Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?
Введение
Мы живем в эпоху, когда спрос на лидеров значительно превышает предложение. Бизнес-школы и рекрутинговые агентства процветают, а крупные организации постоянно нанимают «звезд» со стороны. Все это говорит о том, что традиционные методы обучения и наставничества, а также привычные программы корпоративного развития не приносят желаемых результатов и не помогают организациям самостоятельно воспитывать талантливых руководителей. Из-за этого рынок борется за одних и тех же людей, которым ничего не остается, кроме как кочевать из одной компании в другую , всякий раз повышая ценник.
Авторы книги «Кадровый эскалатор» предлагают свою концепцию управления кадровыми ресурсами, в основе которой лежит не популярная психология или абстрактная философия, но четкий алгоритм продвижения по карьерной лестнице. Они утверждают, что на пути к президентскому креслу сотрудник должен пройти порядка шести ключевых этапов развития, каждый из которых требует новых навыков в сфере управления и тайм-менеджмента, а также изменения всей системы ценностей.
Книга «Кадровый эскалатор» помогает осознать, что всякая новая роль требует от менеджера изменений в привычной модели поведения и как страдает вся корпорация, если этого не происходит. Если сотрудник не готов к повышению и не понимает, что именно от него требуется, он либо создаст затор и не даст другим успешно продвигаться по карьерной лестнице, либо быстро выгорит и уйдет сам. Авторы уверяют, что наставничество и менторинг, постоянное тестирование сотрудников и прозрачная обратная связь не менее важны для процветания бизнеса, чем положительные финансовые показатели.
После прочтения саммари вы узнаете, как правильно нанимать и развивать сотрудников, как определить, кто достоин повышения, а кого лучше вернуть на предыдущий уровень, как оценивать промежуточные результаты команды и какие лидерские качества необходимы для перехода на новый менеджерский уровень. Вы также познакомитесь с процессом планирования карьерного развития для руководящих кадров и научитесь предотвращать потенциальные сбои в канале лидерства.
1. Основа концепции
1.1. В больших децентрализованных корпорациях иерархия лидерства выстраивается в канал, состоящий из шести поворотов (у небольших компаний их может быть меньше).
1.2. Каждый этап подразумевает существенное изменение трех ключевых областей:
1. руководителю потребуется новый набор навыков, чтобы справляться с новыми обязанностями;
2. руководителю придется пересмотреть свои отношения со временем: то, как и на что он его тратит, а также в какие сроки планирует добиться желаемых результатов;
3. свою систему ценностей — что он считает важным и, соответственно, делает основным предметом своего внимания.
1.3. Часто менеджеры работают не на своем уровне: они держатся за ценности первого этапа, хотя уже перешли на второй, или обладают набором навыков, характерным для четвертого этапа, но недостаточным для пятого. Это происходит от того, что они либо пропустили один из поворотов, либо продолжают держаться за ту модель поведения, которая привела их к успеху на предыдущем уровне.
1.4. Чтобы канал не забивался, организации должны определять лидеров на самых ранних этапах, постоянно давать им возможности для роста, сопровождать полезным фидбеком, обучать и тренировать их, а также помнить, что на освоение соответствующих навыков требуется время и совместное усилие обеих сторон.
2. Переход №1: от исполнителя к менеджеру
2.1. Первые несколько лет сотрудник обычно проводит на должности линейного исполнителя. На этом этапе он учится планировать личное время и старается повышать профессиональное мастерство. С точки зрения ценностей, его главная задача — вписаться в корпоративную культуру и соответствовать профессиональным стандартам. Если он хорошо справляется с текущими задачами, набор рабочих обязанностей постепенно растет, и со временем его повышают до менеджера первого звена.
2.2. Первый переход кажется самым простым, но это впечатление обманчиво. Главная задача новоиспеченного менеджера — перестать думать только о себе и начать думать о других. Он должен научиться добиваться результатов руками других людей, а не своими собственными. Однако именно наиболее успешные исполнители, которых обычно первыми выдвигают на повышение, больше других сопротивляются этому изменению: как правило, они не хотят расставаться с той деятельностью, которая однажды привела их к успеху.
2.3. Самое сложное для менеджеров первого звена — научиться получать удовольствие от работы, а не терпеть ее. На этом этапе люди часто теряют ощущение, что занимаются чем-то полезным. Им кажется, что раз они мало делают своими руками, то становятся менее эффективными, и страдают от этого. Однако менеджер должен понимать, что общение с сотрудниками, планирование, наставничество и другие «абстрактные» задачи и есть теперь его работа, и она не менее важна, чем «работа руками».
2.4. Три новые сферы навыков, которые должен освоить менеджер первого звена:
1. Формирование и распределение задач между сотрудниками: обсуждение поставленных задач и целей с начальником и подчиненными, планирование сроков, организация исполнения проекта, подбор людей, делегирование.
2. Контроль за выполнением задач, наставничество, предоставление обратной связи, обеспечение достаточных ресурсов, решение возникающих проблем и активная коммуникация.
3. Выстраивание отношений с подчиненными, начальством и сотрудниками поддерживающих департаментов, основанных на открытом диалоге и доверии.
2.4.1. Одна из основных задач менеджера первого звена — понять, что требуется от его отдела, и распределить задачи таким образом, чтобы они выполнялись качественно и в срок. Чтобы добиться этого результата, менеджер должен посвящать существенную часть своего времени встречам и переговорам: с начальством, коллегами, клиентами, поставщиками, партнерами и другими участниками процесса. Новоиспеченным менеджерам этот процесс дается нелегко: они привыкли активно действовать и тем добиваться результата, а не «переливать из пустого в порожнее». Однако поспешность в принятии решений приводит к серьезным ошибкам.
2.4.2. Вторая по значимости задача — найм подходящих людей. Обычно новичкам требуется время, чтобы понять: нанимать нужно не просто самых опытных и талантливых, но и тех, кто способен вписаться в корпоративную культуру, иначе текучки кадров не избежать.
2.5. Как выстроить процесс перехода исполнителя на новый уровень:
1. Подготовка: четко обрисуйте навыки, сроки и способ распределения личного времени, а также изменения в системе ценностей, которые потребуются для перехода, и предоставьте сотруднику условия для обучения.
2. Контроль: убедитесь, что менеджер справляется с новыми задачами (посетите командное совещание, опросите подчиненных).
3. Инструктирование: давайте менеджеру регулярную обратную связь и наставляйте, как справиться с проблемой или выйти из сложной ситуации.
2.6. Важно помнить, что менеджеры первого звена должны обучиться новым навыкам и принять новые ценности до того, как вступят в должность. Если исполнитель заранее не научится иначе распределять свое время и фокус внимания, в роли менеджера он будет держаться за старые привычки и больше «работать руками», чем управлять другими. Ответственность за подготовку менеджеров первого звена лежит на координаторах группы менеджеров.
3. Переход №2: от менеджера к координатору группы менеджеров
3.1. В отличие от предыдущего — яркого — перехода, этот поворот менее очевиден, из-за чего ему обычно уделяют мало внимания. А зря, ведь именно на этом этапе закладывается основа всей системы менеджмента в организации. Менеджеры второго звена отбирают и развивают тех, кто впоследствии будет кадровым резервом на высшие руководящие посты.
Главное отличие от предыдущего этапа заключается в том, что если раньше в списке обязанностей менеджера еще могли присутствовать индивидуальные задачи, то на этом этапе «работа руками» абсолютно недопустима.
3.2. Ключевые навыки, которые должен развить в себе координатор группы менеджеров:
• отбор и обучение менеджеров первого звена (для этого нужно давать исполнителям задачи, связанные с управлением командой и проектами);
• объяснение им важности и сути менеджерской работы;
• распределение ресурсов между отделами;
• устранение препятствий, которые затрудняют передачу информации между различными отделами и подразделениями, и организация их взаимодействия (отныне менеджер не имеет права ставить свою сферу деятельности в приоритет, он должен осознать, что все подразделения компании одинаково важны для ее развития);
• умение правильно задавать вопросы (не «Когда ты наконец сдашь этот проект?», а «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?»).
3.3. На этом этапе руководители должны научиться мыслить стратегически и ставить задачи, исходя из их пользы для всего бизнеса, а не только для своего отдела. Именно координаторы менеджеров способны донести меняющиеся цели и ценности компании до всех сотрудников на местах. Если начальство не привлекает координаторов к стратегическому планированию, то рискует столкнуться с сопротивлением изменениям и даже противодействием со стороны менеджеров второго и первого звена.
3.4. Не менее важна на этом этапе способность к наставничеству. Часто исполнители не имеют управленческого образования и не знают, как подготовиться к переходу на роль менеджера первого звена, так что эту задачу должен взять на себя их новый начальник — менеджер второго звена. Наставничество требует времени: менеджеру придется снова и снова проходить цикл «задача-исполнение-обратная связь», пока сотрудник не научится и не поймет, что от него требуется. Многим это не по душе. Часто менеджеры хотят сами работать и добиваться результатов, а не учить этому других.
3.5. Если менеджер второго звена пропустил переход №1 или отработал менеджером первого звена, но так и не изменил образ мыслей и способ работы, он создает серьезную угрозу для всего канала лидерства. Если он по-прежнему ценит «работу руками» и индивидуальный вклад, то на роль менеджеров первого звена будет выбирать профессионалов с технической точки зрения, а не тех, кто проявляет склонность и способности к лидерству.
Даже если какой-то сотрудник — гениальный программист, это не значит, что он станет таким же гениальным менеджером программистов. Одна из главных задач менеджеров второго звена — возвращать сотрудников на роль исполнителей, если становится очевидно, что они не могут адаптироваться к новым условиям и задачам.
3.6. Признаки того, что координатор менеджеров не справляется с новой ролью:
1. он испытывает трудности с делегированием (координатор, который слишком много на себя берет, обычно все время торопится, дергается и жалуется, что задач много, а компетентных подчиненных не хватает);
2. он не дает обратной связи подчиненным, и сотрудники не понимают конечной цели своей работы;
3. он не может построить сильную команду и работает с подчиненными исключительно индивидуально;
4. он по-прежнему хочет добиваться результатов собственными руками и не воспринимает себя как наставника для менеджеров первого звена;
5. он назначает менеджерами тех исполнителей, кто больше походит на него самого (а это убивает разнообразие и не дает компании развиваться).
3.7. Чтобы помочь координатору менеджеров совершить переход, просто описать новую роль недостаточно. Начальник должен ставить перед ним такие задачи, которые подтолкнут его к определенной модели поведения, и оценивать его по соответствующим метрикам, например:
• насколько выросло качество процессов в подотчетной ему сфере деятельности;
• как часто он проводит обучающие сессии для менеджеров первого звена и насколько они эффективны;
• насколько успешны менеджеры первого звена, которыми он руководит, как часто их повышают или предлагают расширить пул обязанностей;
• насколько хорошо и слаженно ведется командная работа.
4. Переход №3: от координатора группы менеджеров к функциональному менеджеру
Функциональный менеджмент охватывает отдельные области деятельности организации (например, финансовый менеджмент — управление процессами движения денежных средств; производственный — управление процессами производства товара, приобретения ресурсов, затратами и результатами в масштабах организации; маркетинг-менеджмент — управление сбытом продукции, сегментами рынка, конкурентоспособностью организации, продвижением продукции и так далее).
4.1. Это большое повышение, и с ним бывает непросто справиться. Прямыми подчиненными функционального менеджера становятся вчерашние коллеги на уровне координаторов. Люди, с которыми он начинал свою карьеру, теперь отодвинуты на два уровня вниз, и коммуникация с ними требует значительной гибкости.
4.2. Искусство коммуникации — главный навык, которому должен обучиться функциональный менеджер.
4.2.1. Из-за того, что многие сотрудники работают в других офисах, регионах и даже странах, у руководителя становится значительно меньше возможностей для личных встреч, так что он должен научиться делегировать задачи и доверять своим подчиненным.
4.2.2. И все же ничто не может заменить личного общения. Функциональный менеджер должен обращать внимание не только на то, что сотрудники говорят, но и на то, о чем они умалчивают, и уметь затронуть проблему, несмотря на возможное сопротивление. Также для функционального менеджера важно понимать, из каких предположений исходит говорящий: разные люди по-разному отнесутся к одному и тому же результату — один сочтет его успехом, другой — провалом.
4.3. Также руководитель функционального подразделения должен научиться управлять некоторыми областями, в которых он не имеет прямого опыта работы. Ему придется не просто вникнуть в суть «чужой» работы, но во всеуслышание признать, что он чего-то не знает, и научиться ценить людей, которые способны заполнить его лакуны.
4.4. Все это требует от сотрудника не только харизмы, но и личной зрелости. Вот несколько ключевых признаков зрелого лидера:
• он обладает значительными навыками в области тайм-менеджмента, способен к эмпатии и знает, как грамотно оценить действия сотрудников;
• он умеет слушать и собирать информацию от внутренних и внешних источников, с помощью формальных и неформальных средств;
• он умеет корректировать линию поведения своих сотрудников так, что это не убивает в них креативность и желание рисковать;
• он осознает важность стратегического планирования, не забывая о краткосрочных результатах;
• он осознает, что его подразделение существует не изолированно, а является частью общего дела (на этом этапе особенно важно уметь выстраивать отношения с другими функциональными менеджерами).
4.5. На этом повороте менеджер должен стать профессиональным стратегом: он должен научиться мыслить в интересах всего бизнеса, на долгосрочную перспективу. Теперь менеджер не просто рядовой член своего подразделения, но его лидер, а лидер отвечает за инновации и за создание конкурентных преимуществ для своей компании.
4.6. Признаки того, что функциональный менеджер не справляется с новой ролью:
• он не понимает, как функционирует бизнес;
• он концентрируется на краткосрочных задачах и не размышляет о долгосрочных перспективах;
• он игнорирует корпоративные стандарты и правила;
• он не способен разобраться в незнакомой сфере деятельности или оценить ту, что не представляет для него интереса;
• он не хочет брать на себя расширенный лидерский функционал;
• он не готов отпускать и делегировать или, наоборот, отдает все, попустительствует и перестает контролировать ситуацию.
4.7. Самый действенный способ помочь сотруднику перейти на новый уровень — организовать серию встреч с другими функциональными менеджерами, которые готовы поделиться экспертизой и накопленными знаниями, касающимися именно этого уровня лидерства.
4.8. Как оценить прогресс координатора группы менеджеров:
1. надо посмотреть, на что он тратит свое время (в календаре должны присутствовать сессии для стратегического планирования, встречи с подчиненными и так далее);
2. составить чек-лист зрелого менеджера и сопоставить с ним личные навыки конкретного человека.
5. Переход №4: от функционального менеджера к бизнес-менеджеру
5.1. Пожалуй, это самый приятный, но и самый ответственный переход из всех. С одной стороны, бизнес-менеджеры обычно получают значительную автономию и свободу в принятии решений — люди, склонные к лидерству, ценят это больше всего. К тому же на этом этапе менеджер отчетливо видит взаимосвязь между своими усилиями и рыночными результатами вверенного ему бизнеса.
С другой стороны, это один из самых опасных поворотов: теперь менеджер отвечает за эффективное взаимодействие всех подотчетных ему подразделений, и добиться этого не так просто, как может показаться на первый взгляд. К тому же именно на этом этапе менеджер сталкивается с самым большим количеством новых задач. Люди, которые до этого работали только в одной сфере (например, в маркетинге), теперь должны отвечать за успех всех остальных подразделений, в работе которых они мало что смыслят.
5.2. Самое большое изменение — переход от функционального планирования (Можем ли мы это сделать с точки зрения технических и человеческим ресурсов?) к планированию с точки зрения прибыли (Получится ли у нас на этом заработать?) и долгосрочных перспектив (Получится ли у нас добиваться подобных результатов многократно в течение длительного периода времени?).
5.3. Еще более сложная задача: найти баланс между долгосрочными целями и текущими потребностями бизнеса. На этом этапе менеджер должен сознательно отводить время для рефлексии и анализа. К тому же при принятии решений бизнес-менеджер должен научиться держать в уме множество различных факторов: что думают клиенты, чем заняты конкуренты, какова демографическая ситуация, что движет макроэкономикой, к чему стремится правительство и общество в целом.
5.4. Бизнес-менеджеры должны полагаться на команду функциональных менеджеров, но именно на команду, а не на отдельных людей.
5.5. На этом этапе еще важнее становится адекватная оценка поддерживающих подразделений (HR, бухгалтерия, юристы, статисты и так далее). Люди, которые не участвуют в создании продукта, но поддерживают работу всей организации, представляют огромную ценность для компании, и если бизнес-менеджер этого не видит, он многое теряет. Именно они первыми замечают упадок духа среди сотрудников, проблемы с продажами и опасные паттерны в судебных исках. Они — глаза и уши бизнес-менеджера.
5.6. Основная проблема, с которой придется столкнуться бизнес-менеджеру — более пристальное внимание со всех сторон. Именно к нему предъявляются самые высокие ожидания со стороны начальства, и именно его решения больше всего волнуют подчиненных: справится ли он? станет ли он менять стратегию? сможет ли предоставить ресурсы, которые нужны для качественной работы?
Чтобы ответить на эти вопросы, бизнес-менеджеру придется учиться, а процесс обучения подразумевает ошибки. Однако из-за слишком пристального внимания цена ошибки растет в геометрической прогрессии.
5.7. Чтобы справиться с нагрузкой, бизнес-менеджер должен:
• обсуждать свои идеи, решения и предложения с коллегами, которые смогут дать адекватную обратную связь до того, как эти идеи увидят свет;
• позволять себе говорить «я не знаю», когда не уверен в решении, и ставить задачу найти ответ к конкретной дате;
• тестировать свои решения с помощью техники «первой полосы»: надо задать себе вопрос «Как бы я сам оценил эту идею или сделку, если бы завтра увидел ее на первой полосе главного бизнес-издания?».
5.8. Признаки того, что бизнес-менеджер не справляется со своей ролью:
• ему не удается вдохновить команду, так как он продолжает говорить исключительно на языке своего бывшего подразделения;
• он выделяет членов бывшей команды и не берет в расчет остальных;
• он не видит всей цепочки производства продукта и получения прибыли и фокусируется на чем-то одном (например, делает основной упор на общение с клиентами и не понимает, что это не единственный залог прибыли);
• он не понимает ключевых бизнес-процессов и не умеет ими управлять;
• у него не получается грамотно распоряжаться собственным временем (вместо того чтобы тратить время на создание сильной команды, которая способна самостоятельно выполнять тактические задачи, он пытается решить все проблемы самостоятельно);
• он не понимает, что отныне в его обязанности также входит создание корпоративной культуры и системы ценностей, и не хочет тратить на это свое время.
5.9. Как начальник бизнес-менеджера может помочь ему справиться с новой ролью:
• он должен подталкивать бизнес-менеджера к постоянному общению с главами функциональных подразделений, учить его задавать правильные вопросы, слушать ответы и анализировать услышанное;
• ставить ему конкретные цели по каждому подразделению так, чтобы поддерживающий персонал служил ранней системой оповещения о проблемах в компании;
• убедиться, что бизнес-менеджер берет с собой в командировки глав функциональных подразделений, чтобы понимать глубинную структуру и задачи каждого подразделения и уметь ими воспользоваться в реальной жизни.
6. Переход №5: от бизнес-менеджера к управляющему группой бизнес-подразделений
6.1. Подразумевается, что если человек научился управлять одним бизнесом, то управление несколькими уже не составит труда. Однако с точки зрения ценностей между этими двумя ролями есть огромная разница: бизнес-менеджер отвечает за успех своего бизнес-подразделения, а управляющий группой бизнес-подразделений отвечает за успех других бизнес-менеджеров. Это настолько существенный сдвиг в понимании своих задач, что людям, которых вдохновляют только личные успехи и достижения, этот переход может оказаться не под силу.
Этот этап чем-то напоминает самый первый переход: от исполнителя к менеджеру первого звена. Руководителю приходится отказаться от работы, которая приносила ему радость и удовлетворение, и перейти к более эфемерным и менее результативными задачам.
6.2. Три ключевых изменения, с которыми должен справиться управляющий группой бизнес-подразделений:
1. Во-первых, ему придется стать профессионалом в области распределения капитала. Этот навык требует умения задавать правильные вопросы, анализировать правильные данные и рассматривать все принимаемые решения с точки зрения глобальной бизнес-стратегии.
2. Во-вторых, управляющий должен посвящать существенное количество времени развитию бизнес-менеджеров. Для этого он должен научиться оценивать функциональных менеджеров, определять, кто из них готов к переходу на следующий этап, и помогать им войти в новую роль.
3. В-третьих, на этом этапе руководитель должен задавать себе следующие вопросы: «Насколько адекватно составлен корпоративный портфель?», «Какие направления деятельности стоит добавить, а какие, наоборот, закрыть, чтобы обеспечить большую прибыльность?».
6.3. На этом этапе лидерство приобретает более масштабный характер. Управляющий должен анализировать, как деятельность его бизнес-подразделений соотносится с положением в индустрии, как сказывается на обществе, что об этом думает правительство и так далее.
6.4. В процентном соотношении управляющий бизнес-подразделениями должен тратить около 50 % своего времени на развитие бизнес-менеджеров, 25 % — на разработку стратегии развития портфеля, оценку потенциальной прибыльности партнерств и посещение совещаний с клиентами на высшем уровне и еще 10–20 % — на корпоративные задачи: помощь президенту в его делах, присутствие на встречах в качестве представителя компании и работу с ближайшими коллегами над перераспределением ресурсов.
6.5. Три вопроса, которые помогут определить, насколько успешно управляющий группой бизнес-подразделений адаптировался к новой роли:
1. Способен ли управляющий распоряжаться ресурсами так, чтобы они работали не на успех какого-то конкретного бизнеса, а на весь бизнес-портфель в целом? Понимает ли он, где стоит увеличить инвестиции, а где, наоборот, лучше собирать урожай и направлять его в другие бизнесы? Какой бизнес вообще стоит закрыть?
2. Удается ли ему не вмешиваться в процесс напрямую, а наставлять и развивать бизнес-менеджеров, чтобы они самостоятельно принимали верные решения?
3. Может ли он создать общую стратегию развития для всего портфеля, а не для каждого конкретного бизнеса отдельно?
6.6. Управляющий бизнес-подразделениями должен посвящать много времени общению не только с бизнес-менеджерами, но и с функциональными менеджерами, так как именно он определяет, кто будет двигаться дальше по корпоративной лестнице. В результате грамотной оценки управляющий приобретает команду менеджеров, которые способны самостоятельно справляться с проблемами и показывать лучшие финансовые результаты.
6.7. Признаки того, что управляющий бизнес-подразделениями не справляется с новой ролью:
• он продолжает вести себя как бизнес-менеджер и пытается «вручную» руководить несколькими бизнесами, не меняя модели поведения;
• он по-прежнему называет корпорацию и высший менеджмент абстрактным «они» и не соотносит свою работу с общей стратегией развития и корпоративными ценностями;
• он не стремится копнуть глубже и подумать, какой еще бизнес можно открыть или как расширить уже имеющийся, чтобы закрыть пустующую нишу;
• он не понимает, что именно от бизнес-менеджеров зависит прибыльность всей организации, и не стремится их развивать.
6.8. Как подготовить управляющего бизнес-подразделениями к новой роли:
1. предоставить ему возможность попробовать себя в управлении разными бизнесами, пока он находится в должности бизнес-менеджера (он должен научиться работать с разными бизнес-моделями, понять их характерные особенности и преимущества);
2. организовать тренинг, который научит руководителя задавать правильные вопросы и давать грамотную обратную связь, чтобы в дальнейшем наиболее эффективно взаимодействовать с бизнес-менеджерами;
3. обязательно предоставить дополнительный тренинг на тему, как выявлять функциональных менеджеров, которые подойдут для продвижения (даже если ранее в карьере руководитель уже изучал этот вопрос);
4. разработать специальный набор метрик, по которым президент будет оценивать управляющего бизнес-подразделениями (помимо финансовых показателей туда должны входить такие пункты, как развитие бизнес-менеджеров, соответствие корпоративным целям, способность видеть новые возможности для развития бизнеса и так далее).
7. Переход №6: от управляющего бизнес-подразделениями к президенту корпорации
7.1. Переход на высший менеджерский уровень предполагает не столько приобретение новых навыков, сколько изменение системы ценностей. Президент корпорации должен понимать, что процветание организации будет зависеть от трех-четырех ключевых решений в году. Ему придется окончательно отказаться от личных задач (общения с конкретными клиентами или разработки новых продуктов) и перейти к наиболее общему видению всех организационных процессов.
7.2. Президент корпорации (или генеральный директор компании) — главный стратег. При этом он должен хорошо представлять себе, как добиваться квартальных результатов, которые работают на долгосрочные цели, и постоянно искать баланс между перспективной и сегодняшним днем. Новая роль предполагает высокую чувствительность к внешним процессам и способность эффективно справляться с внешними обстоятельствами, чувствовать важные изменения и действовать про-, а не реактивно.
7.3. Гендиректор должен собрать вокруг себя команду амбициозных менеджеров, зная, что некоторые из них хотят занять его место. Понимание ценности этих людей для бизнеса должно превышать личный дискомфорт.
7.4. Подготовка сотрудника к роли президента компании — это долгий и последовательный процесс обучения. Менеджер должен иметь возможность попробовать себя в разных ролях и ситуациях на протяжении всего карьерного пути. С наскока стать эффективным руководителем попросту невозможно.
7.5. Вот несколько наиболее сложных задач, с которыми придется столкнуться президенту корпорации:
1. он должен показывать устойчивые и предсказуемые результаты (стоит корпорации не оправдать ожиданий, как доверие к руководителю тут же падает, хотя рано или поздно с этим сталкиваются все: от Boeing до Amazon);
2. именно он определяет, в каком направлении будет двигаться вся организация (представьте себе, что вы пытаетесь удержать здание от падения во время непрерывного землетрясения — настолько это сложно);
3. именно президент несет ответственность за корпоративную культуру и то, каким образом выстраиваются отношения внутри его организации (например, президент компании Electronic Data Systems регулярно составлял и рассылал электронные письма всем 145 000 сотрудникам компании, информируя их о том, как идут дела, какие решения принимаются и как это скажется на их жизни — таким образом он создавал культуру доверия и открытости);
4. президент должен держать в уме глобальный контекст (как деятельность его корпорации отражается на окружающей среде, отвечают ли условия труда сотрудников требованиям мирового сообщества и так далее).
7.6. Самый большой сдвиг на данном этапе: президент должен понимать, что результаты его работы будут видны не сразу, а через пять — десять лет. Для человека, который привык быстро добиваться поставленных целей, это может оказаться непростой задачей. Только на то, чтобы освоиться в новой роли, у президента уйдет порядка двух лет. Если на момент его вступления в должность компания находится в сложном положении, то три-четыре года.
7.7. Признаки того, что президент не справляется с новой ролью:
• он не понимает, как работают все элементы бизнеса и как добиваться конкретных результатов;
• он тратит все свое время на выстраивание внешнего имиджа корпорации;
• он не хочет заниматься развитием корпоративной культуры и разработкой критериев для подбора персонала на менеджерские позиции;
• члены совета директоров постоянно задают ему одни и те же вопросы (это значит, что он не способен найти ответы).
7.8. Чтобы подготовить управляющего бизнес-подразделениями к роли президента компании, нужно поручить ему руководство группой компаний, чья сфера деятельности и позиция на рынке существенно отличаются от тех, к которым он привык. Также он должен научиться управляться с разными бизнес-моделями. В идеале человек должен пройти все шесть этапов формирования лидерских навыков, получить разнообразный функциональный опыт, как минимум один раз поработать за границей и доказать, что он способен добиваться больших прибылей в различных бизнес-секторах.
8. Диагностика
8.1. Есть три самые проблемные категории менеджеров:
1. менеджеры первого звена, которые тратят большую часть своего времени на исполнительскую работу;
2. бизнес-менеджеры, которые занимаются управлением конкретными функциональными подразделениями;
3. управляющие бизнес-подразделениями, которые выполняют функции бизнес-менеджеров.
Чаще всего эти должности занимают талантливые и амбициозные люди, которым позволили пропустить несколько ступеней, чтобы удержать их в компании и в расчете на то, что талант поможет им справиться с отсутствием навыков.
8.2. Несмотря на то, что в краткосрочной перспективе компании могут процветать и при менеджерах, которые работают не на своем уровне, есть три основные причины, почему эту ситуацию нужно срочно исправлять:
1. Если сейлз-менеджер тратит все свое время на прямые продажи, а не на управление членами команды, велика вероятность, что существенная часть работы просто не выполняется: например, продавцы не приводят новых покупателей или не учатся продавать более сложные продукты. Краткосрочные финансовые результаты могут быть вполне впечатляющими, но устойчивого развития такой подход не гарантирует.
2. Получается, что сейлз-менеджеру платят за управление, которым он не занимается. В этом случае им занимается начальник сейлз-менеджера — менеджер группы менеджеров. Он тоже работает на уровень ниже, чем предполагается, а значит, ему тоже переплачивают. Обычно, если на нижних уровнях менеджмента возникают лакуны, сотрудникам уровнем выше приходится спускаться на ступень, чтобы заполнить пустоту. Так возникает несоответствие между выполняемой работой и зарплатой, а стоимость каждой транзакции растет.
3. Если начальник выполняет работу подчиненного, последний делает то, что осталось. Если он уже успел подняться на несколько уровней выше, то в данной ситуации он вернется на ступень ниже и отберет наиболее важные обязанности у своих подчиненных. Эта цепная реакция тормозит работу всей корпорации.
8.3. Диагностировать заторы в канале лидерства можно двумя способами: с точки зрения индивида и с точки зрения группы сотрудников. Диагностирование по групповому методу также помогает оценить весь канал лидерства и понять, проседает ли система в целом, или заторы возникают только на определенном переходе с одного уровня на другой.
8.3.1. Чтобы оценить отдельного менеджера:
1. понаблюдайте за тем, как человек работает. Поговорите с ним. Просмотрите его календарь, чтобы понять, на что он тратит свое время, какой работой предпочитает заниматься, что является главным фокусом его усилий. Узнайте, с кем он встречается и что предпочитает делать сразу, как придет на работу — это и есть его приоритеты;
2. оцените, удалось ли ему помочь своим подчиненным приобрести больше лидерских качеств и добиться большей эффективности, а также то, как он общается с представителями других подразделений;
3. переложите полученные данные на модель канала лидерства. Проанализируйте, соответствуют ли навыки и ценности этого менеджера занимаемой им должности;
4. определите, на каком уровне на самом деле работает менеджер. Скорее всего, ему не хватает каких-то определенных навыков, чтобы подняться на ступень выше, и вы можете ему помочь, четко обрисовав зазор, который необходимо закрыть;
5. разработайте план развития сотрудника, который акцентировал бы смену системы ценностей. Если человек понимает суть новой должности, навыки и грамотное распределение времени подтянутся.
8.3.2. Чтобы оценить группу:
1. проведите оценку отдельных менеджеров, которые составляют общую группу;
2. обобщите полученные результаты: совпадают ли реальные навыки и ценности с тем уровнем, на котором формально должна находиться группа лидеров;
3. если не совпадают, подумайте, где именно система дает сбой (например, «на этом уровне все менеджеры больше ценят исполнительскую работу, чем развитие других»);
4. проанализируйте таким образом каждый уровень лидерства и определите, где дела идут хорошо, а где необходимо внести изменения (например, «в целом канал лидерства функционирует довольно слаженно, однако на уровне функциональных менеджеров наблюдается затор»). Подумайте, как помочь менеджерам реорганизовать свою работу.
9. Работа над ошибками
9.1. Как только вы определили, что отдельный сотрудник или группа людей работают не на своем уровне, нужно проделать работу над ошибками.
9.1.1. Дайте четкое определение лидерским уровням и опишите, что именно вы ждете от менеджеров на каждом этапе с точки зрения лидерских навыков, ценностей и способностей распределять свое время, а не только по финансовым и производственным показателям. Сравните, чем на самом деле занимается менеджер и что от него требуется на этом уровне. Скорее всего, вы заметите, что какая-то часть работы не выполняется (возникают пробелы), а какие-то функции накладываются друг на друга.
Пример пробела. Менеджеры одного уровня разработали план и спустили его менеджерам уровнем ниже, однако ни один уровень не считал себя ответственным за оценку и обеспечение необходимых ресурсов.
9.1.2. Определите нормативные показатели. Самая большая проблема здесь: у каждого менеджера и каждой компании свое представление о том, что значит «хорошо справляться с работой». Так что даже если вы тщательно опишете все навыки и ценности, необходимые для каждой конкретной позиции, люди все равно интерпретируют их по-своему. Вот почему так важно разработать нормативы, которые отвечают трем ключевым параметрам:
1. Нормативы должны относиться ко всем сферам деятельности сотрудника (работа с клиентами, управление, выстраивание отношений, личные компетенции и т. д.).
2. Нормативы должны учитывать как краткосрочные задачи (например, квартальную прибыль), так и долгосрочные цели (например, развитие сотрудников и бренда компании).
3. Для разных уровней нормативы должны отличаться, но для одного — совпадать. То есть нормативы для бизнес-менеджеров и функциональных менеджеров должны быть разные, а для всех функциональных менеджеров вне зависимости от подразделения — одинаковыми.
9.2. Важно помнить, что:
• независимо от того, насколько успешным был менеджер в предыдущей роли, когда вы передвинете его на уровень выше, его показатели неминуемо снизятся, так как переход потребует от него развития новых навыков и пересмотра ценностей;
• развивать и тренировать менеджеров нужно до того момента, пока они не достигнут полного соответствия всем заявленным показателям;
• те, кто достиг полного соответствия всем заявленным показателям, должны получить вознаграждение. Давайте сотрудникам новые задачи и спрашивайте их мнение по ключевым вопросам;
• если менеджеру удалось добиться максимальной производительности, вы должны дать ему дополнительную задачу уровнем выше и посмотреть, как он с ней справится. Если вы поторопитесь с повышением, то рискуете потерять как ценность сотрудника, так и его самого.
9.3. Есть четыре основные стратегии, как добиться максимальной производительности от лидеров на всех уровнях:
1. Всегда начинайте оценку с начальника и лишь затем переходите к подчиненным. Если начальник занимается микроменеджментом и недостаточно общается с подчиненными, сначала нужно исправить ошибки на этом уровне и потом спускаться вниз. Также обращайте внимание на общие организационные параметры: возможно, функции некоторых менеджеров пересекаются, или структура корпорации слишком сложна, или какие-то процессы на самом деле не работают.
2. Люди могут сколько угодно говорить о том, что они готовы сменить набор ценностей и перейти на другой уровень, однако судите менеджеров только по поступкам.
3. Используйте технику обучения на практике. Соберите всех лидеров одного уровня и дайте им сложную задачу, которая требует развития и применения навыков, необходимых для перехода на следующий уровень.
4. Не откладывайте работу над ошибками. Когда менеджеры чувствуют, что могут работать на уровень ниже, если показывают хорошие финансовые результаты, вся система построения лидерства теряет смысл.
10. Планирование карьерного развития руководителей
10.1. Канал лидерства забивается, когда руководители высшего звена и их преемники не готовы к переходу на следующие уровни. Планирование карьерного развития руководителей — это наполнение канала менеджерами с наилучшими показателями таким образом, чтобы на каждом уровне было достаточное количество руководителей, из которых можно выбирать людей для перехода на новые уровни.
10.2. Четыре правила планирования:
1. Фокус должен быть на том, как человек справляется со своей работой. Если сотрудник номинально подходит на должность лидера, но не показывает практических результатов, его кандидатура под вопросом.
2. Канал лидерства должен быть непрерывным потоком. Если у вас недостаточное количество лидеров, которые справляются со своими задачами, и нет организованного метода их продвижения, вы не сможете взрастить президента компании изнутри.
3. Вы должны точно понимать, какие переходы характерны именно для вашей компании, какие навыки и ценности они предполагают и как люди на соответствующих позициях должны распоряжаться своим временем. Вы также должны убедиться, что это понимают все участники процесса.
4. Вы должны найти баланс между краткосрочными и долгосрочными целями: недостаточно планировать преемственность, только чтобы решать краткосрочные задачи, так же как недостаточно ориентироваться исключительно на будущее. Вам нужно, чтобы лидеры эффективно работали сейчас и имели потенциал развития.
10.3. Потенциал развития — не абстрактное понятие. Если вы будете оценивать людей по принципу «У Ивана есть потенциал стать хорошим лидером», это ничего не даст ни вам, ни Ивану.
10.3.1. Потенциал делится на три четкие категории:
1. Потенциал к переходу на другой уровень означает, что человек будет готов к выполнению работы на следующем уровне через три — пять лет, возможно, чуть раньше. Сотрудник обладает потенциалом к переходу, если показывает высокие результаты на протяжении долгого периода времени (минимум три года подряд), проактивен в приобретении новых навыков и держит в уме успех всего бизнеса, а не только той области, за которую он несет ответственность.
2. Потенциал к росту значит, что человек готов брать на себя больше обязанностей в ближайшем будущем. Сотрудник обладает потенциалом к росту, если в целом его результаты колеблются, но при этом он обладает достаточно высокими управленческими, лидерскими и техническими навыками для занимаемой позиции; второй показатель — он стремится брать на себя больше, но в пределах уровня, на котором находится сейчас.
3. Потенциал к повышению мастерства значит, что человек пока готов выполнять только ту работу, которой занимается сейчас, но с повышением качества. Сотрудник обладает потенциалом к повышению мастерства, если он поддерживает текущие навыки на достаточном уровне, чтобы справляться с работой, однако фокусируется на технических результатах и не стремится проактивно развиваться.
10.3.2. Такой подход даст вам три преимущества:
1. поможет грамотно сформировать план развития сотрудника;
2. позволит дать сотруднику конкретную обратную связь: если человек знает, что сейчас в нем видят потенциал к повышению мастерства, но не видят потенциала к росту, он понимает, над чем ему нужно работать, чтобы преуспеть;
3. исключит стремление к слишком быстрому продвижению по службе: сотрудники начнут осознавать, что канал лидерства, по которому им придется пройти, — это не прямая линия, а что-то вроде трубопровода с несколькими крутыми поворотами, требующими приобретения новых знаний и изменения восприятия себя как лидера.
10.4. На пути планирования карьерного развития руководителей вы должны пройти пять ключевых шагов.
10.4.1. Постройте свой канал лидерства. Замените названия должностей и переходов на те, что используются у вас в компании. Уберите или добавьте некоторое количество переходов.
Например, в небольших компаниях менеджер группы менеджеров и функциональный менеджер обычно слиты в единую позицию.
10.4.2. Пропишите нормативы и потенциальные уровни развития, используя язык, принятый именно в вашей компании. Чем подробнее будет документ, тем быстрее вы наладите бесперебойный поток лидеров: вышестоящим менеджерам будет проще оценивать подчиненных; к тому же так вы сможете добиться более точной, а не интуитивной оценки, а подчиненные будут точно знать, чего от них ждут. Стандарты должны быть общими для всех.
10.4.3. Донесите новую систему формирования лидерского пула до всех сотрудников организации. Организуйте специальные тренинги и сообщайте обо всех изменениях в ожидаемых результатах.
10.4.4. Оцените всех потенциальных кандидатов с помощью матрицы «потенциал-результат».
10.4.5. Регулярно пересматривайте план преемственности и развития сотрудников. Делать это раз в несколько лет — недостаточно. В идеале стоит пересматривать план развития минимум раз в год. Опирайтесь на матрицу «потенциал-результат», приведенную выше. Организуйте ежеквартальную аттестацию и наладьте ежемесячную отчетность. Президент корпорации и его прямые подчиненные должны просматривать сводную таблицу по всем отделам и сотрудникам компании, а менеджеры среднего звена должны детально представлять себе, что происходит как минимум двумя уровнями ниже.
11. Причины засорения канала
11.1. У этого феномена есть четыре основные причины.
11.1.1. Менеджеры ошибаются с выбором кандидатур для перехода на другой уровень. Чтобы избежать этой ошибки, вышестоящий менеджер должен четко понимать разницу между двумя похожими уровнями и уметь донести эту разницу до потенциальных кандидатов, а также помнить, что высокие (зачастую финансовые) результаты кандидата на одном уровне не могут быть единственной причиной для его назначения на другую должность.
11.1.2. Неподходящий человек слишком долго занимает свою должность. Часто руководители надеются, что сотрудник, демонстрировавший впечатляющие результаты уровнем ниже, сможет «взять себя в руки» и добиться того же на следующем, однако часто этого не происходит. Чтобы избежать этой ошибки, вышестоящий менеджер должен понять, изменил ли сотрудник свои ценности и способ распределения времени, старается ли он приобретать новые навыки и как идут дела у его подчиненных. Если они тоже не развиваются и показывают недостаточные результаты, значит, человек находится не на своем месте.
11.1.3. Менеджер не ищет и не дает адекватной обратной связи. Чтобы избежать этой ошибки, менеджер должен прислушиваться к мнению своих коллег и прямых подчиненных, а также постоянно совершенствовать искусство задавать вопросы. Обратная связь эффективна только тогда, когда дает ответ на точно заданный вопрос.
11.1.4. Часто сотрудники не дают себе труда точно описать собственные обязанности. Они не до конца понимают, из каких именно элементов должна состоять их работа и чем она отличается от работы подчиненных, что приводит к размытым результатам. Чтобы избежать этой ошибки, менеджер должен тщательно продумать, в чем теперь заключаются его прямые обязанности и неоднократно согласовать их с начальником.
11.2. Если рассматривать тот же феномен с точки зрения организации в целом, то канал лидерства не может работать эффективно, если:
• в организации отсутствует четкая структура перехода с одного уровня на другой и лидерство воспринимается как общая философия, а не набор конкретных задач;
• в организации отсутствует общий язык для обсуждения новых ролей и оценки потенциальных кандидатов;
• в организации отсутствует система нормативов, разработанных специально для каждого уровня менеджмента (менеджера первого звена нельзя оценивать по тем же параметрам, что и третьего).
12. Наставничество
12.1. Наставничество (или коучинг) — это способ донести информацию таким образом, чтобы она вдохновила и мотивировала. Сегодня этот тип взаимодействия начальства и подчиненных востребован как никогда. Сотрудники знают, где взять необходимую техническую информацию, но часто оказываются не в состоянии посмотреть на себя со стороны и оценить собственный прогресс.
12.2. Во время коучинг-сессии ваша задача состоит в том, чтобы задать сотруднику такие вопросы, из ответов на которые вы могли бы сделать релевантные выводы. Вот три вопроса, которые помогут оценить, на каком этапе человек находится сейчас, и определить, что нужно предпринять, чтобы помочь ему освоиться в новой роли:
1. «Расскажите мне о своем карьерном пути — кем вы работали, какие задачи решали, что считаете своим главным достижением, с какими трудностями вам удалось справиться и чему вы научились». Таким образом вы сможете определить, на каком из шести уровней человек сейчас находится, какие переходы он пропустил, какие навыки и ценности приобрел по пути, как научился распоряжаться собственным временем.
2. «Расскажите о своей текущей позиции. Что вам нравится, что дается нелегко, в чем вы видите свои достижения? Как выглядит ваш календарь? На какие навыки вы опираетесь больше всего? Что вы считаете самым важным в своей работе?» Таким образом вы определите, понимает ли человек, что от него требуется на данном этапе, развивает ли он необходимые навыки или только планирует приступить к их приобретению. Также вы сможете оценить, чего человеку не хватает для эффективной работы и на какие аспекты стоит обратить особо пристальное внимание.
3. «Каким вы видите развитие своей карьеры?» Таким образом вы поймете, как планировать дальнейшее развитие сотрудника, и сможете предложить ему конкретные задачи, которые помогут развить необходимые навыки для достижения поставленных целей. Также вы сможете оценить, насколько реалистична картина, которую рисует себе сотрудник, и определить дальнейшие шаги.
12.3. Ключевая задача наставника — дать максимально прозрачную, полную и вдохновляющую обратную связь. Для этого:
• максимально подробно объясняйте, чего вы ждете от менеджера на той или иной позиции;
• не увлекайтесь сложностью изложения — формулировки должны быть емкими и лаконичными;
• рассказывайте не только о ближайшем переходе, но и о том, куда сотрудник будет двигаться дальше — это даст ощущение перспективы;
• не перегружайте сотрудника требованиями и ожиданиями, которые он должен оправдать, чтобы перейти на ступень выше. Двух-трех аспектов обычно более чем достаточно.
12.4. Чаще всего коучинг воспринимается как инструмент для быстрого исправления ситуации. Если у менеджера есть талантливый, но проблемный подчиненный, который перестает реагировать на привычный способ взаимодействия, менеджер выделяет время для личного разговора и старается перейти на более личный уровень общения. В целом этот подход работает, однако он, скорее, устраняет симптомы, чем лечит болезнь. Чтобы такого не случилось:
• выстраивайте коучинг-сессии вокруг развития конкретного потенциала (перехода, роста, повышения мастерства);
• давайте сотруднику честную обратную связь, даже если знаете, что ему будет неприятно это слышать;
• не забывайте рассказывать о том, как изменение модели поведения поможет не только организации, но и самому сотруднику.
Заключение
Сильные лидеры на всех уровнях организации — залог успешного бизнеса. Для развития собственных «звезд» компании нужна строгая внутренняя архитектура лидерства. Концепция, предложенная авторами книги «Кадровый эскалатор», предлагает шесть опорных точек на пути от исполнителя к президенту корпорации.
На каждом этапе от руководителя требуется набор новых навыков управления, тайм-менеджмента и планирования, а также изменение системы рабочих ценностей. Однако для успешного перехода просто принять новую модель поведения недостаточно. В первую очередь менеджер должен отказаться от старых привычек и задач, даже если они приносили ему удовольствие. Это ключевая мысль книги: если менеджер не готов отказаться от прежних паттернов поведения, он не развивается сам и не дает развиваться другим, а канал перестает создавать и пропускать эффективных лидеров выше по корпоративной лестнице.
Для того чтобы подготовить сотрудника к переходу на новый уровень, необходимо четко описать навыки, сроки и способ распределения личного времени, а также изменения в системе ценностей, которые потребуются для успешного повышения. Не жалейте сил на обучение и развитие сотрудников, иначе вам все время придется нанимать людей со стороны, и они в конечном итоге обойдутся дороже потраченного времени. Регулярно давайте сотрудникам обратную связь, чтобы они могли реализовать один из трех заложенных в них видов потенциала: к переходу, росту и повышению мастерства.
В идеале каждый лидер должен пройти все предыдущие этапы развития, а на это требуется время. Помните, что насколько бы успешным ни был менеджер в предыдущей роли, когда он перейдет на новую позицию, его показатели неминуемо снизятся. Чтобы минимизировать возможные потери, особенно важно развивать и тренировать менеджеров до того, как они вступят в новую должность. Ставьте перед ними амбициозные задачи, давайте попробовать себя в новой роли, берите с собой в командировки.
Талант, амбиции и блестящие краткосрочные результаты не гарантируют менеджеру столь же впечатляющих успехов при переходе на новый уровень лидерства. Новая должность — это вызов, который требует от сотрудника и его начальника синергетических усилий.