внут­ренних убеж­де­ний” и сбо­ра дан­ных, ко­торые под­твер­дят ли­бо оп­ро­вер­гнут их.
• Све­дите ос­новные по­каза­тели биз­не­са в еди­ную “ин­форма­ци­он­ную па­нель”.
• Экс­плу­ати­руя лишь од­ну мо­дель ави­алай­не­ра, ави­аком­па­ния Ryanair смог­ла сок­ра­тить свои опе­раци­он­ные рас­хо­ды до ми­ниму­ма.
• Обо­рот­ный ка­питал Costco име­ет от­ри­цатель­ное зна­чение: она по­луча­ет день­ги от кли­ен­тов до то­го, как при­ходит вре­мя пла­тить пос­тавщи­кам.
• Сер­вис Skype был за­пущен с ми­нималь­ны­ми на­чаль­ны­ми ин­вести­ци­ями бла­года­ря опы­ту его ос­но­вате­лей в об­ласти пи­рин­го­вых тех­но­логий.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) По­чему в биз­не­се пер­во­началь­ные пла­ны ча­ще все­го не сра­баты­ва­ют;

2) Как ис­поль­зо­вать опыт “ана­логов” и “ан­ти­подов”;

3) Ког­да сле­ду­ет прис­лу­шивать­ся к сво­им внут­ренним убеж­де­ни­ям и как про­верить свои ги­поте­зы;

4) Как оце­нивать эф­фектив­ность ра­боты с по­мощью ин­форма­ци­он­ной па­нели;

5) Из ка­ких ком­по­нен­тов сос­то­ит лю­бая биз­нес-мо­дель.

Лю­бой биз­нес на­чина­ет­ся с сос­тавле­ния биз­нес-пла­на. Лишь в очень ред­ких слу­ча­ях этот пер­во­началь­ный план при­водит ком­па­нию к ус­пе­ху. Ча­ще все­го ус­пешным ока­зыва­ет­ся од­на из стра­тегий, раз­ра­ботан­ных уже пос­ле на­чала де­ятель­нос­ти, – план Б, В или да­же Г. Ав­то­ры кни­ги рас­ска­зыва­ют, как раз­ра­ботать эф­фектив­ную биз­нес-мо­дель, по­ложив в ее ос­но­ву не толь­ко объ­ек­тивные дан­ные, но и внут­ренние убеж­де­ния, уме­ние сле­довать ко­торым от­ли­ча­ет ус­пешные ком­па­нии от всех ос­таль­ных. Книга со­дер­жит ба­зовые све­дения из об­ласти фи­нан­сов, не­об­хо­димые для за­пус­ка биз­не­са, дос­та­точ­ное ко­личес­тво при­меров из прак­ти­ки, а так­же по­учи­тель­ные ис­то­рии, ко­торые убе­дят вас до верить­ся сво­им ин­стинктам и под­ска­жут, как раз­ра­ботать ус­пешный план Б.

Труд­ный путь к пла­ну Б

Прис­ту­пая к соз­да­нию но­вого биз­не­са, лю­бой пред­при­нима­тель име­ет пред­став­ле­ние о том, как дей­ство­вать. Это и есть его план А. Од­на­ко боль­шинс­тво лю­дей, до­бив­шихся ус­пе­ха, су­мели это сде­лать, сле­дуя вов­се не это­му ис­ходно­му пла­ну, а пла­ну Б, В или да­же – как в слу­чае с пла­теж­ной сис­те­мой PayPal – пла­ну Е. Ред­ко ко­му уда­ет­ся дос­тичь пос­тавлен­ных це­лей имен­но так, как бы­ло зап­ла­ниро­вано. На пу­ти к ус­пе­ху пла­ны при­ходит­ся пос­то­ян­но кор­ректи­ровать, из­ме­няя их иног­да нез­на­читель­но, а иног­да и пол­ностью.

Что­бы про­ложить пра­виль­ный курс для сво­его биз­не­са, не­об­хо­димо изу­чить опыт дру­гих ком­па­ний, а так­же про­думать, как вы бу­дете оце­нивать свои дос­ти­жения на пу­ти к пос­тавлен­ной це­ли. Что­бы соз­дать ус­пешный план Б, преж­де все­го ис­сле­дуй­те де­ятель­ность “ана­логов” и “ан­ти­подов” – ком­па­ний, ана­логич­ных ва­шей, и ком­па­ний, пред­став­ля­ющих со­бой ее пол­ную про­тиво­полож­ность. Кро­ме это­го, про­ана­лизи­руй­те те внут­ренние убеж­де­ния, ко­торы­ми вы ру­ководс­тву­етесь.

Не изоб­ре­тай­те ко­лесо – сде­лай­те его луч­ше

Очень ред­ко в ос­но­ве ус­пе­ха ле­жит аб­со­лют­но но­вая, ра­нее ни­кем не оп­ро­бован­ная идея. Ско­рее бы­ва­ет по-дру­гому: ус­пех при­ходит к тем, кто ис­поль­зу­ет опыт или идеи дру­гих и од­новре­мен­но за­нима­ет­ся по­ис­ком сво­бод­ной ры­ноч­ной ни­ши. Эф­фектив­ное ис­поль­зо­вание опы­та “ана­логов” и “ан­ти­подов” – это не прос­то от­каз от од­них биз­нес-мо­делей и сле­пое ко­пиро­вание дру­гих; это выч­ле­нение из этих мо­делей всех са­мых цен­ных ком­по­нен­тов и соз­да­ние на их ос­но­ве собс­твен­ной, со­вер­шенно но­вой мо­дели.

Мно­гие го­ды Apple бе­зус­пешно пы­талась уве­личить свою до­лю на рын­ке пер­со­наль­ных компь­юте­ров, а в 2000 го­ду на­конец за­дума­лась о пла­не Б. В ито­ге, соз­дав пле­ер iPod и сер­вис iTunes, она из­ме­нила не толь­ко собс­твен­ный под­ход к биз­не­су, но и сам про­цесс при­об­ре­тения и прос­лу­шива­ния му­зыки пот­ре­бите­лями. Цеп­ная ре­ак­ция, выз­ванная по­яв­ле­ни­ем iPod, ра­дикаль­но пре­об­ра­зила две от­расли: зву­коза­писи и пот­ре­битель­ской элек­тро­ники.

Ана­логи iPod, ко­неч­но же, су­щес­тво­вали. Преж­де все­го – пле­ер Sony Walkman, ко­торый про­демонс­три­ровал, что пот­ре­бите­лям ин­те­рес­ны ус­трой­ства для прос­лу­шива­ния му­зыки толь­ко с по­мощью на­уш­ни­ков, а так­же му­зыкаль­ный сер­вис Napster, по­казав­ший, что поль­зо­вате­ли пред­по­чита­ют ска­чивать му­зыкаль­ные ком­по­зиции по од­ной, а не аль­бо­мами.

“Ан­ти­поды” Apple бы­ли не та­кими из­вес­тны­ми, но для Apple они име­ли та­кое же важ­ное зна­чение. Та­кие сай­ты, как MusicNet и Pressplay, пред­ла­гали поль­зо­вате­лям плат­ную заг­рузку му­зыки из Ин­терне­та: на пе­ри­од дей­ствия под­писки поль­зо­вате­лям пре­дос­тавлял­ся дос­туп к му­зыкаль­ной кол­лекции. Од­на­ко ус­ло­вия под­писки зап­ре­щали за­писы­вать му­зыку на ком­пакт-дис­ки, а вы­бор ком­по­зиций был срав­ни­тель­но не­боль­шим. Нес­мотря на то что этим сер­ви­сам уда­лось ре­шить не­кото­рые проб­ле­мы, тра­дици­он­ные для от­расли циф­ро­вой му­зыки, из-за мно­жес­тва ог­ра­ниче­ний они так и не ста­ли по­пуляр­ны­ми у поль­зо­вате­лей.

Ру­ководс­тво Apple ре­шило дей­ство­вать на ос­но­ве внут­ренне­го убеж­де­ния в том, что пот­ре­бите­ли за­хотят пла­тить за ска­чива­ние му­зыкаль­ных фай­лов и при­об­ре­тать прив­ле­катель­ный MP3-пле­ер, что­бы всег­да иметь му­зыку под ру­кой. В от­ли­чие от Gillette, ко­торая за­мани­вала пот­ре­бите­лей де­шевы­ми брит­венны­ми стан­ка­ми, а за­тем вы­нуж­да­ла их ре­гуляр­но при­об­ре­тать до­рогие лез­вия, Apple пред­по­ложи­ла, что лю­ди го­товы ку­пить до­рогое ус­трой­ство, что­бы по­лучить дос­туп к де­шевой му­зыке.

Ин­форма­ци­он­ная па­нель

Ин­форма­ци­он­ная па­нель – инс­тру­мент, по­мога­ющий от­сле­живать сос­то­яние дел в ком­па­нии, что­бы вов­ре­мя по­нять, ког­да не­об­хо­димо пе­рехо­дить к пла­ну Б. Это сво­его ро­да при­бор­ный щи­ток, на ко­торый вы­веде­ны по­каза­тели, по­мога­ющие уп­равлять ком­па­ни­ей и при­нимать точ­ные ре­шения. Ин­форма­ци­он­ная па­нель так­же поз­во­ля­ет по­нять, ког­да ре­шение ока­залось вер­ным, а ког­да выб­ранное нап­равле­ние дви­жения нуж­но из­ме­нить.

Фун­кцию ин­форма­ци­он­ной па­нели мож­но рас­смот­реть на при­мере под­рос­тка, ре­шив­ше­го за­рабо­тать нам­но­го де­нег, про­давая на ули­це ли­монад. Це­ну за ста­кан ли­мона­да он вна­чале ста­вит на­угад, а за­тем смот­рит, хо­рошо ли идет про­дажа по этой це­не. Что­бы оп­ре­делить, пра­виль­ное ли ре­шение он при­нял, он соз­да­ет ин­форма­ци­он­ную па­нель – за­писы­ва­ет свои ис­ходные пред­по­ложе­ния о ко­личес­тве про­дан­ных ста­канов ли­мона­да и фак­ти­чес­кие ре­зуль­та­ты. Он мо­жет пос­чи­тать ко­личес­тво ста­канов, про­дан­ных за день по пер­во­началь­ной це­не, и про­дол­жать от­сле­живать этот по­каза­тель, то сни­жая, то по­вышая це­ну. В биз­не­се для под­твержде­ния или оп­ро­вер­же­ния ис­ходных ги­потез, ос­но­ван­ных на внут­ренних убеж­де­ни­ях, про­водит­ся ана­лиз дан­ных. Боль­шинс­тво по­каза­телей на ин­форма­ци­он­ной па­нели ка­са­ют­ся од­но­го из пя­ти ком­по­нен­тов, сос­тавля­ющих лю­бую биз­нес-мо­дель.

1. “Мо­дель вы­руч­ки”

Для биз­не­са день­ги, уп­ла­чива­емые кли­ен­та­ми за то­вар, – то же са­мое, что воз­дух для ды­хания че­лове­ка. Что­бы по­лучать до­ход, вы дол­жны пред­ла­гать то­вары, ко­торые ре­ша­ют оп­ре­делен­ные проб­ле­мы по­купа­телей ли­бо обо­гаща­ют их но­вым опы­том.

При­мером ус­пешной мо­дели по­луче­ния до­хода слу­жит ком­па­ния Silverglide Surgical Technologies. Ее план А зак­лю­чал­ся в про­из­водс­тве ла­зер­но­го скаль­пе­ля-ко­агу­лято­ра, ко­торым мож­но де­лать хи­рур­ги­чес­кие опе­рации, на­нося ми­нималь­ные пов­режде­ния тка­ням те­ла. Ос­но­ватель ком­па­нии рас­счи­тывал на то, что по­доб­ный скаль­пель бу­дет ин­те­ресен в пер­вую оче­редь плас­ти­чес­ким хи­рур­гам. Од­на­ко нес­мотря на то что хи­рур­ги в выс­шей сте­пени за­ин­те­ресо­ваны в ус­пе­хе опе­раций, они не по­купа­ли скаль­пе­ли в ко­личес­тве, дос­та­точ­ном для по­луче­ния про­из­во­дите­лем адек­ватной вы­руч­ки.

Пла­ном Б для ком­па­нии стал вы­пуск но­вого про­дук­та, ос­но­ван­но­го на той же бес­контак­тной тех­но­логии, пре­дот­вра­ща­ющей при­липа­ние тка­ней, – хи­рур­ги­чес­ких щип­цов. Этот инс­тру­мент ис­поль­зу­ет­ся при лю­бых ней­ро­хирур­ги­чес­ких опе­раци­ях, и та­ких опе­раций в круп­ных кли­никах вы­пол­ня­ет­ся по нес­коль­ку в день. Та­ким об­ра­зом, Silverglide соз­да­ла ус­пешную мо­дель, пред­ло­жив ре­шение кон­крет­ной проб­ле­мы дос­та­точ­но уз­ко­му и чет­ко очер­ченно­му ры­ноч­но­му сег­менту.

2. “Мо­дель ва­ловой мар­жи”

Ва­ловая мар­жа – это вы­руч­ка за вы­четом се­бес­то­имос­ти ре­али­зован­ной про­дук­ции и рас­хо­дов, не­пос­редс­твен­но свя­зан­ных с ее про­дажей. Сек­рет вы­сокой ва­ловой мар­жи – удер­жа­ние се­бес­то­имос­ти на ми­нималь­но воз­можном уров­не.

Он­лайн-а­ук­ци­он eBay обес­пе­чил се­бе ва­ловую мар­жу, ко­торой мо­жет по­зави­довать лю­бая дру­гая ком­па­ния. Фир­ма мно­гому на­учи­лась у сво­их “ан­ти­подов”: в от­ли­чие от дру­гих он­лайн-а­ук­ци­онов, выс­тавля­ющих то­вары в ка­чес­тве ло­тов и за­тем от­прав­ля ющих их по­купа­телю, AuctionWeb (пер­во­началь­ное наз­ва­ние eBay) воз­ло­жила эти за­дачи на са­мих про­дав­цов. Внут­реннее убеж­де­ние под­ска­зало вла­дель­цам сай­та, что бу­дет нам­но­го вы­год­нее взи­мать с про­дав­цов лишь пла­ту за ре­гис­тра­цию ло­та и про­цент от про­даж. В ито­ге eBay, све­дя к ми­ниму­му свое учас­тие в про­цес­се про­даж и ог­ра­ничив свою роль пре­дос­тавле­ни­ем поль­зо­вате­лям удоб­ной и бе­зопас­ной пло­щад­ки для со­вер­ше­ния сде­лок друг с дру­гом, сни­зила се­бес­то­имость прак­ти­чес­ки до ну­ля.

3. “Опе­раци­он­ная мо­дель”

Опе­раци­он­ные рас­хо­ды – это все те­кущие рас­хо­ды в до­пол­не­ние к се­бес­то­имос­ти про­дук­ции. Уме­ние кон­тро­лиро­вать эти рас­хо­ды (как пос­то­ян­ные, так и пе­ремен­ные) зна­читель­но по­выша­ет при­быль­ность ва­шего биз­не­са.

Ир­ланд­ская ком­па­ния-ави­апе­ревоз­чик Ryanair пе­реня­ла ме­тоды кон­тро­ля опе­раци­он­ных рас­хо­дов у сво­его ана­лога и про­тоти­па – аме­рикан­ской ави­аком­па­нии Southwest Airlines. В час­тнос­ти, для стан­дарти­зации опе­раций Ryanair ре­шила ис­поль­зо­вать все­го лишь од­ну мо­дель са­моле­та – это поз­во­лило уп­ростить ре­монт и ма­тери­аль­но-тех­ни­чес­кое снаб­же­ние. Кро­ме это­го, ис­поль­зо­вание не­боль­ших а­эро­пор­тов поз­во­лило ком­па­нии сни­зить рас­хо­ды на оп­ла­ту по­сад­ки, ус­ко­рить пред­по­лет­ную под­го­тов­ку воз­душных су­дов и сок­ра­тить вре­мя прос­тоя са­моле­тов. В 2007 го­ду при­быль Ryanair сос­та­вила 20% от про­даж, дос­тигнув нес­лы­хан­но вы­соко­го для от­расли уров­ня.

4. “Мо­дель обо­рот­но­го ка­пита­ла”

Обо­рот­ный ка­питал – средс­тва, ко­торые у вас есть для оп­ла­ты ежед­невной де­ятель­нос­ти ор­га­низа­ции. Это день­ги на за­работ­ную пла­ту сот­рудни­кам, оп­ла­ту элек­тро­энер­гии, за­куп­ку сырья и дру­гие рас­хо­ды. Для уп­равле­ния этим ка­пита­лом вы дол­жны не толь­ко знать раз­мер сво­их обо­рот­ных ак­ти­вов – де­битор­ской за­дол­женнос­ти (сколь­ко вам дол­жны ва­ши кли­ен­ты), бан­ков­ских де­пози­тов и ма­тери­аль­но-про­из­водс­твен­ных за­пасов в де­неж­ном вы­раже­нии, но и чет­ко пред­став­лять се­бе свои крат­косроч­ные обя­затель­ства – кре­дитор­скую за­дол­женность (сколь­ко вы дол­жны пос­тавщи­кам) и крат­косроч­ные зай­мы, – а так­же все сро­ки пла­тежей.

Costco, круп­ная меж­ду­народ­ная сеть роз­ничных ма­гази­нов са­мо­об­слу­жива­ния клуб­но­го ти­па, опи­ралась на опыт сво­его ана­лога и пред­шес­твен­ни­ка – тор­го­вую сеть Price Club. Ком­па­ния взи­ма­ет с кли­ен­тов еже­год­ный сбор за “при­виле­гию со­вер­шать по­куп­ки в Costco”. Эти аван­со­вые пла­тежи, а так­же жес­ткий кон­троль за пос­тавщи­ками и быс­трая обо­рачи­ва­емость за­пасов поз­во­ля­ют ком­па­нии пред­ла­гать по­купа­телям мак­си­маль­но низ­кие це­ны. Сле­дуя сво­ему внут­ренне­му убеж­де­нию, Costco рас­ши­рила свою це­левую а­уди­торию, сос­ре­дото­чив вни­мание на обес­пе­чен­ных кли­ен­тах, го­товых пла­тить аван­сом. В ито­ге Costco до­билась то­го, о чем меч­та­ет лю­бая ком­па­ния, – ее обо­рот­ный ка­питал име­ет от­ри­цатель­ное зна­чение. Ины­ми сло­вами, она по­луча­ет в рас­по­ряже­ние день­ги рань­ше, чем у нее воз­ни­ка­ет не­об­хо­димость их пот­ра­тить.

5. “Ин­вести­ци­он­ная мо­дель”

Боль­шинс­тво но­вых ком­па­ний в той или иной ме­ре нуж­да­ют­ся в ин­вести­ци­ях. На на­чаль­ном эта­пе, ве­ро­ят­но, луч­ше не рас­счи­тывать на средс­тва бан­ков или вен­чурных фон­дов, а об­ра­тить­ся к родс­твен­ни­кам и друзь­ям – они на­вер­ня­ка нам­но­го охот­нее сог­ла­сят­ся под­держать вас при пе­рехо­де от пла­на А к пла­ну Б.

Впе­чат­ля­ющим при­мером ус­пешно­го за­пус­ка но­вого биз­не­са выс­ту­па­ет сер­вис ин­тернет-те­лефо­нии Skype. Его пред­шес­твен­ни­ком был сер­вис KaZaA по ока­занию поль­зо­вате­лям ус­лу­ги фай­ло­об­ме­на на ос­но­ве пи­рин­го­вых се­тей. Об­на­ружив, од­на­ко, что поль­зо­вате­ли слиш­ком ак­тивно об­ме­нива­ют­ся друг с дру­гом ли­цен­зи­он­ны­ми му­зыкаль­ны­ми фай­ла­ми, соз­да­тели KaZaA во из­бе­жание проб­лем с за­коном пе­рек­лю­чились на план Б – им бы­ло соз­да­ние сер­ви­са Skype. Опо­ра на бес­плат­ную тех­но­логию, на­выки ос­но­вате­лей в раз­ра­бот­ке ПО и раз­ви­ва­юща­яся ин­тернет-ин­фраструк­ту­ра поз­во­лили Skype на эта­пе за­пус­ка обой­тись без зна­читель­ных ка­пита­лов­ло­жений.

Мно­гомер­ность биз­нес-мо­дели

Вы­да­ющи­еся ком­па­нии уде­ля­ют вни­мание каж­до­му ком­по­нен­ту сво­ей биз­нес-мо­дели, изу­ча­ют опыт “ана­логов” и “ан­ти­подов”, фор­му­лиру­ют внут­ренние убеж­де­ния, выс­ту­па­ющие в ка­чес­тве ори­ен­ти­ров, и эк­спе­римен­таль­но про­веря­ют свои ги­поте­зы. Сек­рет их ус­пе­ха – в уме­нии до­бить­ся си­нер­ге­тичес­ко­го эф­фекта за счет пра­виль­но­го объ­еди­нения раз­личных ас­пектов биз­не­са в стра­теги­чес­кое единс­тво. По­доб­но то­му как стул ус­той­чи­во сто­ит на нож­ках оди­нако­вой дли­ны, вы­да­ющи­еся ком­па­нии не упус­ка­ют из ви­ду ни од­но­го из ком­по­нен­тов сво­их биз­нес-мо­делей.

При­менив ин­но­ваци­он­ную стра­тегию, ис­пан­ская сеть ма­гази­нов “быс­трой мо­ды” Zara су­мела соз­дать собс­твен­ные пра­вила для раз ра­бот­ки трех ком­по­нен­тов сво­ей биз­нес-мо­дели – вы­руч­ки, ва­ловой мар­жи и обо­рот­но­го ка­пита­ла. В ос­но­ве пер­во­го ком­по­нен­та – ог­ра­ничен­ный вы­бор мо­делей одеж­ды са­мых пос­ледних кол­лекций. Ог­ра­ничен­ность вы­бора по­буж­да­ет по­купа­телей быс­тро рас­ку­пать то­вары, по­ка они не ра­зош­лись, и как мож­но ча­ще воз­вра­щать­ся в ма­гази­ны за но­вин­ка­ми. Низ­кий уро­вень то­вар­ных за­пасов и быс­трый их обо­рот га­ран­ти­ру­ют вы­сокую ва­ловую мар­жу и до­ход – Zara да­же не при­ходит­ся уце­нивать за­лежав­ши­еся то­вары. Пос­то­ян­ный при­ток средств обес­пе­чива­ет­ся быс­трым обо­ротом за­пасов и уме­ни­ем до­бить­ся вы­год­ных ус­ло­вий рас­че­тов с пос­тавщи­ками.

Сос­тавле­ние пла­на Б

Итак, план Б да­ет нам­но­го боль­ше шан­сов на ус­пех. Важ­но пом­нить о сле­ду­ющем:

• Боль­шинс­тво биз­нес-пла­нов не при­водят к ожи­да­емым ре­зуль­та­там. Ти­пич­ный биз­нес-план ос­но­ван на со­вокуп­ности ни­чем не под­твержден­ных пред­по­ложе­ний и те­орий, он ред­ко опи­ра­ет­ся на ана­лиз де­ятель­нос­ти “ана­логов” и “ан­ти­подов” или на по­каза­ния ин­форма­ци­он­ных па­нелей.
• Что­бы по­лучить ка­питал, не­об­хо­димый для рос­та, не­дос­та­точ­но най­ти ин­весто­ров. Ва­шейцелью дол­жна быть вы­сокая ва­ловая мар­жа, от­ри­цатель­ный обо­рот­ный ка­питал и пра­виль­ная ин­вести­ци­он­ная мо­дель.
• Кон­троль сос­то­яния биз­не­са с по­мощью ин­форма­ци­он­ных па­нелей – неп­ре­рыв­ный про­цесс. Оп­ти­миза­ция биз­не­са на ос­но­ве внут­ренних убеж­де­ний и опы­та “ана­логов” и “ан­ти­подов” дол­жна стать ва­шим пос­то­ян­ным при­ори­тетом.

Об ав­то­рах

Джон Мал­линс – адъ­юнкт-про­фес­сор Лон­дон­ской шко­лы биз­не­са. Рэн­ди Ко­мисар – ав­тор кни­ги “Мо­нах и за­гад­ка”, пар­тнер в вен­чурной ком­па­нии Kleiner Perkins Caufield & Byers.

Ци­таты

• “У лю­бого на­чина­юще­го пред­при­нима­теля есть свой план А. И прак­ти­чес­ки каж­дый... счи­та­ет, что план А сра­бота­ет”.
• “Что бы вы ни со­бира­лись пред­при­нимать, не на­чинай­те с ну­ля. Су­щес­тву­ет ог­ромное ко­личес­тво при­меров, спо­соб­ных про­лить свет на клю­чевые не­из­вес­тные и рис­ки, с ко­торы­ми вам пред­сто­ит спра­вить­ся”.
• “На при­мере Apple вид­но, что под­хо­дящие ана­логи и ан­ти­поды мож­но най­ти как внут­ри, так и вне сво­ей от­расли”.
• “Ког­да ана­логи и ан­ти­поды боль­ше не мо­гут ска­зать нам ни­чего по­лез­но­го, у нас ос­та­ют­ся внут­ренние убеж­де­ния; каж­дое из них воз­ни­ка­ет в ре­зуль­та­те пос­та­нов­ки на­сущ­но­го воп­ро­са”.
• “Ин­форма­ци­он­ная па­нель – это не прос­то лиш­няя бу­маж­ная ра­бота. Это инс­тру­мент, по­мога­ющий вам фор­му­лиро­вать дав­но наз­ревшие воп­ро­сы, с ко­торы­ми стал­ки­ва­ет­ся ва­ше пред­при­ятие, и от­ве­чать на них”.
• “Вы­руч­ка для лю­бого биз­не­са – и для лю­бой дру­гой ор­га­низа­ции – то же, что воз­дух, пи­ща и во­да для лю­дей“.
• “Ес­ли це­левой ры­нок жаж­дет че­го-то осо­бен­но­го, по­думай­те, ка­кими но­выми эле­мен­та­ми вы мо­жете до­пол­нить опе­раци­он­ную мо­дель, с тем что­бы при­дать впе­чат­ле­ни­ям сво­их кли­ен­тов ос­тро­ты”.
• “При­быль есть бух­галтер­ское изоб­ре­тение. Са­мое глав­ное – это де­неж­ные средс­тва, де­неж­ный по­ток, ко­торый вы ге­нери­ру­ете, по срав­не­нию со средс­тва­ми, ко­торые вы ин­вести­ру­ете в биз­нес”.
• “Как ска­жет лю­бой опыт­ный пред­при­нима­тель или ин­вестор, [что­бы дос­тичь уров­ня бе­зубы­точ­ности], у вас уй­дет в два ра­за боль­ше вре­мени и в три ра­за боль­ше де­нег по срав­не­нию с ва­шими рас­че­тами!”
• “Биз­нес-мо­дели, как и стулья, не сто­ят на од­ной нож­ке”.
• “Как ска­зал од­нажды ге­нерал Дуг­лас Ма­кар­тур, «еще ни один план не вы­дер­жал стол­кно­вения с вра­гом»”.
• “Мо­жет быть, ва­ше сле­ду­ющее пред­при­ятие вдох­но­вит бу­дущие по­коле­ния пред­при­нима­телей сле­довать по ва­шим сто­пам”.
• “Ку­да за­ведет вас ваш путь, не из­вес­тно ни­кому, и мень­ше все­го вам!”

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!