Лідерство третього рівня: погляд в глибину
Чим лідери відрізняються від керівників-бюрократів, керівників-адміністраторів і рядових співробітників? Лідери вміють правильно ставити питання. Вони володіють сміливістю, що дозволяє йти на ризик, і проникливістю, що дозволяє бачити проблеми, завдання і можливості, неочевидні для інших. Лідери ведуть пошук нової інформації і нестандартних рішень, ставлячи зовсім інші питання, ніж ті, що задають керівники іншого типу. Порівнюйте:
"Принципи організацій і лідерства, які прекрасно діяли останні 100 років, замінюються іншими, заснованими на нових переконаннях про людину, економіку і способи організації підприємств".
Підлеглий: "що від мене вимагається?"; "Чи можете ви усунути перешкоди, які мені заважають?"; "Як мені отримати більше владних повноважень?”
Бюрократ: "Де форми, які треба заповнити?"; "Які процедури я повинен дотримуватися?"; "У якій послідовності схвалюються рішення?”
Адміністратор: "Як ми зможемо утримати частку ринку?"; "Навіщо нам відхилятися від відпрацьованих процедур?"; "Яка корпоративна політика з цього питання?”
Лідер: "Що нам потрібно зробити?"; "Які проблеми для цього потрібно вирішити?"; "Що можна зробити, щоб виправити ситуацію?”
"Коли люди працюють над тим, у що вірять і що цінують... вони викладаються".
Історики економіки виділяють три основні етапи еволюції в культурі управління і трудових відносин.
Перехід від полювання і збиральництва до землеробства в первісну епоху.
Перехід від сільського господарства до промислового виробництва в кінці 18 століття.
Сучасний перехід від індустріальної епохи до високотехнологічної "інформаційної епохи".
"Лідерство - це бажання і здатність впливати на інших так, щоб викликати добровільний відгук".
В аграрну епоху панувала аристократія. Рід занять, влада і багатство залежали від походження і статі. У цьому патріархальному суспільстві працівники працювали на благо аристократії, а робочі відносини визначалися уявленням про те, що "батько краще знає". У такій соціальній системі таланти людей, що належали до нижчих станів, визнання не знаходили.
"Правдивість - необхідна складова ефективного лідерства. Якщо ви не хочете говорити людям правду, ви не зможете вести їх за собою".
Після низки революцій в Європі та Америці більшу частину 19 і 20 століть взаєминами на робочому місці стали управляти бюрократи. Влада аристократа змінилася владою контори (по-французьки "бюро"). У цій соціальній структурі працівники були завжди впевнені, що "начальник краще знає". У промислову епоху виникла чітка регламентація трудових операцій і відносин, і у працівників з'явилися певні права. Владні повноваження тих, хто мав посаду, інакше кажучи, свій кабінет у конторі, розширилися, завдяки чому сформувався прошарок менеджерів середньої ланки та адміністраторів різного рівня. У талановитих працівників з'явилося більше можливостей для застосування своїх талантів. При цьому бюрократична система раз у раз породжувала громіздкі процедури, багаторівневу посадову ієрархію і тонни документів.
"Зазвичай лідер першого рівня здійснює владу за допомогою вказівок, наказів, розпоряджень, інструкцій, вимоги результатів, звітів і покарань в тому випадку, якщо результати не досягнуті".
З настанням інформаційної епохи кількість рівнів бюрократії різко скоротилася. Високий темп технічного прогресу вимагає від лідерів швидкості, винахідливості, обізнаності про нововведення і здатності бачити картину поза бюрократичних рамок. Завдяки технологічним інноваціям сучасні робочі місця дуже різноманітні, рознесені по всій планеті і часто "віртуальні". Керівники середньої ланки зі своїми традиційними методами втратили значну частину впливу, який перейшов до співробітників, що володіють експертними знаннями і ключовою інформацією.
Склад цієї категорії лідерів змінюється залежно від умов галузі та специфіки конкретних проектів, але нова загальна формула залишається незмінною: "краще знає той, хто володіє інформацією". Щоб керувати в цю нову епоху "інфократії" організаціями, межі яких розмиті, лідерам необхідно постійно займатися стратегічним плануванням, вивчати нові тенденції, технології та джерела даних.
Модель лідерства з чотирьох елементів
Справжнього лідера відрізняють шанобливе ставлення до людей, етичні цінності і стратегічне бачення.
Модель корпоративного лідерства можна представити у вигляді схеми-прямокутника з чотирма вершинами:
"Маніпуляція - це тимчасове рішення, яким користуються люди, які не володіють лідерськими здібностями, щоб замаскувати власну неспроможність".
Лідер. На цю позицію, що знаходиться у верхній частині схеми, покладається відповідальність за забезпечення результатів, прибуток і розвиток. Лідери підштовхують свої колективи до перетворень, надаючи на них вплив своєю особистістю, енергією, освіченістю, баченням і досвідом. Ваш успіх як лідера багато в чому залежить від ваших особистих якостей.
Проект або завдання. У кожної організації є план роботи з чітко визначеними цільовими показниками. Щоб забезпечити досягнення поставлених цілей, керівники вищої ланки повинні брати до уваги тиск конкурентів, альтернативні джерела фінансування та процедури найму персоналу. У ролі лідера вам необхідно розвивати навички ідентифікування та оцінки самих різних ситуацій і типів особистості і подальшої роботи з ними.
Персонал. Лідеру потрібні люди, яких він буде вести за собою. Знайте про особливості характеру своїх співробітників, їх навички, життєві цінності, отриманому ними освіту. Поважайте ці особливості.
Організація. Лідер чуйно налаштований на внутрішню культуру своєї організації, яка формується під впливом особистих рис співробітників, прийнятих в компанії процедур і її управлінської структури.
"У нову епоху влада переходить до людей, які координують ресурси, щоб задовольняти запити споживачів".
Лідерів першого рівня легко знайти. Такі лідери приділяють увагу лише зовнішнім, спостережуваним рисам поведінки своїх підлеглих. Вони дивляться на людей як на механізми, які можна запрограмувати на продуктивну роботу. Головним чином вони стежать за тим, щоб дії співробітників відповідали корпоративним цінностям. Людина з таким менталітетом контролера не розуміє ні настроїв, ні почуттів своїх підлеглих. У середовищі лідерства першого рівня працівники, які стикаються з постійно мінливими вимогами сучасного робочого місця, починають відчувати своє безправ'я і втрачають інтерес до командної роботи. Підсумок цього процесу - процвітання посередності.
"Якщо люди вважають, що зобов'язані виконувати ваші розпорядження зі страху втратити роботу або побоювань за своє благополуччя, це означає, що від лідерства ви пішли до примусу".
Лідери другого рівня вже вважають важливими думки і наміри співробітників і прислухаються до них. А лідери третього рівня йдуть ще далі, найуважнішим чином ставлячись до сфери несвідомого – "цінностей, переконань, уявлень і очікувань" співробітників.
"Лідери", які прагнуть до посади заради самої посади, зрештою виявляються лише тимчасовиками, які нічого особливого не досягають і скоро забуваються".
Щоб навчитися брати до уваги такі фактори більш високого порядку, лідерам необхідно спочатку досягти чіткого розуміння власних поглядів і цінностей. Розібравшись у своїх "цінностях, переконаннях, уявленнях і очікуваннях", вони зможуть впровадити процедури, проекти і методи стимулювання, що ставлять на чільне місце особистість. Якщо лідери першого рівня найбільше стурбовані тим, чи дотримуються співробітники норми і вимоги, то лідери третього рівня прагнуть залучати в роботу і мотивувати підлеглих.
"Я вважаю, що по-справжньому ефективні, що володіють моральним фундаментом лідери починають з ідеї, місії, мети принести користь співгромадянам, а зовсім не з спроб завоювання атрибутів лідерства, таких як шана, влада, повага і гроші".
Ефективне лідерство не має з ним нічого спільного. Про маніпулювання можна говорити, коли Ви змушуєте інших робити те, що вам потрібно, хоча вони не давали вам на це згоди і не розуміють ваших прийомів і хитрощів. Шанобливе ставлення до моральних, етичних і юридичних питань піднімає лідерство третього рівня на зовсім іншу, більш високу щабель.
Маніпулювання неприпустимо, аморально і неетично і в ситуації робочих взаємин, навіть якщо справа стосується виключно важливих корпоративних питань. Здорові взаємини на роботі будуються на чесності, виконанні обіцянок, справедливості і рівноправності, а також взаємній повазі.
Фактори, що визначають поведінку
Доля кожної людини визначається двома факторами. Гени відповідають за успадковані характеристики в області інтелекту, фізіології та емоцій. Від батьків людині передаються такі риси, як колір очей, але крім них ще й схильності різного роду – наприклад схильність до депресії і психічних розладів, неабиякий інтелект, запальність. А другий фактор, що визначає життя і розвиток особистості, – це індивідуальні обставини: отримане виховання і засвоєні цінності.
Ці два фактори проявляються кожен день і у кожної людини, тому управління взаємовідносинами в колективі – складне завдання для лідерів компаній. Лідери третього рівня намагаються аналізувати ці фактори у всій їх різноманітності, а висновки використовувати для того, щоб залучати і мотивувати співробітників.
В обов'язки лідера входить пошук, найм і навчання нових співробітників. Від того, наскільки ви ефективні в цій галузі, безпосередньо залежить конкурентоспроможність вашої компанії. Підхід до найму повинен відповідати головним цілям і корпоративній культурі організації. Кадрові рішення надають тривалий вплив на бізнес, тому передові компанії розробляють нові методи оцінки здібностей кандидатів. Навичкам спілкування і колективної роботи ними надається таке ж значення, що і професійним навичкам.
Шість кроків до ефективного лідерства
Існує система кроків, що ведуть до ефективного лідерства, проте шлях цей нелегкий. Перетворення в лідера-процес, що складається з шести етапів.
Визначте свій "центр". Хто ви? Які у вас цілі і цінності? Не намагайтеся керувати іншими або навіть просто розуміти їх, якщо не здатні управляти собою і розуміти самого себе. Медитуйте, записуйте свої роздуми, займайтеся єдиноборствами. Знайдіть спосіб виявити свій "центр" і визначити свої внутрішні установки.
Проясніть свої можливості. Чого б ви хотіли досягти? Які завдання та проекти захоплюють вашу увагу? Які цілі ви ставите в бізнесі? Як уявляєте успіх?
З'ясуйте, який внесок можуть внести інші учасники. Чим вам зможе допомогти ваша команда? Як ви збираєтеся оцінювати внесок співробітників і винагороджувати їх? В якому обсязі ви готові делегувати повноваження? У хорошій команді вміло використовуються навички кожного її члена, і у всіх є чітко певні ролі. Вам потрібна людина, що виконує роль уважного до дрібниць практика, який видає всім завдання, а також координатор процесів, інноватори та виконавці. Подбайте про баланс сил між "мрійниками"і " прагматиками". Наділивши співробітників повноваженнями і поставивши їм завдання, не піддавайтеся спокусі займатися дріб'язковим контролем.
Забезпечте підтримку. Які системи, ресурси та технології ви запропонуєте своїй команді? Як забезпечите її зворотним зв'язком? Підходьте до завдань творчо.
Ніколи не здавайтеся. Ставте цілі, які значимі в довгостроковій перспективі, і весь час надихайте співробітників. Томас Едісон переробляв свій винахід більше тисячі разів, поки не створив вдалий варіант електричної лампочки. Заразіть своїх колег такою ж наполегливістю і цілеспрямованістю.
Кількісно оцінюйте і відзначайте досягнуті успіхи. Успіх далеко не завжди пов'язаний з грошима. Будь-якій людині потрібно, щоб оточуючі визнавали її заслуги і щоб її робота піддавалася ретельній оцінці. Тут дуже важливі стандарти роботи і методи заохочення. Поширена помилка дуже багатьох лідерів - прагнення досягти запланованих показників прибутку на шкоду роботі над довгостроковими цілями і стратегією компанії. Розробіть для своїх співробітників таку систему заохочень, яка б підтримала їх рух до цих довгострокових цілей.