Не надо сходить на работе с ума
Работа — не война. Живите без стресса
Современный человек не живет. Он гордится тем, что убивает себя работой. Для отдыха, путешествий, хобби, чтения, семьи, даже на полноценный сон и еду остаются жалкие ошметки. Есть ли выход из этого беличьего колеса?
Прежде всего нужно вернуть людям свободное время. Это естественно, потому что человек живет одну-единственную жизнь, и с какой стати жертвовать всем ради работы? Это в интересах компании: измотанные сотрудники непродуктивны. Это в интересах общества: стресс распространяется во все стороны, передаваясь сотрудникам, клиентам, семьям.
Руководители компании Basecamp предлагают проверенные за 20 лет методы, возвращающие компании спокойствие, сотрудникам — досуг, работе — эффективность.
Нужно качественно изменить отношение к работе. Сейчас она — источник сильного стресса. Даже отдаваясь ей целиком, ни сотрудник компании, ни руководитель не имеет удовлетворения от хорошо выполненного и законченного дела, постоянно что-то не успевает, боится недовольства начальства и успеха конкурентов.
Реальной причины для «горения на работе» нет, как нет и его результата. Разве в последние десятилетия работы стало во много раз больше? Так сильно вырос спрос? Разве ценой отчаянного стресса компании стали эффективнее и производят гораздо больше востребованной продукции? Разумеется, и предложение, и спрос, и товарный оборот растут, но совсем не в таком темпе, в каком растет загруженность и стресс.
Одержимость ростом «любой ценой», как и милитаристские метафоры, которыми зачастую описывается деятельность компаний («битва за рынок», «наступление на конкурентов»), способствует стрессу. Когда работа перестанет быть «битвой», а снова станет просто работой, компании не будут ставить нереалистичные цели, гнаться за показателями роста, бороться с конкурентами, а будут производить конкретный, пусть не «подрывной» и даже не всегда идеальный продукт, сохранять лояльных клиентов и получать хоть какую-то прибыль, тогда и наступит устойчивость, настанет спокойствие.
Четыре принципа спокойной компании:
• Организовать работу (рабочее место, рабочие часы, взаимодействие) так, чтобы сотрудников ничто не отвлекало собственно от работы.
• Защищать досуг сотрудников, создать систему поощрений досуга вне офиса.
• Укреплять доверие и полагаться на независимую работу малых команд.
• Ограничивать размеры компании, ее амбиции, сроки сдачи проектов.
Мало отказаться на вечер, выходные или отпуск от постоянного присутствия в почте и чате — Basecamp разработала систему поощрений полноценного — вне работы — досуга.
Недостаточно отделить рабочее время от досуга — нужно защитить и само рабочее время от отвлечений и неэффективных практик.
Отсутствие отвлечений на работе и гарантированный отдых вечером и в выходные — ключ к жизни без стресса.
Как защитить компанию от стресса:
• Не ставить слишком амбициозных целей.
• Не соперничать с гигантами.
• Не брать в долг и не обращаться к венчурным инвесторам.
Компания, полагающаяся на свои силы и уверенная в будущем, способна воспитывать культуру доверия, основа которой — работа независимых малых команд при минимальном вмешательстве «сверху» и минимальных затратах времени на согласования. В такой компании люди не «сражаются», а живут.
Восемь часов, а не 480 минут
За восемь рабочих часов можно сделать очень много. Если это восемь часов (а еще лучше — три часа подряд, два часа подряд и т. д.), а не 480 минут и не 48 десятиминуток.
Сравните два рабочих дня:
1) На пике работоспособности вы 3–4 часа трудитесь над главной задачей, дважды за день по часу отвечаете на письма и вопросы в чате, час отводите для консультаций или работы в команде, час — на решение текущей задачи.
2) С утра до вечера вы пытаетесь заняться главной задачей, но то и дело приходится решать текущие, каждые пять минут проверять почту и чат, а посреди дня у вас собрание.
Главные враги сосредоточенности:
• Многозадачность и стремление к продуктивности.
• Подотчетность и согласования.
• Собрания.
• Общение в реальном времени.
Многозадачность — источник стресса (делаем одно, беспокоимся о другом). Также время тратится на переключение с одной задачи на другую. В стремлении к «продуктивности» (то есть стараясь делать все больше и больше) приходится растягивать рабочую неделю: что-то объективно не умещается в 40 часов. Надо не часы прибавлять, а находить то, от чего можно отказаться.
Нельзя путать понятия «эффективный» и «продуктивный». «Продуктивность» — делать все больше и больше, заполняя каждое мгновение и добавляя все новые дела. Эффективность — умение делать меньше, освобождать свое время для отдыха и близких.
Огромное количество времени уходит на согласование и на проверку. Эта проблема легко устраняется доверием и независимостью. Любую задачу решают самостоятельно несколько человек, которые могут быстро и эффективно синхронизировать свои действия.
В Basecamp считается, что оптимальная команда состоит из троих сотрудников. Договориться им легко, на это не расходуется время. Промежуточное руководство отсутствует, высшее — дает задачу, определяет сроки, направление и до конца срока больше не беспокоит. Большой проект делится на задачи, посильные командам из трех человек.
Собрания — главный вор времени. Когда 10, 20, 100 человек созывается на собрания — потери составляют 100 часов человеческого времени и разрушенный день. Кроме того, докладчик приходит на собрание подготовленным, остальные же должны мгновенно усвоить информацию и отреагировать на нее. Разосланный письменный материал и собираемые в срок отзывы отнимут меньше времени и принесут намного больше пользы.
В Basecamp проекты рассылаются, и сотрудники имеют достаточно времени (по меньшей мере несколько дней) на то, чтобы ознакомиться и внести свои предложения.
Общение в режиме реального времени — бич современного офиса. Качественный час — это 60 минут. Работа с постоянными отвлечениями неэффективна и утомительна. Но предполагается, что сотрудник обязан все время быть на связи. Отвечать на вопросы. Консультировать. Спасать.
В Basecamp поощряется «уход с линии». Если в обязанности сотрудника входит консультировать других, отвечать на вопросы, что-то улаживать (но это не главная его работа), он назначает приемные часы, когда к нему можно обратиться.
Часто в нынешней ситуации стресса и отвлечений винят современные технологии. Но ведь не современные технологии мешают нам жить, а то, как мы их применяем.
В Basecamp действует два правила использования чатов и других видов общения в реальном времени:
• Отвечать в реальном времени — иногда, в удобное время — всегда.
• Важные вопросы обсуждать не в чате, а в почте или группе — там, где дискуссия не пролистывается и не исчезает через пять минут.
Нужно избавиться от страха что-то пропустить, который побуждает сот-рудников все время проверять общий чат и рабочую почту. Такую культуру в компании создает начальство. И начальство же может укрепить др��гую культуру: когда сотрудники пишут раз в день или раз в неделю апдейт и рассылают коллегам. Необходимость проверять почту и чат отпадает: там ничего нет.
В Basecamp запрещены любые покушения на время сотрудников:
• Общение в режиме реального времени.
• Срочные поручения.
• Собрания.
• Ведение гуглдока, в котором сотрудники могут проставлять время встреч или общих дел. Каждый сам решает, когда и что делает.
Современные офисы, как правило, имеют открытый план. Это означает, что все отвлекают всех — разговорами, вопросами, предложениями. Отвлечения распространяются, как инфекция.
Трудно выделить каждому отдельный кабинет. Но можно ввести «библиотечные правила»: тишина и полный запрет отвлекать других «читателей».
Главный критерий правильно организованной, эффективной работы — укладывается ли она в нормальные рабочие часы.
В Basecamp рабочий день длится восемь часов. Неделя — пять (летом четыре) рабочих дня. Точка.
Работа не должна распространяться за пределы рабочего времени. Вне работы сотрудники должны полностью забыть о ней и — жить.
Вне работы: свежие овощи и оплата хобби
Многие компании (особенно в Силиконовой долине) включают в систему бонусов ланч и ужин от лучших поваров, помещения для сна и для игр, фитнес-центр и прачечную — все услуги практически на рабочем месте.
Щедрость работодателя имеет обратную сторону: стирается граница между работой и досугом. И не в пользу досуга.
Если компания не предлагает корпоративный ланч, то сотрудники выходят на улицу, проводят полчаса вне офиса, двигаются, получают живые впечатления.
Ужин на работе — еще больший сигнал опасности. Значит, от сотрудников ожидается безразмерный рабочий день. Ужинать человек должен дома.
Чрезвычайна вредна депривация сна. Снижается внимание, креативность, терпение. Невозможно предписать взрослым людям, сколько они должны отдыхать, но если сотрудник начинает бросаться на людей и делать странные ошибки, нужно отправить его домой, решительно отключив от связи с компанией.
Basecamp строго ограничивает рабочее время. Пять рабочих дней по восемь часов, с мая по сентябрь — четыре рабочих дня по восемь часов. И за пределами этого времени ни начальник, ни коллеги не могут покушаться на время сотрудника.
Полное отключение от почты и чатов на вечер и ночь, на выходные и во время отпуска.
В современной культуре корпоративного стресса недостаточно установить временнЫе рамки работы и приказать отключить после 18:00 интернет. Нужна система поощрений, которые выводят человека из офиса и помогают ему качественно провести досуг.
В систему Basecamp входят:
• Ежегодный трехнедельный отпуск, причем значительная часть расходов на билет и проживание (до $5000) — за счет компании.
• Раз в три года — дополнительный месяц отпуска для полной перезагрузки.
Это время сотрудник может посвятить давно задуманному разбору семейного архива или безумной мечте покорить горную вершину. Компания поддержит любое желание финансово и организационно, спланировав работу так, чтобы сотрудник действительно мог полностью «исчезнуть» на 30 дней.
• Ежегодная стипендия на обучение любым новым навыкам, НЕ имеющим ценности для компании.
• Поощряются хобби: кулинарные курсы, игра на банджо, танцы.
• Массаж, фитнес и другие бонусы Кремниевой долины тоже имеются, с одним важным отличием: оплачивается СПА и фитнес-центр по выбору сотрудника за пределами офиса. Собственного фитнеса, как и собственной столовой, в Basecamp нет.
• Вместо обедов и ужинов на рабочем месте компания снабжает сотрудников свежими овощами и фруктами дома, поощряя здоровое питание и семейные ужины. Поскольку сотрудники Basecamp живут в разных городах, компания заказывает на местах продукцию у фермеров, поощряя заодно экологически чистое сельское хозяйство, малый, семейный и соседский бизнес (такие же «спокойные» компании, как Basecamp).
Зарядить батарейки доверия
Доверие — такая же насущная и ничем не заменимая вещь, как сон. Команда, где отсутствует доверие (друг к другу, к организации и к своим возможностям), по определению не может быть эффективной. Очень много времени уходит на переговоры, взаимные проверки, споры.
Доверие — своего рода «батарейки». Если они садятся, раздражает любая мелочь, и взаимопонимание невозможно.
Термин «батарейки доверия» создал гендиректор Shopify Тобиас Лютке.
Подзарядить севшие батареи может только кардинальная смена принципов и поведения. Доверие — сумма всех взаимоотношений. При этом любые отношения �� строго личные. Запас доверия в отношениях А и Б отличается от запаса доверия между А и В, Б и В и т. д.
Атмосферу доверия создает босс — и создает ее, задавая вопросы. Не риторические вопросы в духе «Можем ли мы сделать еще лучше?», а реальные трудные вопросы: «О чем вы боитесь говорить?», «Что вас не устраивает в работе?»
Начальник проявляет доверие к сотрудникам тем, что не проверяет их лишний раз, не раздает указания, не отвлекает от работы и не навязывает свои идеи. Все идеи равноценны.
Начальник, страдающий дефицитом доверия, часто проводит собрания, отвлекает сотрудников от работы, требуя срочно переключиться на неотложное или показавшееся ему более важным дело, терзает всех проверками и добивается постоянного присутствия онлайн, чтобы он в любой момент мог обсудить проблему и дать очередные указания.
Уровень доверия (и спокойствия) тем выше, чем больше власти отдано сотрудникам.
Basecamp — пример организации, обходящейся без менеджеров среднего звена. Руко-водство ограничивается постановкой общих задач и формированием планов, сотрудники сами определяют свои краткосрочные и среднесрочные задачи.
Динамика команды меняется с приходом и уходом каждого сотрудника, поэтому политика приема и увольнения чрезвычайно важна для спокойной компании. Основные принципы:
• Нужен человек, с которыми другие захотят работать.
• Нужен не просто профессионал, а человек, способный делать именно это дело.
• Команда должна быть разнообразной.
В Basecamp при прочих равных стараются взять человека, отличающегося характером, местом жительства, кругом интересов или бэкграундом от уже имеющихся сотрудников. Не нужно 50 юных клонов — гениев программирования.
Нанимать не резюме, а человека, и проверять его в деле. Нанимая по резюме, принимают во внимание былые заслуги, а в реальном проекте выясняются нынешние возможности.
Отобрав финалистов на вакансию, Basecamp предлагает им небольшой оплачиваемый проект. Реальный, действительно нужный компании.
Один из источников стресса — «война за таланты». Не надо в нее втягиваться. Таланты — не ограниченный ресурс, компания может вырастить своих прекрасных (и вписывающихся в культуру компании) специалистов, а не переманивать из других компаний людей, которые в местном климате могут и не прижиться. Нужно создавать климат, в котором таланты будут цвести.
Ваsecamp охотно берет людей без профильного образования и опыта работы в известной компании. Прекрасный дизайнер прежде работал в провинциальной газете, а лучший специалист компании по работе с клиентами трудился в Теннесси в гастрономе.
Существенный источник стресса и взаимного недоверия — разница в заработке. Сотрудники с завистью поглядывают друг на друга, пытаются понять, как заслужить повышение, переходят в компании, где лучше платят.
В Basecamp все проще: одинаковая должность + одинаковый уровень = одинаковая зарплата. Уровень заработка соответствует верхним 10% в профессии. Каждый год происходит индексация, если среднерыночная зарплата повышается (но не происходит снижения, даже если средний заработок по стране в этой профессии снижается). Премий в компании нет: при расчете заработка учитывается зарплата + премии в других компаниях.
Многие компании подкрепляют лояльность и энтузиазм сотрудников, выделяя им часть акций. Однако это вовсе не способствует доверию:
• Сотрудники испытывают стресс из-за каждого движения на бирже.
• Интересы сотрудников с маленьким и большим стажем, во цвете лет и предпенсионного возраста противоречат друг другу.
• Когда часть акций переходит сотрудникам, возникает вопрос, кто руководит компанией.
Basecamp не раздает сотрудникам акции, но если прибыль за год превышает прибыль предыдущего года, 25% прироста распределяется между сотрудниками. Также компания предлагает удвоить любые (до $2000) благотворительные пожертвования сотрудников.
В компании, где царит климат доверия, текучесть кадров заметно снижается. Однако пожизненная верность компании вовсе не является ценностью (напротив, это из разряда «мы одна семья» или даже «мы всю свою жизнь отдаем компании»). Естественно, что люди время от времени уходят — не сработавшись, найдя что-то более перспективное или интересное. Важно, чтобы прощание происходило открыто, не пострадала динамика отношений между остающимися и никто не подозревал, что увольнение — наказание за неведомый промах (например, за нежелание работать ночами), которое может грозить и другим сотрудникам.
Дедлайны, долги и амбиции
Пора покончить с культурой самопожертвования. Работа — не война. Не надо гнаться за победой, достаточно участия. Не надо состязаться с конкурентами — надо быть собой.
«Сравнение убивает радость». Марк Твен
Отказаться от «целей» и «установок». Эти «священные числа» — количество клиентов, объем продаж или доходов — вот основной источник стресса.
Basecamp следит только за одной цифрой — остаться по итогам года в плюсе, а не в минусе.
Происходит гиперинфляция амбиций. Каждый день — нечто суперновое, что изменит мир. Тысяча революций ежедневно, сотни подрывных технологий. Потребители тоже в стрессе — они должны переходить на новый продукт, не исчерпав возможности прежнего.
Создавать креативный продукт, сохранять многолетний бизнес с довольными клиентами — вполне амбициозная задача. Basecamp постоянно улучшает свои продукты, но не заставляет старых клиентов переходить на новые версии — все версии поддерживаются.
Общепризнанный источник стресса — дедлайн. Но без дедлайнов стресс возрастет: людям нужно знать, что к определенному моменту проект будет завершен, они чего-то достигнут, наступит остановка и передышка. Стресс вызывается не фиксированной датой как таковой, а попытками перенести ее (вперед или назад), перфекционистскими требованиями к результату, дополнительными заданиями.
В Basecamp дедлайны неотменимы. Большой проект разбивается на обозримые задачи (по 4–6 недель), и если не удается выполнить все в отведенный срок, то уточняется объем работы, а не дата. Эти решения принимает команда, а не начальство.
Вместе с тем дедлайн означает и непременный конец работы в определенное время. Следует соблюдать конец рабочего дня и рабочей недели, и дедлайн планировать так, чтобы не пришлось растягивать рабочее время.
Первоначально в Basecamp запуск нового продукта происходил в пятницу. Это означало, что в выходные срочно исправлялись обнаружившиеся баги, принимались заказы и звонки клиентов, утрясались последние мелочи — и пятидневная неделя без перерыва превращалась в 12-дневную. Теперь запуск происходит в понедельник, а в пятницу в 18:00 все расходятся на выходные.
Долгосрочное планирование поначалу внушает ложное чувство безопасности — а потом вызывает двойной стресс: сумеем ли выполнить план и все ли факторы удалось учесть. Никто не знает, что нового случится через ��од, и трудно представить себе бОльшую глупость, чем упорно продвигаться в неверном направлении лишь потому, что таков ПЛАН.
В Basecamp стандартный срок проекта — 6 недель. Плюс две недели на отдых после него.
Реально оценить правильность решения можно лишь в момент его осуществления.
Спускайте корабль на воду — он либо поплывет, либо утонет. И если вы вложили в него всего шесть недель, невелика беда, если и утонет — построите новый, учтя ошибки.
Соблюдение сроков возможно лишь при отказе от перфекционизма. Продукт должен быть достаточно хорош для многих, а не идеален для всех. Соглашаясь на компромисс там, где он допустим, вы оставляете себе время и силы гнаться за идеалом там, где он необходим.
Ради прогресса на каждом шагу приходится отсекать лишнее. Возможностей много, и все можно усовершенствовать — но не всегда надо. Нужно уметь иногда НИЧЕГО не делать и говорить «ДОВОЛЬНО».
Проект начинается с мозгового штурма. Но уже на второй неделе делается прототип, часть идей отсекается, и остается «ждать следующего поезда».
Качество продукта проверяется лишь рынком. Твой продукт хорош, если найдется достаточно желающих его купить.
Основное условие спокойствия в корпоративной культуре — самоограничение. Не существует никаких секретов тайм-менеджмента: время — ограниченный ресурс. Мы не можем растянуть время, не можем контролировать его ход. Но мы можем контролировать его расход.
Надо просто сократить количество дел, вспомнив завет Питера Друкера: «Нет ничего более бессмысленного, чем эффективное выполнение того, что вовсе не стоило делать».
Не живите в долг. Если вам не нужно выплачивать кредит или дивиденды вкладчикам, вы можете удовлетвориться самой минимальной прибылью. Обязательства вынуждают вас делать многое «сверх» — стремиться не к эффективности, а к продуктивности.
Basecamp никогда не брала кредит и не привлекала венчурный капитал.
Обещания — тоже форма долга. Если вы гарантировали появление определенного продукта в определенный срок и с определенными качествами, вы не назначили дедлайн и не подняли репутацию своей компании — вы взяли взаймы у будущего. Вы не сможете довольствоваться «достаточно хорошим» продуктом к дедлайну — вы должны создать именно то, что обещали. Обещания порождают стресс, вынуждая делать то, что можно было бы не делать или делать в другое время и в другой форме.
Каждая компания вырабатывает собственную культуру, в том числе собственные способы сохранять спокойствие. Их нельзя перенести в готовом виде из одной компании в другую — скажется разница в размере, сроке жизни, амбициях, индивидуальных особенностях. Basecamp нашла то, что подходит для нее, но кроме основных принципов — сохранять пропорции работы и досуга, избегать отвлекающих факторов, предоставить максимум независимости командам и стремиться к эффективности, а не продуктивности — все остальное опционально.
Биллинг в Basecamp приводит в ужас любого выпускника MBA: корпоративные клиенты платят за пользование программным продуктом столько же, сколько частные лица. Компания с 5000 сотрудников платит столько же, сколько компания с 10 сотрудниками. Было бы выгоднее применять общепринятый биллинг по числу пользователей? Безусловно. Однако в таком случае крупный клиент стал бы слишком важен для компании, страх утратить его породил бы стресс, новые проекты делались бы с оглядкой на этого клиента — и в итоге это привело бы к утрате независимости, эффективности и спокойствия.
Выбирайте собственные способы защиты независимости, эффективности и спокойствия.
Десять лучших идей на одной странице
1. Современная корпоративная культура призывает к самопожертвованию, отказывая сотрудникам в досуге и жизни за пределами работы. Отсутствие досуга порождает постоянный стресс.
2. Есть несколько причин стресса и неэффективности на рабочем месте:
• постоянные отвлечения;
• необходимость присутствовать онлайн и мгновенно реагировать на сообщения;
• многозадачность и завышенные требования;
• согласования и собрания;
• дефицит доверия и избыток руководства.
3. Внимание сотрудников нужно беречь. Боссу стоит отказаться от постоянного вмешательства в процесс — это отвлекает сотрудников. Некоторые инструменты взаимодействия между руководством и подчиненными следует отменить или ограничить: собрания заменить письменными обсуждениями, а чат — регулярными рассылками.
4. Рабочее время должно быть ограничено. За пределами восьмичасового рабочего дня и пятидневной рабочей недели сотрудники должны быть полностью свобо��ны от работы, связь с работой отключена. Никого не стоит поощрять за сверхурочные часы.
5. Система поощрения должна быть направлена на то, чтобы сотрудники хорошо проводили досуг вне офиса, а не пользовались СПА, рес-тораном или прачечной в двух шагах от рабочего стола. Сотрудники не принадлежат компании, их жизнь гораздо более ценна и разнообразна, чем их функция.
6. Маленькая команда работает лучше. По закону Паркинсона, сколько бы людей ни работало над проектом и сколько бы времени на него ни было отведено, все ресурсы будут израсходованы. Следует ограничить человеческие ресурсы и ресурсы времени и посмотреть, что удастся получить.
7. Нужно устранять соперничество и укреплять сплоченность команды. Оплата сотрудников на одинаковых позициях должна быть одинаковой и достаточно высокой по отрасли.
8. Подбирая сотрудников, полезно стремиться к разнообразию, брать разных людей с разным опытом и образом жизни, поощрять проявления индивидуальности и давать людям возможность быть собой.
9. Амбиции компании и долгосрочное планирование надо держать в рамках.
• Ставить задачи с видимым горизонтом планирования (полтора-два месяца).
• Соглашаться на внедрение «достаточно хорошего продукта», не пытаясь «изменить мир».
• Рисковать только тем, что можно позволить себе потерять.
10. Не надо давать клиентам обещаний и рекламировать продукты, которые еще не появились. Продукт полезно обновлять и улучшать, но не нужно его навязывать. Если клиентов устраивает старая версия, нужно поддерживать старую — десятилетиями.