Краткое изложение.Саймон Синек: "Лидеры едят последними".

Саймон Синек – Лидеры едят последними. Как создать команду мечты.

Введение

Лидер, по определению Джона Куинси Адамса (6-й президент США (1825–1829 гг.), это тот, чьи действия «вдохновляют людей больше мечтать, больше учиться, делать больше и становиться больше». Ни один менеджер не может вывести компанию из кризиса, тем более сделать ее жизнеспособной и стабильной. Для этого нужен лидер. Но если на производство «эффективных менеджеров» заточено множество современных образовательных программ, то лидеров не воспитывают ни в одном университете.

В своей новой книге «Лидеры едят последними» Саймон Синек утверждает, что настоящее лидерство всегда основано на эмпатии и доверии к людям. Успех или неудача в бизнесе в большей мере зависят от умения лидера видеть и понимать людей, чем от его деловой хватки или проницательности. Лидер, который заботится о людях и ставит интересы компании выше собственных, не может проиграть.

Автор выбирает неожиданную перспективу и приводит множество фактов из различных областей знания: антропологии, биохимии, истории, военного дела, бизнес-практики — чтобы доказать, что самой эволюцией мы запрограммированы на жизнь в коллективе и можем быть гораздо успешнее и продуктивнее, если чувствуем поддержку и одобрение других.

Саймон Синек ставит перед собой очень серьезную задачу — он хочет сделать общество лучше и поэтому связывает проблему лидерства с ценностями современного общества.

Боб Чапман, генеральный директор компании Barry-Wehmiller, сказал: «Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что нами будут управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Человеку нужен лидер, за которым хотелось бы следовать.

Книга Саймона Синека «Лидеры едят последними» рассказывает, как стать таким лидером.

1. Круг безопасности

Создание Круга Безопасности

В успешных компаниях существует особая система отношений взаимопомощи, когда лидеры обеспечивают защиту «сверху», а люди «на земле» ищут поддержки друг у друга. Летчик, обеспечивающий прикрытие для попавших в беду подразделений, рискует не ради наград, а потому что точно знает: те, кому он хочет помочь, сделали бы то же самое для него. Корпоративные культуры, основанные на подобной эмпатии, могут пережить любое потрясениеи победить конкурентов. Компания сталкивается со множеством угроз, как внешних, так и внутренних.

Задача лидера — контролировать внутренние угрозы и создать систему отношений, в которых отсутствует страх друг перед другом — Круг Безопасности. Отсутствие внутренних угроз поможет противостоять угрозам внешним.

В басне Эзопа быки защищали друг друга, встав в круг и выставив вперед рога. Хитрый волк сумел их поссорить и легко разделался с каждым их них по одиночке. Взаимная поддержка обеспечивает безопасность всем.

Главная угроза — страх увольнения. Если его устранить, люди не будут пытаться скрыть проблемы и неудачи, а значит, они будут выявляться раньше и устраняться сообща. В таких условиях работники считают себя командой, работают не на компанию, а друг для друга. И им нравится их работа.

Компания Next Jump проводит политику пожизненной занятости. Чарли Ким, ее лидер, считает, что управление компанией похоже на воспитание детей. Мы не увольняем собственных детей из семьи, даже если они не добиваются ожидаемых показателей. Мы отвечаем за их развитие и стараемся, чтобы они были счастливы и успешны.

Лидерство человечности (Truly Human Leadership) — так определяет свою политику Боб Чапман, глава компании Barry-Wehmiller. Он сравнивает команду сотрудников с семьей. Каждый человек — чей-то сын или дочь. Когда они вырастают, родители доверяют их компании, вручая руководителю ответственность за них, так же как отец отдает дочь ее будущему мужу. И если компания ценит людей и заботится о них, она может рассчитывать не только на их труд (так сказать, на их «руку»), но и на их сердце. Лояльность команды — важнейший фактор успешности. Нельзя рассматривать людей как актив для зарабатывания денег.

Хорошо относиться к людям экономически более целесообразно. По данным опроса Института Гэллапа, 40% работников теряют интерес к работе, если руководитель их не замечает, 22% — если их постоянно критикуют. И только 1% работников не делает того, что от них ожидается, если начальство признает хотя бы одну их сильную сторону.

За отсутствие чувства безопасности и удовлетворения на работе мы платим собственным здоровьем. Медицинские исследования наглядно показывают высокий уровень тревожности и депрессии у людей, недовольных своей работой.

Стресс вызывается не ответственностью, а излишним контролем и диспропорцией между затраченными усилиями и вознаграждением. Исследования, проведенные в Великобритании (Лондонский университет) и в США (Гарвардский и Стэндфордский университеты), обнаружили, что лидеры испытывают меньше стресса, чем те, кто на них работает. Возможность самостоятельно принимать решения снижает стресс, а необходимость подчиняться создает тревожность. В результате риски сердечно-сосудистых заболеваний и ранней смертности у работников низшего звена почти в четыре раза выше, чем у топ-менеджеров и руководителей.

Ненавидя свою работу, мы вредим и собственным детям. Исследования Бостонского колледжа доказывают, что чувство благополучия у детей в большей степени зависит не от того, сколько времени родители проводят на работе, а от того, в каком настроении они возвращаются домой.

2. Мощные силы

Человек как биологический вид формировался и эволюционировал в трудные времена. Десятки тысяч лет основной задачей человека было выживание. И хотя внешние условия жизни человека сильно изменились, наш организм функционирует как прежде.

Человек — социальное животное. Изначально люди жили общинами по 150 человек, распределяя обязанности и сплачиваясь перед внешними опасностями.

Важнейшее преимущество Homo Sapiens перед другими видами — наш сложный мозг, который сделал общение между людьми более эффективным. Мы можем передать друг другу и сохранить для будущих нужд больше информации, а значит, эффективнее действовать сообща. Совместными усилиями мы стали самым успешным видом на земле.

Неокортекс (новая кора; лат. neocortex) — новые области коры головного мозга, которые у низших млекопитающих только намечены, а у человека составляют основную часть коры.

Природа гораздо раньше начальства выработала систему поощрений и наказаний, которая помогала человеку выживать и развиваться. Это вырабатываемые организмом гормоны, которые заставляют нас переживать разнообразные эмоции.

Эндорфины и дофамин помогают развитию личности. Серотонин и окситоцин способствуют укреплению социальных связей.

Эндорфин повышает выносливость и маскирует боль. Он заставляет нас добиваться цели, преодолевая трудности.

Он также способен влиять на эмоциональное состояние. Большое количество эндорфинов может привести человека в состояние эйфории, из-за чего их ошибочно называют «гормонами счастья», или «гормонами радости».

Дофамин дает чувство удовлетворения от достижения цели. Мы получаем дофамин, если ясно представляем цель и видим, что движемся в правильном направлении. Поэтому цели, которые лидер ставит перед работниками, должны быть максимально конкретными и достижимыми. Важно помнить, что дофамин может вызывать зависимость.

Ученые считают, что мозг использует его для мотивации: чтобы закрепить положительный опыт и отказаться от действий, которые не приносят ожидаемого результата. Таким образом, дофамин помогает нам учиться методом проб и ошибок.

Серотонин — вещество лидерства. Он заставляет нас чувствовать гордость от того, что нас уважают, что видят наши достижения. Мы также ценим людей, которые согласны быть свидетелями чужого успеха и радоваться ему.

Выпускники не испытывали бы такой радости, если бы получали диплом по почте. Для них важно, что их близкие разделяют их успех и гордятся ими.

Окситоцин — гормон любви. Это вещество, которое регулирует отношение матери к малышу. Окситоцин поощряет социальное поведение: мы испытываем подъем, если кто-то нас поддержал, если мы помогли кому-то или даже просто от того, что оказались свидетелями бескорыстного поступка. Мы чувствуем себя счастливыми, если рядом близкие люди.

Все эти гормоны заставляют нас испытывать удовольствие. Таким образом природа уже тысячи лет поощряет нас повторять поступки, полезные для выживания человека и процветания вида.

Долго преследовать зверя на охоте, а потом еще и возвращаться с добычей в лагерь древним охотникам помогал эндорфин. Успех в виде крупной добычи способствовал выбросу дофамина. Поскольку этот успех достигался совместными усилиями, у людей возникало чувство сопричастности, что приводило к выбросу окситоцина. И, наконец, восхищение соплеменников, к которым они возвращались с добычей, заставляло их мозг вырабатывать серотонин. Так закреплялось правильное поведение.

Сегодня, как тысячи лет назад, наша мотивация определяется химическими реакциями внутри нас. Задача лидера — создать среду, в которой нужные химические реакции находятся в балансе. Тогда возможности компании становятся безграничными.

В минуты опасности включаются механизмы защиты, и организм начинает вырабатывать кортизол — гормон стресса. Кортизол повышает агрессивность, он помогает быстро реагировать в стрессовых ситуациях, но в излишних объемах он способен подавлять иммунитет и приводить к заболеваниям.

Если возникает угроза увольнения, то новость быстро распространится по офису, и тогда все будут охвачены нервозностью, даже если угроза надуманная. Точно так же тревога одной газели, почуявшей льва, заставляет насторожиться все стадо. Для спасения это хорошо. Но долго находиться в состоянии тревожности смертельно опасно.

Те же химические вещества помогли первобытным людям установить традиции дележа добычи. Они признавали верховенство вожака и позволяли ему есть первым. Вожак, которому такое признание обеспечивало выброс серотонина, оставлял более слабым часть добычи — и они не оставались голодными. Мы остаемся иерархическими животными и воспринимаем как должное, что лидер получает преимущества (зарплата, лучший офис). Но за эти привилегии сотрудники ожидают от лидера защиты своих интересов.

Нас возмущают высокие выплаты руководителей банков, потому что мы чувствуем, что эти привилегии не заслужены. Вряд ли у кого-то вызвали бы возражения вознаграждения, например, Матери Терезе. Мы бы сочли, что она их заработала, заботясь о других.

Лидером человека делает не должность, а готовность помогать другим. Он должен заработать свою репутацию, ставя на первое место благополучие группы. Для этого ему приходится идти на некоторые жертвы, но они возмещаются преданностью и отдачей подчиненных.

«Лидеры едят последними» — это, конечно, метафора. Однако это в буквальном смысле происходит, например, в морской пехоте США, где старшие офицеры не садятся за стол, пока не накормлена команда.

3. Реальность

Вся власть в организации сосредоточена в руках высшего руководства, но оно не владеет реальной информацией. Реальное положение дел лучше известно людям внизу иерархической лестницы. Дайте власть тем, кто владеет информацией.

В строго иерархической системе лидер отдает распоряжения, команда их выполняет. Но что, если лидер ошибается?

Молодой и амбициозный капитан Марке, готовясь принять командование подводной лодкой Olympia, тщательно изучил ее параметры. Однако его назначили капитаном на судно совсем другого типа, работе с которым он не был обучен. Он начал с энтузиазмом отдавать приказы, но вскоре обнаружил, что некоторые из них заведомо невыполнимы. Если бы команда подчинялась без вопросов, он бы уничтожил лодку и погубил экипаж.

В любом деле возникают экстренные ситуации, когда необходимо нарушить существующие правила. Правила не могут учесть все возможные ситуации.

Правила воздушных перевозок запрещают самолетам приближаться друг к другу в воздухе меньше чем на 5 миль. Но если в одном из самолетов пожар на борту, то диспетчеру приходится нарушать правила, иначе могут погибнуть сотни людей.

Свобода принимать решения дается сотруднику в зависимости от его компетентности и профессионализма. В обязанности лидера входит не только обучать людей правилам, но и повышать уровень их компетентности. После того как необходимый уровень профессионализма достигнут, необходимо проявить доверие к работнику и отказаться от мелочного контроля.

Лидер не может делегировать лишь свою юридическую ответственность за конечный результат и за отношения в коллективе. Все остальное должно быть доверено команде.

Профессиональные люди не боятся ответственности, и в сложных ситуациях, скорее всего, примут правильное решение. Страх потерять место и отсутствие доверия руководства, наоборот, заставят сомневаться в каждом шаге, медлить и делать ошибки.

4. Как мы к этому пришли

В современном мире общение и сотрудничество затруднены, а бизнес ориентируется, главным образом, на прибыль и другие показатели.

В трудное время Великой депрессии люди помогали друг другу, чтобы выживать сообща. Нормой была преданность своему предприятию, на котором люди работали всю жизнь. Война стала огромной трагедией, но еще больше сплотила нацию. Люди чувствовали себя частью единой страны.

Во второй половине 1940-х начался всплеск рождаемости — бэби-бум. Новое поколение росло в условиях экономического процветания. В обществе изобилия природные механизмы, которые формировались в условиях нехватки ресурсов, начали давать сбой. Взаимопомощь перестала быть насущной необходимостью. В обществе развивались разобщенность, индивидуализм и консьюмеризм. Когда бэби-бумеры выросли и начали определять политику, они и другим навязали свой цинизм и эгоизм.

С 1970-х американский бизнес сосредоточил усилия на увеличении биржевой стоимости акций компаний. Прежде компании руководствовались интересами клиентов, теперь главными стали интересы акционеров. Считалось, что, работая над увеличение стоимости ценных бумаг, компании обогащают своих акционеров и стимулируют развитие экономики.

Люди перестали быть самым ценным активом. На первое место вышли деньги и ресурсы. Директора коммерческих предприятий начали защищать свои коммерческие интересы массовыми увольнениями.

Прецедент был создан президентом Рейганом 5 августа 1985 г., кода он уволил 11 тысяч бастовавших авиадиспетчеров. Это решение определило, что считать нормой.

Современная культура Уолл-стрит, сфокусированная на зарабатывании денег и поощряющая личные достижения в ущерб коллективизму, противоречит природным склонностям человека. Приоритет материальных ценностей подрывает суть рыночных отношений. Любые товары и услуги — результат работы людей, которые их придумали. Сотрудники важнее, чем акционеры, потому что они больше привязаны к компании и способны повлиять на ее судьбу.

5. Проблема абстракции

За числами трудно увидеть реальных людей. Лидер должен знать людей лично и понимать, что абстрактные решения влияют на жизнь конкретных людей.

Мы будем очень переживать, если близкий человек потеряет работу. Но приказ об увольнении тысяч людей со сводками, поясняющими необходимость этой меры, таких сильных чувств не вызовет.

Решить проблему абстракции помогут пять правил.

Правило 1. Держитесь реальности — объединяйте людей. Интернет — великое изобретение. Однако прочные доверительные отношения с его помощью построить нельзя. Доверие не формируется через экран. Люди, которые работают на дому, не чувствуют себя частью команды.

Ничто не может заменить реального общения — даже блогеры встречаются на ежегодных конференциях Blog World в Вегасе.

Правило 2. Оперируйте реальными масштабами, помните про число Данбара. Эффективно управлять можно коллективом в 150 человек. Если он становится больше, придется полагаться на помощников и менеджеров среднего звена. Лидер может нести ответственность только за тех, кого лично знает.

Число Данбара — ограничение на количество социальных связей, которые может поддерживать человек. Названо в честь британского антрополога Робина Данбара, который изучал зависимость между размером мозга у приматов и размером групп, в которых они живут. Для человека оптимальное число социальных связей составляет около 150.

Правило 3. Встречайтесь с людьми, которым вы помогаете. Возможность быть полезным кому-то вдохновляет и мотивирует. Если мы видим, что наша работа помогает людям решить свои проблемы, мы работаем с большей охотой.

Например, мы с большей готовностью жертвуем на благотворительность, если видим реальных людей, на которых тратятся эти деньги.

Правило 4. Давайте людям свое время, а не только деньги. Деньги — абстракция. Только выплатами и премиями нельзя добиться лояльности сотрудников. Усилия и время, потраченные на нас, — абсолютная ценность, которую трудно измерить. Разговаривая с людьми, отдавайте им все свое внимание, не отвлекайтесь на проверку почты или другие неотложные дела.

Представьте, что вы попросили двух друзей помочь вам с переездом. Один выписал чек, чтобы оплатить услуги по перевозке, другой пришел помогать паковать и переносить вещи. К кому вы будете испытывать больше признательности?

Правило 5. Будьте терпеливы. Если через несколько дней после начала работы одна из сторон начинает испытывать разочарование, это не значит, что вы друг другу не подходите. Нужно приложить дополнительные усилия. Но если и через семь лет у вас не возникает ощущения принадлежности, то, вероятно, это не ваша компания. Чтобы выстроить отношения, нужно не меньше семи дней и не больше семи лет. Точнее сказать трудно.

6. Компания — это люди

Какова культура, такова и компания. Чтобы покупатели полюбили компанию, нужно, чтобы прежде ее полюбили сотрудники. Это невозможно без создания Круга Безопасности.

В компаниях с правильной корпоративной культурой сотрудники испытывают чувство принадлежности. Они с гордостью носят ее логотипы. Для них выше всего интересы компании, ее репутация. Они не боятся увольнения или конкуренции коллег, поэтому действуют не по инструкции, а по совести.

Когда в 2008 г. вооруженные террористы атаковали отель «Тадж-Махал Палас» в Мумбаи (Индия), сотрудники отеля рисковали жизнями, чтобы помочь спастись своим гостям. Например, работники кухни создали живой щит для защиты постояльцев. Позднее они не могли ответить на вопрос, что заставило их рисковать. Забота о гостях — часть корпоративной культуры.

Атмосфера безопасности позволяет свободно обмениваться идеями. От этого выигрывают все. Во-первых, работники часто сталкиваются со схожими проблемами, и чужой опыт поможет успешно решить или предотвратить сложности. Во-вторых, инновации возникают в результате взаимодействия.

Работник компании 3М Сильвер Спенсер пытался улучшить клей для клейкой ленты, но создал очень плотный клей, который не впитывался в поверхность и был, казалось, бесполезен. Несмотря на неудачу, он поделился результатами с коллегами. Через некоторое время одному из них понадобилось сделать закладки для нот, и он вспомнил об этом клее. Так появился бренд Post-it, который теперь продается в сотнях стран.

Если же основной мотивацией сотрудников является личный рост и денежные вознаграждения, создается токсичная среда, в которой выгодно подставить коллегу, чтобы преуспеть самому. Люди боятся проявлять инициативу и делиться идеями, потому что кто-то может ими воспользоваться в своих целях.

Правило «Делай то, что нужно», сменяется политикой «Я делаю то, что нужно лично мне».

Каков лидер, такова и культура. Личность и ценности руководителя задают тон корпоративной культуре. Лидер, который преследует собственные корыстные интересы, превращается в диктатора. Власть и жажда прибыли заслоняют его от людей. В учреждении развивается атмосфера конкуренции, подсиживания. Власть тирана сдерживает инициативу и рождает противодействие. Никто не чувствует себя в безопасности. Доверие и взаимопомощь в таких условиях невозможны. Вне зависимости от опыта, образования и деловой хватки лидера, он не может в одиночку противостоять всем вызовам, внешним и внутренним. Итогом может быть окончательный развал организации.

Стэнли О’Нил, генеральный директор компании Merrill Lynch, завел отдельный лифт и запретил сотрудникам обращаться к нему в коридорах. Когда произошел обвал ипотечного рынка, компания потеряла миллионы. О’Нил был смещен с поста, и никто его не поддержал.

Earnest Stanley O’Neal — один из первых успешных афроамериканцев в мире бизнеса. Его часто критикуют за то, что под его контролем стабильная компания Merrill Lynch пришла в упадок и была распродана, что привело к его отставке в 2007 г. О’Нил также входил в совет директоров General Motors. В настоящее время работает в компании Alcoa.

Настоящий лидер учит и распределяет обязанности, сохраняя Круг Безопасности, так что люди могут самостоятельно контролировать любую ситуацию. Он ставит цели и позволяет другим решать, как их лучше достичь. Задача лидера — убедиться, что каждый способен выполнять свою работу и нести за нее личную ответственность.

Порядочность имеет значение. Лидер не может быть непогрешимым. Ошибки совершают все, но для признания ошибки нужны честность и прямота. Если люди подозревают, что лидер может искажать факты, чтобы выставить себя в выгодном свете, они будут пытаться обезопасить себя. Мы должны точно знать, что можем доверять информации, которую получаем от коллег. Доверие возникает постепенно, это значит, что честность и открытость должны стать постоянной практикой.

Любая попытка скрыть неприглядное положение вещей воспринимается как желание защитить свою репутацию, то есть действие в собственных интересах, а не в интересах компании.Необходимо говорить не то, что людям хочется услышать, а то, что им надо услышать. Правда важнее прибыли. Деньги можно заработать. Репутацию не восстановить.

В 2005–2009 гг. менеджер Аргентинского отделения компании Ralph Lauren давал взятки властям страны, чтобы ускорить получение товара. Когда об этом стало известно высшему руководству компании, они сообщили в полицию и предложили помощь в расследовании инцидента. Компании пришлось заплатить существенные штрафы, но они сохранили репутацию.

Друзья имеют значение. Враги сражаются, друзья сотрудничают. Люди, которые больше общаются, могут обнаружить общие склонности и интересы. Когда они приятны друг другу, им легче договориться. Сотрудничество не означает согласия во всем. Оно означает совместную работу по поиску решений и компромиссов. Для создания атмосферы открытости и дружелюбия нужно устранить разрушающую внутреннюю конкуренцию.

Руководите людьми, а не цифрами. Цель любого бизнеса — прибыль. У лидера есть право расширять бизнес любым способом и зарабатывать больше, если избранные меры не вредят людям. Но в здоровом обществе стремление преуспеть не должно затмевать желание приносить пользу людям.

Политика авторитарного лидера, работающего лишь на увеличение прибыли и пренебрегающего интересами сотрудников, может оказаться успешной, но лишь в краткосрочной перспективе. Судьба любого авторитарного политического режима показывает, что он, во-первых, с течением времени становится менее эффективным, чем демократия, и во-вторых — распадается с уходом лидера.

Когда талантливый лидер-диктатор прекращает сотрудничество с компанией, свои способности он уносит с собой, но остается созданная им корпоративная культура, основанная на подсиживании и подозрениях, и компания очень уязвима в условиях внешней конкуренции. Если же лидер развивал отношения сотрудничества, у компании гораздо больше шансов на выживание, потому что она не зависит от способностей одного человека.

С течением времени производительность команды вдохновляющего лидера неизбежно будет выше благодаря более высокому уровню командного обучения, координации и доверия.

Стремление любой ценой увеличить биржевую стоимость акций может привести к плачевным последствиям.

В 2010 г. в результате взрыва на нефтяной платформе British Petroleum пять миллионов баррелей нефти было вылито в Мексиканский залив. Как оказалось, компания пыталась снизить издержки, экономя на безопасности. За три года до взрыва было зафиксировано 760 вопиющих случаев нарушения техники безопасности, но руководство не приняло мер. В результате произошла экономическая и экологическая катастрофа. Экономика США понесла убытки на 24 млрд долларов.

Довольны вашим объемом клиентов?

Тогда пропустите это. Если же нет – Добро пожаловать на борт.

7. Зависимое общество

Мы эволюционировали в условиях ограниченных ресурсов, и в обществе изобилия некоторые природные механизмы могут давать сбой.

Дофамин, который должен стимулировать нас к действиям, полезным для выживания и благополучия, становится вредным, когда у нас есть легкие способы получить удовольствие: алкоголь, азартные игры, переедание. Возникают зависимости.

Программы поощрения работников в современных корпоративных культурах (достижение — финансовое вознаграждение) создают условия для развития дофаминовой зависимости, зависимости от показателей.

Новые поколения растут в условиях суперизобилия. Поколение 90-х привыкло к тому, что все потребности удовлетворяются мгновенно. Через 20–30 лет, когда они начнут играть ключевую роль в экономике, ситуация ухудшится.

Нынешние родители настолько опекают детей, что те не могут адаптироваться во взрослой жизни. Работодатели жалуются на их несамостоятельность, отсутствие инициативы. Миллениалы, в свою очередь, считают, что руководители не уделяют им достаточно внимания: они привыкли получать от взрослых помощь и инструкции.

Ключом к успеху теперь считают самооценку, поэтому детям внушают, что они особенные, уникальные. Но самооценку должны поднимать реальные достижения, а они не даются без упорства. Когда все дети получают приз за участие вне зависимости от результатов, они не учатся добиваться цели.

В 1969 году вышла книга Натаниэла Брэндена «Психология самооценки», в которой он утверждал, что чем выше самооценка у человека, тем более высокие цели он себе ставит. (Nathaniel Branden The Psychology of Self-Esteem: A Revolutionary Approach to Self-Understanding That Launched a new Era in Modern Psychology; San-Francisco: Jossey-Bass, 2001)

В 1970 возникло целое движение Self-Esteem Movement.

Поколение Y выросло в эпоху технологий — и считает это своим преимуществом. В частности, они уверены, что умеют справляться с многозадачностью. Однако психологи считают, что многозадачность на самом деле невозможна: наш мозг просто переключается с одной задачи на другую, а это требует времени, так что мультизадачность нас замедляет. Но дело не только в продуктивности: многозадачность ухудшает память и заставляет чаще ошибаться.

Согласно исследованиям Американской ассоциации психологов, на переключение между задачами мозг может тратить до 40% продуктивного времени. (Multitasking: Switching Costs. American Psychological Association, March 20, 2006)

Число детей с диагнозом синдрома рассеянного внимания и гиперактивности с 2000 по 2010 год выросло на 66%.

В новом веке возникла новая зависимость — от интернета, лайков и текстовых сообщений. Социальные сети дают положительные эмоции, но не учат строить настоящие доверительные отношения. Одиночество делает детей несчастными: увеличивается число страдающих депрессией, растет количество самоубийств, а также случаев массовых убийств в школе. Цифровых решений у этих проблем нет, есть только человеческие. Миллениалы, уже начинающие работать, нуждаются в помощи лидеров, которые должны создать для них Круг Безопасности, чтобы те смогли максимально использовать свои уникальные возможности.

С 1969 по 1978 произошло 16 случаев стрельбы в школах США. В 1999–2008 их число выросло до 63. С 2013 по 2017 — более двухсот.

8. Стать лидером

С любой зависимостью можно бороться. И главное лекарство — окситоцин, то есть любовь и доверие. Анонимные алкоголики проводят собрания, чтобы почувствовать человеческую близость и поддержку, — это их Круг Безопасности. Окситоцин помогает скорректировать зависимость от дофамина. Токсичную культуру современных офисов также можно преодолеть только человеческими отношениями.

Исследование, проведенное в университете Северной Каролины в 2012 году. Показывает, что повышение уровня окситоцина помогает в лечении синдрома абстиненции у алкоголиков и наркоманов.

Если спросить любого человека, какой день на работе запомнился лучше всего, он наверняка расскажет про трудный день, когда успех дался тяжело, за счет больших усилий команды. Конечно, нас радуют не трудности сами по себе, а чувство товарищества, потому что мы работали сообща. Природа, вознаграждая нас выбросом окситоцина, стимулирует повторять полезное поведение.

Маленькие компании всегда более инновационны, чем крупные конгломераты, потому что малый бизнес — это всегда борьба за ограниченные ресурсы. Они борются за выживание, и чтобы оставаться на плаву, им нужны совместные усилия и собственное видение. Крупная компания не беспокоится о выживании, ей нужны стабильность и процветание, а это абстрактная цель, которую можно выразить в цифрах. Для успеха нужна цель, требующая больше ресурсов, чем имеется. Задача лидера — предложить цель, в которую люди поверят, ради которой стоит преодолевать трудности.

Цель Билла Гейтса была в том, чтобы на каждом рабочем столе в мире стоял персональный компьютер. Она еще далека от полного решения и продолжает не только обогащать компанию, но и изменять мир.

Приложение. Как руководить миллениалами

Достоинства представителей нового поколения: миллениалы более толерантны, они легко принимают людей, непохожих на них. Они хотят, чтобы деньги приносили пользу людям, особенно тем, кому меньше повезло в жизни. Они не хотят работать только ради денег, на работе, которая не приносит пользы людям и удовольствия работающим.

Недостатки: они нетерпеливы, привыкли все получать сразу. Они зависимы от своих гаджетов.

Что могут сделать компании

• Запретите мобильные телефоны в конференц-зале. Каждое взаимодействие с коллегами на работе — это шаг к установлению контакта. Перед началом совещания лучше пообщаться или даже вместе посидеть в тишине.

• Просите делать записи на бумаге, а не в компьютере. Это более эффективный способ обрабатывания и запоминания информации, который развивает способности критического мышления.

• Учите лидерству. Нужны специальные курсы, обучающие умению активно слушать, отстаивать собственное мнение и разговаривать с людьми.

• Поддерживайте обратную связь. Лидеру нужно учиться, как давать положительную и отрицательную оценку работы, работнику — как принимать замечания и строить работу дальше.

• Используйте уникальные способности миллениалов. Они выросли на соцсетях и умеют создавать и продвигать собственные бренды. Они открыто критикуют начальство — это поможет выявить проблемы. Они всегда готовы к резким поворотам, к смене курса — доверьте им проект, где нужно быстро принимать решения и рисковать. Они уверены в себе и умеют производить впечатление — поручите им продвижение товара или ведение переговоров.

• Признавайте собственные неудачи. Тогда и им будет легче говорить о своих ошибках. Это усилит Круг Безопасности.

• Дайте им возможность набить собственные шишки. Неудача — бесценный урок.

• Учите общаться и создавайте возможности для общения.

Что могут сделать миллениалы

• Решайте свои проблемы. Если не знаете, как выполнить задание, попросите помощи. Обращайтесь к людям.

• Доделывайте все до конца. Разрабатывайте несколько планов — на случай, если первый не сработает.

• Просите критиковать вас. Похвала — прекрасный стимул и укрепляет самооценку. Но она не помогает развиваться.

• Позвольте другим получить признание за вашу совместную работу. Есть особое удовольствие видеть публичное признание успеха человека, которому вы помогли. Как родители радуются публичным успехам ребенка, так и лидеры гордятся работниками.

• Резко ограничьте общение с телефоном. Поборите зависимость от него. Сначала вам это очень не понравится, но вскоре вы поймете преимущества жизни без телефоновой зависимости.

Заключение

Как стать настоящим лидером и создать команду компетентных и уверенных в себе людей, которые способны решать самые сложные задачи?

Прежде всего научитесь ставить потребности других выше своих собственных. Мы привыкли к тому, что в корпоративной иерархии лидеры имеют преимущества. Но настоящая цена лидерства — необходимость жертвовать собственным комфортом ради благополучия сотрудников.

Должны ли люди любить свою работу? Обычно мы об этом не думаем: работа есть работа. Однако стресс, вызываемый неудовлетворенностью делом и постоянным страхом наказания, подрывает здоровье людей. Лидер осознает свою ответственность за здоровье и счастье людей, которые с ним работают, поэтому создает в своей организации атмосферу доверия и поддержки — Круг

Безопасности, в котором работники чувствуют защиту со стороны начальства и поддержку коллег.

В успешной компании люди видят друг в друге союзников, а не конкурентов. Они работают не на компанию, а друг для друга. И им нравится их работа.

Не отдавайте приказы. Ставьте цель и позволяйте другим выяснить, как ее лучше достичь. Люди на нижних этажах иерархии имеют больше информации и лучше понимают нюансы работы. Дайте им больше свободы. Излишний контроль убивает инициативу. Без доверия не может быть и ответственности. Конечно, самостоятельность решений требует знаний и профессионализма. Задача лидера — научить работника и внушить ему уверенность в себе.

Руководите реальными людьми, а не абстрактными показателями. У вас в непосредственном подчинении должно быть не больше 150 человек, каждый из которых, должен получать ваше внимание и заботу.

Плохой лидер считает, что его компетенция и опыт делают его незаменимым. Хороший лидер строит взаимоотношения, при которых каждый готов делиться знаниями и опытом. Только атмосфера взаимного обмена создает условия для инноваций: люди не боятся делиться идеями, не боятся обсуждать свои неудачи и сложности и вместе решают проблемы. Если ошибки совершает руководитель, они не боятся поправить и его.

Компанию определяет корпоративная культура. Если работники любят свою компанию и дорожат ее репутацией, ее полюбят и покупатели. А корпоративная культура определяется политикой и взглядами лидера.

Признавайте свои неудачи. Говорите людям правду, даже если ее неприятно услышать. Честность и открытость обязательно окупятся доверием людей.

Человек — животное коллективное. Наш вид развивался в условиях, когда для выживания нужны были усилия группы. Гормональные реакции человека стимулировали его как на личные достижения, так и на поддержание социальных связей. В мире бизнеса такой баланс отсутствует, преобладают дофаминовые стимулы: достижение — финансовое вознаграждение. Это ведет к внутренней конкуренции и вредит делу. Необходимо восстановить равновесие: человек не может быть счастливым без отношений с другими людьми.

Помогайте людям общаться. Создавайте ситуации, в которых они будут проводить больше времени вместе. Люди, хорошо знающие друг друга, легче найдут общий язык.

Новое поколение, выросшее в цифровую э��оху, оказалось особенно уязвимым: им трудно строить доверительные отношения. Это поколение требует новых подходов. Учитывайте их сильные и слабые стороны, помогите научиться принимать решения и отвечать за них.