Disrupted: мои злоключения в мыльном пузыре стартапа

Disrupted: мои злоключения в мыльном пузыре стартапа
Автор: Дэниел (Дэн) Лайонс

Новая жизнь в 50+

Disrupted — эта история начинается с того, как Дэн Лайонс остался без работы. Ему за пятьдесят, у него восьмилетние двойняшки — сын и дочь — и жена, которая недавно оставила работу в школе по состоянию здоровья. Еще вчера они планировали отпуск, а сегодня не знают, смогут ли оплачивать счета.

Дэн никогда не искал работу — работа искала его. Но в этот раз все иначе. В издательском бизнесе массовые сокращения, многие газеты и журналы закрываются или остаются только онлайн, приятели-журналисты все чаще уходят в маркетинг и другие смежные отрасли.

Дэн много лет писал о технологиях, у него есть знакомства в Кремниевой долине, поэтому он встречается с владельцами технологического стартапа HubSpot, который создает программное обеспечение для маркетинга. Задача, которую ставят перед Дэном новые работодатели, — превратить блог компании в серьезное профильное издание.

Разочарования ждут Дэна уже в первый рабочий день. Его встречают незнакомые люди, которые, кажется, не в курсе его миссии. Непосредственный начальник в два раза его моложе, а большинство коллег едва окончили колледж. Зато офис большой и жизнерадостный: кухня в пол-этажа, диспенсеры с конфетами на ярких стенах, настольный футбол и комната, в которой можно вздремнуть. А еще здесь наливают бесплатное пиво и постоянно восклицают: «Awesome!» («Отпад!»). В течение двух недель Дэн и другие новобранцы проходят вводный инструктаж, на котором им рассказывают преимущественно о том, какое счастье работать в HubSpot — компании, которая меняет мир.

Время идет, но никто не собирается модернизировать блог. И вот бывший колумнист Newsweek и редактор Forbes уже ютится в шумном кол-центре и пишет низкопробные тексты для маркетолога Мэри (так называют в HubSpot целевую аудиторию): «5 способов оптимизировать воронку продаж», «3 важных совета для начинающих маркетологов».

Дэн пытается вписаться в культуру компании, но не понимает, в чем смысл бесконечных командных мероприятий и совещаний. Пробует вносить предложения по улучшению работы — наживает врагов. Он чувствует себя одиноким и ненужным. К тому же в компании явно дискриминируют «взрослых» работников. Юные коллеги интересуются, умеет ли Дэн пользоваться принтером и есть ли у него страница на Facebook (у него более 100 тысяч подписчиков).

В книге много описаний конфликтов, субъективных оценок и саркастических замечаний. Так всегда бывает, когда человек пишет о недавнем, личном, достаточно сложном опыте. Но, в отличие от большинства бестселлеров о технологических компаниях и их лидерах, в Disrupted мы видим реальную изнанку глянцевых историй успеха и находим объяснения девяти-десятизначным оборотам стартапов.

Дэн Лайонс проработал в HubSpot более полутора лет. В конце книги он признается, что благодарен судьбе за этот опыт, потому что он 25 лет писал о технологических компаниях, но его представления о стартапах были далеки от реальности.

Утром продажи — вечером продукт

Мы считаем, что технологические компании начинаются с великих изобретений — инновационных гаджетов или программ.

Стив Возняк и Стив Джобс создали персональный компьютер; Сергей Брин и Ларри Пейдж — поисковик Google; Билл Гейтс и Пол Аллен — языки программирования и операционную систему.

Однако на деле все иначе. Сегодня важно привлечь инвестиции и продать идею (часто весьма расплывчатую), а потом уже создавать продукт.

В HubSpot первыми наняли начальников отделов маркетинга и продаж, а не команду разработчиков. Изначально у молодой компании не было никакого продукта.

Когда деньги получены, нужно быстро сделать продукт с минимальным функционалом1 (англ. minimum viable product, или MVP) и затем направить усилия на привлечение клиентов:

нанять торговых представителей, маркетологов и пиарщиков;
устраивать многолюдные конференции;
создавать хайп всеми доступными средствами;
не жалеть денег.

Бизнес-модель: расти, тратить, выходить на открытый рынок

Стартапы — это компании, которые создают новые технологии. Так считают люди, далекие от бизнеса. Однако все чаще сегодняшние стартапы не изобретают и даже не пытаются изобрести ничего кардинально нового.

Приятель Дэна Лайонса, бывший инвестиционный банкир, который работает в сфере технологий с 1980 года и сейчас консультирует стартапы, отмечает: «Создание великих технологий теперь не оправдывает себя. Сегодня важна бизнес-модель. Рынок платит вам за то, что компания быстро растет. Просто станьте большими как можно быстрее. Не нужна прибыль. Важен рост».

И рынок подтверждает эти заявления.

Компания HubSpot никогда не была прибыльной, и ее программное обеспечение для маркетинга не стало технологическим прорывом. Однако к 2012 году стартап получил более 100 млн долларов инвестиций и имел все шансы на успешное первичное публичное размещение акций2 (IPO). HubSpot максимально соответствовал ожиданиям инвесторов: демонстрировал ежегодный рост, собрал молодую активную команду и обещал изменить мир. Все это хорошо продается в наше время.

Двадцать пять — тридцать лет назад компании проводили IPO только после того, как демонстрировали стремительный рост оборота и увеличение прибыли по меньшей мере на протяжении трех кварталов. Новая модель компании, которая годами теряет деньги, но при этом ее основатели становятся богатыми, возникла в середине 1990-х.

Переломный момент произошел 9 августа 1995 года, когда компания Netscape Communications, создатель первого интернет-браузера, провела крупное IPO и ее акции выросли втрое в цене в течение суток. Но Netscape так и не стала прибыльной. Тем не менее в 1999 году ее приобрела компания AOL за 10 млрд долларов. В результате сделки один из основателей Netscape Марк Андреессен стал богаче на 100 млн долларов, а другой, Джим Кларк, на 2 млрд долларов.

Компании с большими оборотами, известные во всем мире, часто убыточны.

С 2010 по 2014 год Zynga теряла более 800 млн долларов в год, Groupon — около 1 млрд долларов, а Twitter — более 1,5 млрд долларов.

Новая рыночная арифметика шокирует CEO старых технологических компаний.

Стив Балмер, бывший гендиректор Microsoft, узнав, что, несмотря на потери в 241 млн долларов в течение 2014 года, рыночная стоимость Amazon увеличилась и достигла 160 млрд долларов, воскликнул: «Они не зарабатывают деньги! В моем мире настоящий бизнес — тот, который приносит деньги!»

Кадровая политика: чем дешевле, тем лучше

В отличие от технологических компаний доинтернетной эпохи, таких как Microsoft и Lotus Development, которые с самого начала приносили прибыль, современные стартапы годами тратят огромные суммы и нередко ничего не зарабатывают, даже когда выходят на биржу. Именно поэтому кадровая политика технологических компаний ведется в режиме экономии.
Молодые и голодные

В американских технологических стартапах работают преимущественно белые, молодые (до 30 лет) люди. И это неудивительно, потому что у них молодые боссы. Брин и Пейдж создали Google, когда им было по 25 лет. Цукерберг запустил Facebook в двадцать. Последний так и заявил: «Просто молодые умнее». Однако помимо ума, энергии и креатива у молодых сотрудников есть куда более серьезное преимущество: они обходятся дешевле.

Как набрать толпу недорогих специалистов по маркетингу и продажам? Все просто: брать их прямо с университетской скамьи и развлекать. Офис должен напоминать детский сад и студенческое общежитие: шум, игрушки (настольный футбол, дартс), бесплатные сладости и выпивка (дешевое пиво). И еще нужно устраивать вечеринки после работы и разные интересные мероприятия в рабочее время.

На Хеллоуин все сотрудники HubSpot явились в маскарадных костюмах — по офису бродили ведьмы, а смурфики уговаривали клиентов купить программное обеспечение. А однажды в понедельник в рабочее время в офисе устроили дегустацию текилы. Когда все надегустировались, заказали пиццу.

Молодежь согласна работать под давлением в open space на 30 человек за небольшую зарплату. Не хотят работать в тесноте? Надо объяснить им, что дело не в экономии. Просто так, плечом к плечу, люди их поколения работают намного эффективнее. Не выдерживают? Ломаются через пару лет? Требуют повысить зарплату? Пора привозить новую партию студентов, а прежних «выпускать» в новую жизнь.

Увольнения без предупреждения

В современных технологических компаниях не принято предупреждать об увольнении заранее. Решили — уволили.

Дэн утверждает, что такого бесчеловечного отношения к сотрудникам, как в HubSpot, он прежде не встречал. Он неоднократно наблюдал, как из компании быстро и незаметно исчезали люди. Офисный стол пустел. А коллега, который накануне был бодр, весел и не помышлял об увольнении, больше не появлялся на работе.

Мужчин тоже увольняют, но в основной группе риска женщины 30+ (старые по меркам HubSpot). Двадцатипятилетние боссы избавляются от опытных сотрудниц без сожаления.

Изабель, тридцатичетырехлетняя мать младенца, вышла на работу после долгого больничного и услышала от юного начальника, что не оправдала ожиданий компании.

Пейдж было тридцать пять. Прежде она была аналитиком на Уолл-стрит. Она проработала немногим меньше года и даже не успела получить первый пакет акций. Увольнение случилось в разгар тимбилдингового мероприятия. Ей просто сказали очистить стол и уйти. В слезах она забрала свои вещи и спустилась в гараж, откуда написала Дэну сообщение: «Ты не поверишь, но меня только что уволили».

Лишение социальных гарантий

Экономить на сотрудниках — модный тренд. И в законодательстве есть множество лазеек для такой экономии. Традиционные компании составляют план отпусков и резервируют деньги на его оплату, а в стартапах все иначе.

В HubSpot демократичное отношение к отпускам. Можно отдыхать в удобное время, потому что нет плана отпусков. Однако если вас внезапно увольняют, компания не платит вам компенсацию за неиспользованный отпуск.

Еще одно новшество — сотрудничество с индивидуальными предпринимателями. Они сами платят налоги и производят пенсионные отчисления, не претендуют на оплачиваемый отпуск и больничный. Компания за них не отвечает.

Руководство Uber искренне убеждает общественность, что водители сами предпочитают быть независимыми и свободными: получать низкую оплату без социальных гарантий.

Технологические компании давят на правительство в вопросах увеличения квот для иностранных сотрудников, въезжающих в страну по визе H1.

Бывший министр труда Роберт Рейх вспоминает: представители Кремниевой долины еще в 1990-х заявляли, что не могут найти для своих компаний квалифицированных сотрудников в США. Однако на самом деле они просто хотят сэкономить на зарплатах (иностранцы получают намного меньше) и заполучить работников, которыми легко управлять и чьими правами можно пренебрегать, из-за того что они боятся депортации.

Пропасть между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками

Стартапы, которые не приносят прибыль, не живут долго. В 1960 году компании из индекса S&P 5003 существовали в среднем 60 лет, а в наше время — менее двадцати. Основатели и топ-менеджеры стремятся «набить карманы» как можно быстрее, и разница в доходах простых сотрудников и руководителей стремительно растет.

В 1965 году генеральный директор зарабатывал в 20 раз больше рядового сотрудника. К 1989 году — в 60 раз больше. В 1995 году с появлением новой бизнес-модели руководитель стал зарабатывать в 122 раза больше, к 2000 году — в 383 раза.

Технологические компании 1980–1990-х отличались стабильностью, заботой о сотрудниках и высокими зарплатами.

Про Microsoft говорили, что там все делают деньги, даже секретари. В компании работали несколько десятков тысяч миллионеров. Если сотрудник заболевал раком, компания продолжала начислять ему зарплату и оплачивать страховку, даже если у того не было шансов вернуться к работе.

В те годы главным капиталом технологических компаний считались люди. Поиск талантов и их сохранение было приоритетным направлением деятельности. Но в последнее время сотрудники стали разменной монетой на пути боссов к богатству.

Корпоративная культура: «лучшие» и «уникальные»

У технологического стартапа особая культура. Она отличается от культуры технологических компаний XX века и не похожа на корпоративную культуру других отраслей.

Дэн Лайонс сравнивает HubSpot с сектой сайентологов, потому что культура этой компании — не продукт естественного развития, а нечто, искусственно созданное и насильственно насажденное. Культура HubSpot лучшая и уникальная, и это не обсуждается. Упоминания о том, что в других компаниях что-то делают лучше, исключены. Даже если вы работали в Apple или Google.

Один из сооснователей HubSpot Дхармеш Шах считается духовным лидером компании и гордится тем, что именно он создал ее культуру. Он сделал огромную презентацию, где изложил ее основные постулаты. Вот лишь некоторые из них: интересы команды выше интересов сотрудников; не стоит искать баланс между работой и жизнью, потому что жизнь — это работа. Дхармеш охотно делится своими достижениями в интервью, собирается писать книгу о корпоративной культуре и считает себя настоящим гуру в этой области. У него уже имеются последователи в других старт-апах, а когда он выложил презентацию в сеть, у нее было более миллиона просмотров.

Миссия

Теория поколений4 предполагает, что «игреки» (поколение Y) не слишком интересуются деньгами — их мотивирует великая миссия. Значит, нужно дать им этот миф, который сделает работу значимой. Молодым сотрудникам с первого дня важно повторять, как им повезло работать в этой компании, что они особенные.

На вводном инструктаже в HubSpot новобранцы узнают, что в эту компанию конкурс выше, чем в Гарвард. Их выбрали, потому что они обладают суперсилой и способны выполнить высокую миссию — изменить мир. А формулировка девиза HubSpot — «создаем компанию, которую мы любим» — не оставляет сотрудникам выбора любить или не любить.

Кодекс

У технологического стартапа должен быть собственный кодекс, который определяет поведение сотрудников на работе и вне ее: что можно и нельзя делать, как стать лучшим, как действовать в интересах команды.

Что значит быть настоящим хабспоттером? Ответ на вопрос зашифрован в аббревиатуре HEART (сокр. от англ. humble — скромный, effective — эффективный, adaptable — гибкий, remarkable — экстраординарный и transparent — открытый).

Особая лексика

Стартап похож на отдельное государство. Помимо иерархии, символики и традиций здесь есть свой язык:

Эвфемизмы.
В HubSpot не говорят «уволить». Это грубо и не соответствует культуре компании. Здесь используют эвфемизм «выпуститься» (от англ. graduate — окончить университет, стать выпускником). Так и пишут в корпоративной рассылке: «Сегодня Майк выпустился из HubSpot». Грубые и резкие высказывания недопустимы. Повышать голос нельзя. Если вы задаете неудобные вопросы, вам скажут с улыбкой: «Спасибо за откровенность».

Аббревиатуры.
Помимо упомянутого выше сокращения HEART, в языке хабспоттеров есть и другие аббревиатуры. Например, GSD (сокр. от англ. get shit done — разгрести дерьмо). GSD также используется в качестве прилагательного: «Кортни постоянно находится в режиме GSD».

Пафос.
Хабспоттеры часто говорят: «быть лидером», «вдохновлять людей», «настоящая рок-звезда», «победить страх», «выдающийся», «волшебный» (о своем продукте).

Особенности письменной коммуникации.
Всеобщая восторженность отражается и в электронных письмах. Многочисленные восклицательные знаки, заглавные буквы — неотъемлемая часть корпоративной переписки. В ответ на любое самое скромное действие коллеги на e-mail сыпались восторженные возгласы: «Эшли в президенты!!!», «Давай, девочка!!!», «Вперед, HubSpot!!!» Десятки людей получали копии посланий. Дэн сначала игнорировал весь этот спам, а потом стал развлекаться, рассылая подобные сообщения: «Джен лучшая!!!! Ее проактивность и огромная улыбка заряжают меня каждое утро!!!!!» — или просто: «Woo-hoo!!!!!!! Мои поздравления!!!!! Так держать!!!!!!!» Потом кто-то сообразил, что Дэн издевается, и ему намекнули, что пора прекратить балаган.

Командный дух

В технологических компаниях XX века была популярна идея семьи — сотрудники поддерживали друг друга, руководство о них заботилось и получало в ответ лояльность и долгосрочную работу. В новой бизнес-модели нет места сантиментам. Компания — это команда, как в спорте.

Идею «мы не семья» первым огласил Рейд Хоффман, венчурный инвестор и серийный технологический предприниматель нового времени. Он неоднократно зарабатывал миллиарды на бизнес-модели «Расти — трать — выходи на открытый рынок». Он вывел на биржу убыточный PayPal, потом создал LinkedIn, который терпел финансовые потери на протяжении десяти лет из тринадцати (2002–2013). Сам Хоффман при этом стал «стоить» около 5 млрд долларов.

Сотрудникам необходимо внушить, что они одна команда. У команды должен быть свой цвет и логотип, а у «игроков» — кепки и футболки. И все это очень серьезно. Шутить на тему корпоративной культуры и тем более подвергать ее сомнению недопустимо. Для поддержания командного духа нужно проводить специальные мероприятия.

Неизгладимое впечатление произвела на Дэна «Бесстрашная пятница» — день, когда все должны делать что-то непривычное, чего они раньше не делали. Коллеги объединились в команды, каждая из которых работала над «бесстрашным» проектом. Они не прыгали с парашютом и не покоряли вершины. Члены команды Дэна зарегистрировались на BuzzFeed, и каждый написал там по одному посту. Другая команда рисовала картинки для украшения стен в офисах. Третья — рассылала клиентам благодарственные письма. Сотрудники были воодушевлены и еще долго рассылали друг другу сообщения о бесстрашной пятнице с изобилием восклицательных знаков. Дэн сфотографировал творчество команды по украшению стен и показал своим восьмилетним детям. Те посмеялись и сказали, что их одноклассники рисуют куда лучше. После этого они стали говорить, что папа «пошел в свой детский сад», когда Дэн отправлялся на работу.

Еще одно нововведение в HubSpot, призванное сплотить команду, — генератор встреч за ланчем. Раз в неделю программа рандомно выбирает для вас партнера — другого хабспоттера, возможно, совсем вам не знакомого. И вы отправляетесь с ним на ланч, чтобы познакомиться, получше узнать друг друга и расспросить визави о том, как работает его подразделение.

Бесконечные совещания и встречи

Они назначаются по малейшему поводу и занимают значительную часть рабочего дня. Календари всех сотрудников доступны онлайн, и вы просто берете и приглашаете нужных людей на встречу в промежуток времени, когда все они свободны.

Дэн, человек свободной профессии, люто ненавидел совещания. Однако он хотел стать маркетологом и первое время даже был уверен, что сможет им стать. Поэтому он просто нажимал «Да» в ответ на все приглашения. В результате он участвовал в совещаниях, к которым не имел никакого отношения: в мозговом штурме команды, занимающейся воронками, встречах с торговыми представителями, обсуждениях квартального плана группы, создающей электронные книги.

Хабспоттеры использовали Google-календарь постоянно. Стол Зака располагался напротив стола Дэна. Однажды Зак поинтересовался, ел ли Дэн буррито в кафе на Первой улице. Дэн ответил отрицательно. Тогда Зак сказал, что пришлет приглашение на завтрашний ланч.

— Не стоит. Я и так пойду, — ответил Дэн.
— Но пусть лучше календарь тебе напомнит.
— Я не забуду. Это же завтра. Хочешь, я сам отмечу в календаре? Вот. Уже отметил.
— Я все же пришлю приглашение.

На следующий день Дэн получил два напоминания от Google-календаря об одном и том же обеде.

10 лучших мыслей

1. Современные стартапы сначала продают продукт, а потом его создают.

2. Новые технологические компании работают на основе бизнес-модели: быстро расти, терять деньги, выходить на открытый рынок. При этом основатели и топ-менеджеры становятся миллиардерами.

3. Многие известные технологические компании несут убытки и при этом стоят все дороже.

4. Молодых людей нанимать выгодно — им можно мало платить, если вы называете их особенными, развлекаете, поите бесплатным пивом и кормите конфетами.

5. В стартапах увольняют без предупреждения. В основной группе риска женщины 30+.

6. Руководство стартапов лишает сотрудников социальных гарантий и предпочитает работать с индивидуальными предпринимателями и иностранцами.

7. Финансовая пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками растет быстрыми темпами.

8. Стартапы похожи на секту: их корпоративная культура создается искусственно и агрессивно насаждается.

9. У стартапов свой язык: они используют аббревиатуры, непонятные чужакам, прикрывают эвфемизмами подлые дела и демонстрируют восторженность в разговоре и в переписке.

10. Тимбилдинговые мероприятия и многочисленные совещания — неотъемлемая часть корпоративной культуры технологической компании.

1 О том, как и почему в стартапах создаются «минимально рабочие продукты», читайте саммари книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

2 Первичное публичное размещение, или IPO (англ. Initial public offering), — первая продажа акций, после которой компания становится публичной и ликвидность ее капитала повышается

3 S&P 500 — фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США с наибольшей капитализацией

4 Теория поколений — это теория, разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хау, которая описывает повторяющиеся поколенческие циклы в истории (около 80 лет или четырех поколений). В последние 80 лет появились поколение беби-бумеров (1943–1960), поколение X (1961–1981), поколение Y (1982–2004) и поколение Z (2005 — наши дни). В технологических стартапах работают преимущественно представители поколения Y