Орг. структура бизнеса: большой обзор
Сегодня будет тема, о которой редко думает микробизнес, но которая очень важна для правильного масштабирования.
Организационная структура бизнеса или просто “орг структура”.
Если просто- это схематическое изображение того, какие должности есть в компании, какие люди там работают, как выстроена иерархия и какой результат приносит каждый человек/должность в компанию.
Когда мы говорим про орг структуру, обычно ее рассматривают с двух сторон: «реальная орг. структура» и «воображаемая».
С реальной все понятно: это отражение взаимодействий и иерархии в рамках компании так, как оно есть на самом деле.
«Воображаемую» же можно разделить на два формата: «идеальную на текущий момент развития компании» и «для масштаба».
Существуют разные виды орг. структур (сегодня рассмотрим только три, остальные, при желании, можно легко прогуглить):
1. Линейная орг. структура
Это одна из наиболее простых структур. У каждого отдела тут есть руководитель, который подчиняется руководителю выше. И так далее... Важно, что в данной орг. структуре, только руководитель несет ответственность за результаты работы. Запрещена передача задач "через голову" (в нашем примере от №1 к №5). Задачи №5 может получать только от №2 и отчитываться, также, только перед ним.
Наверняка, большинство из вас работали в компаниях именно с такой организационной структурой.
К плюсам такой структуры можно отнести:
- Быстрое принятие управленческих решений и внедрение изменений
- Задачи не теряются и нет хаоса в них (т.к. передаются по иерархии)
- Исполнителям просто работать "формат одного окна"
- Относительно проста в управлении
- Руководитель должен быть тем самым "одним окном", что обязывает его постоянно быть в информационном потоке и знать все нюансы работы
- Как следствие первого пункта- быстрое выгорание руководителей/управленческие ошибки
- Если масштабировать линейную орг. структуру, высок риск того, что решения начнут приниматься долго ввиду большого количества уровней.
Вывод: Линейная орг. структура отлично подходит для микробизнеса, а также для компаний, где основной фокус стоит не на должностях, а на конкретных людях. Условно "Маша у нас и маркетолог и SMM и свитера вяжет, а еще за бюджетирование отвечает".
Не рекомендую масштабировать такую структуру более чем в 5 уровней (по практике, начинается бюрократия, очень затягиваются решения и eNPS сотрудников, в частности руководителей, становится ниже плинтуса).
2. Функциональная
Ключевое отличие этого вида орг. структур в том, что в ней специалисты объединяются в "структурные подразделения" по функциям. Например: специалисты по продажам и маркетологи образуют коммерческий департамент, в котором, в свою очередь, есть руководитель департамента и два отдела: Отдел продаж (со своим руководителем РОПом) и Отдел маркетинга (с РОМом).
К плюсам такой структуры можно отнести:
- За счет объединения людей по функциональному признаку, обычно, повышается качество финального результата (будь то продукт или услуга)
- Специализация руководителей повышает качество принимаемых управленческих решений
- На каждую функцию в бизнесе появляется свой руководитель, что забирает с остальных лишние функции (например, руководителю отдела продаж не нужно придумывать план продаж, за него это сделал коммерческий директор, но нужно декомпозировать план и следить за его выполнением).
- Отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальной иерархии, что ухудшает взаимодействие между сотрудниками
- Нет "одного окна", что увеличивает риск потери задач/вопросов.
- Задачи попадают к сотруднику от разных руководителей, что может создать путанницу в приоритетах и дедлайнах
- Нередко теряется ответственность за результат, так как в цепочки принятия решений участвует много людей.
Вывод: Функциональная орг. структура способна повысить результаты, которые вы ожидаете от команды, однако легче подвергается хаосу и потере ответственных.
3. Смешанная орг. структура
Часто, ни одна из приведенных орг. структур не дает того результата, которые мы от нее ожидаем.
Когда вы понимаете, как "в идеальной картине" должен работать ваш бизнес, можно брать плюсы из разных видов орг. структур и выстраивать свою.
Иерархия
Есть два вида структур управления:
Важно понимать, что чем больше у руководителя подчиненных, тем больше на нем ответственности и тем выше вероятность расфокуса.
Как же все-таки построить свою орг. структуру?
1. Определиться с типом (строим от людей или от функций)
- Если строим от людей- прописываем у каждого человека все его функции, зоны ответственности и иерархию подчинения. Важно понимать, что такая модель позволительна только на "старте" бизнеса/в новых направлениях и не считается безопасной.
Пример: Маша (Организация лидогенерации, первичный прозвон клиентов и сбор nps) - Если строим от функций- прописываем все функции, которые должны быть в вашем бизнесе.
Например: документооборот, финансовое планирование и бюджетирование
Я рекомендую, на этом этапе, просто выписать в столбик/в эксель вообще все функции, которые существуют в вашем бизнесе, не задумываясь о том, кто их делает сейчас.
2. Распределить функции по исполнителям
- Если строили от людей- прописываем фактическую картину и смотрим, насколько равномерно распределены функции, насколько они логичны и нет ли у нас перегруженных сотрудников
Например: Если Маша забрала на себя весь комм. блок как единственный исполнитель, а Петя готовит договора и зарплата у них одинаковая- что-то работает неправильно. - Если строили от функций- начинаем их группировать в роли.
Например: документооборот, финансовое планирование и бюджетирование в целом, может какое-то время вести финансовый менеджер. Вопрос качества, которого мы от него ожидаем. В идеале мы стремимся к картине, в которой у нас один человек выполняет одну функцию и дает один результат.
Тут вне зависимости от пути построения, мы должны визуально отразить линии подчинения. Менеджеры по продажам подчиняются руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, коммерческому директору.
Когда мы строим иерархию, принято ставить "Директора" (или любую функцию СЕО -1) наверху, а линейных сотрудников внизу.
4. Прописать ЦКП на каждую должность и отдел
ЦКП- это ценный конечный продукт должности (за что сотрудник получает зарплату).
Например- у ассистента ЦКП может звучать как "Свободное время руководителя". ЦКП отдела продаж- Выручка компании.
Важно, что ЦКП должен быть исчислимым или отвечать на вопрос да/нет.
5*. Прописать связи между отделами и сотрудниками.
Это задачка со звездочкой, но она поможет вам понять, как решаются те или иные задачи.
Например: у нас в компании есть бухгалтер и отдел продаж. Кто из них ответственный за то, чтобы клиентам все документы отправлялись в срок? Пусть будет бухгалтер. Тогда как он должен понимать, что "срок настал"?
Зона ответственности менеджера по продажам- донести информацию о том, что документ необходим. А зона ответственности бухгалтера- отправить документ. Но точно ли бухгалтеру будет удобно, если будет приходить каждый менеджер по отдельности или стоит завязать это на РОПе и сделать связь: менеджер-РОП-бухгалтер, чтобы РОП мог на базе этих данных прогнозировать продажи?
Тут нет универсального ответа, решение этой задачи напрямую зависит от цели компании.
Подумайте, кто может ходить к кому и по каким вопросам? А дальше, сделайте правила того, как они должны ходить друг к другу за решением тех или иных задач.
Самое важное- не просто правильно построить орг. структуру, но и правильно внедрить ее в работу и отследить ее жизнеспособность. Но об этом я расскажу отдельно.
P.S. Лично на мой взгляд, лучше изначально построить структуру, которая выдержит ваши планы к масштабированию хотя бы на год и заполнять ее, чем в момент масштабирования экстренно искать решение тех или иных задач.