Цель проекта: capability

1. СПРАВКА О ЗАКАЗЧИКЕ
Название компании: Большевик, филиал Мондэлис Русь, ООО в г Собинка Адрес: 601203, Россия,
Владимирская область, Собинка, ул. Мира,12 Телефоны: +7(495)2873100 Факсы: +7(49242)24399 Web:
http://global.mondelezinternational.com Руководитель: Шаченок Дмитрий Владимирович, директор
Здесь производятся такие бренды Mondelez International как "Юбилейное", "Медвежонок Барни" и TUC.
На фабрике трудятся более 300 человек, а производственная мощность составляет 75 ООО тонн в год.

Это одна из самых технологичных линий во всей компании
Mondelez International. Печеньем, произведенным за год на
этой линии, можно 5 раз обогнуть земной шар! Линия TUC
также станет образцом для всех заводов компании
Mondelez International в мире.
Для нее была разработана уникальная технология
производства нового для российского рынка продукта, с
которым потребители познакомятся в течение 2015 года.
"Благодаря слаженной командной работе всех
подразделений фабрики, глубокой экспертизе проектной
группы и эффективной помощи глобальных и региональных
функций, нам удалось в кратчайшие сроки установить и
наладить эти линии.
Кроме того, мы использовали ряд ноу-хау, которые будут
использоваться на других заводах компании Mondelez
International в мире, комментирует Дмитрий Шаченок,
директор фабрики "Большевик".

2. Описание задачи

В нашей компании предполагалась корпоративная реализация проекта по бережливому производству и, понимая, что многие проекты по БП проходят очень болезненно для предприятий, у меня стояла задача создания компетентной среды среди персонала и одна из таких компетенций - способность людей обучать других людей. Мой выбор выпал на программу TWI, как методологическую основу бережливого производства.
У нас не стояло задачи достигнуть при помощи программы TWI производственного, оцениваемого в деньгах результата.
Цель проекта: capability - улучшение производственных возможностей компании.

3. Описание процесса выбора поставщика
У нас стояло несколько вопросов:
Первый: Делаем сами или со стороны. Решили, что должен
быть со стороны, со сторонним взглядом, не изнутри, чтобы
был не замыленный взгляд.
Второй вопрос возник Англоговорящего или
Русскоговорящего. Решили, что поскольку мы обучаем
русский операционный персонал и найти комбинацию
хорошего англоговорящего тренера и переводчика, в
которой не потерялась бы суть оригинальной программы
практически не возможно, решили, что лучше взять
русского тренера.

4. Почему в итоге выбрали вас?

Программа TWI очень прямолинейная и структурированная. Мне было важно, чтобы тренер донес материал в чистом виде, так как ее планировали авторы. Мне важно чтобы тренер понимал TWI, чтобы он мог этот материал донести, нужен был в чистом виде результат, а не красивые рюшечки. Мы посмотрели на другие компании тоже, но после нашей встречи мы не рассматривали другие варианты. Мне была важна адекватность тренера поставленной задаче. Тем более у Вас были перевод оригинальных конспектов.

7. Измеримый результат проекта
Самый главный результат, я считаю в том что мы научили людей
способности обучать других, что теперь, когда мы начали внедрять
бережливое производство, становится очевидным. И по сравнению с
другими фабриками я вижу прогресс. Появились новые инструменты и одни
из самых сложных, это те, которые связаны с обучением. А у нас это уже есть
и люди, которые могут эти инструменты адекватно доносить и операторы,
которые привыкли к этому виду инструкций и понимают, как должны
принимать участие в их разработке и как учить других людей. И получается,
мы хотели создать методическую базу, мы ее создали, и традиционного
шока, который происходит при внедрении бережливого производства, не
произошло. Результат, в этом смысле, достигнут. Что получилось?
Capability - улучшение производственных возможностей компании, для
меня задача номер один. А те инструкции и процессы, которые мы успели
описать в рамках проекта TWI, явились приятным дополнением, которые
имели несколько хороших примеров в формализации проведения
санитарных чисток, переходов с линии на линию, Но для меня это скорее
положительный, но побочный результат. Для меня самый важный результат
проекта это развития способности компании разрабатывать улучшения и это
количество людей, у которых мы развили навыки обучения. Сегодня их
около 60-70, которых мы через TWI пропустили и которые сейчас стали
костяком в обучении бережливому производству Их навыки в написании
инструкций, разработке матриц компетенций и обучении персонала
помогают разворачивать инструменты бережливого производства.

Да, у нас есть улучшение операционных показателей, но напрямую очень
сложно найти связку между тем, что вот появились инструкции, провели
обучение и из-за этого повысилась эффективность на 1 на 2% или снизились
потери. Это связать сложно.
Но самое Важное в этом - Общий уровень культуры людей, то, как они
смотрят на проблему, то, как они анализируют проблему, тот уровень
ответственности, который у них появился, то, что они стали чувствовать себя
не только «приложением» к оборудованию, наемным рабочим, который
пришел, отработал и ушел. И когда они стали чувствовать себя хозяевами
этого оборудования, ответственными, через написание этих инструкций,
процессов, через обучение, именно это привело опосредованно к
увеличению производственных показателей. Общая производственная
культура выросла, именно это и привело, как одна из составляющих, к
качественному улучшению показателей фабрики.
Если говорить об абсолютных цифрах, я могу сказать, как результат этой
программы эффективность выросла на 1-2% вроде не большая цифра, но
для нас это много, фабрика и так работает с эффективностью более 80% и
каждый следующий процент дается потом и кровью.
Но еще раз, поскольку мы не ставили целью проекта достижение какого то
результата повышения эффективности, то и не отслуживали эти показатели,
это скорее мои ощущения относительно того как растущий уровень
производственной культуры влияет на производственные показатели.
При помощи TWI мы получили самое главное не просто нажимание
оператором кнопок на машине, но вдумчивое осознание процесса,
вдумчивое осознания оборудования и ответственности за оборудование,
в широком смысле, начиная с обслуживания, устранение причин
возникновения проблем и т.д. и как следствие улучшение операционных
показателей.