В команде с врагом

by Сила Чтения
В команде с врагом

Мысль первая: «Идите навстречу конфликтам» 

В командной работе случаются разные ситуации. 

Когда-то эта работа скорее напоминает отдых и идёт как по маслу, когда-то в коллективе зреет несогласие и конфликты. 

Как же реагировать на конфликтные ситуации, чтобы работа не умерла совсем? 

В первую очередь нужно понимать, что несоответствие мнений – это нормальная часть взаимодействия между людьми.

Это будет происходить так или иначе, и от этого никуда не деться.

Во-вторых, следует изначально воспринимать процесс сотрудничества немного иначе. 

Люди, формируя команду для решения какой-либо задачи, часто думают о командной работе не так, как нужно для достижения успеха. Команда для них – это следование за одной целью, работа сообща, соответственно – соглашение во всём.

Но на самом деле, в процессе сложной работы зачастую приходится мириться с несогласием и принимать точки зрения, что будут диаметрально-противоположны вашей.

Здесь стоит понимать, что конфликтная ситуация может пойти на пользу, ведь именно в спорах и рождается истина. Главное – подходить к конфликту осознанно, не переходить черту и стараться взаимно понять друг друга. 

Также нельзя избегать конфликта, ведь избегая его, вы игнорируете важное, а значит – игнорируете прогресс. 

В напряженной ситуации, основная цель не состоит в том, чтобы притянуть все мнения к одному, необходимому вам, консенсусу. В напряженной и спорной ситуации основная задача – это собрать все мнения, рассмотреть лучшие варианты и извлечь из них выгоду. 

Мысль вторая: «Не демонизируйте коллег» 

Часть сотрудничество просто обязательно, и выбора как такового не представляется. Иногда вы просто обязаны сотрудничать, без каких-либо оговорок.

Автор книги самолично был в подобной ситуации, когда ему пришлось работать с целой группой национальных лидеров для поиска решений остросоциальных проблем. В тот момент работа его шла хорошо, ровно до утра последнего дня, в которое выяснилось, что в договоренностях были установлены чудовищные расхождения интересов. Участники данного собрания повесили всю вину на автора книги и начали распространять о нём крайне негативные отзывы. 

Что в итоге сделал автор книги в этой ситуации? – Он начал демонизировать своих коллег.

Вначале он оправдывался и злился, но затем пришёл в состояние гнева, будучи обиженным унижением своего профессионализма, в результате чего пришёл к ответным обвинениям. 

Уже сейчас, когда ситуация давно осталась в прошлом, Каханэ считает такой подход категорически неправильным. Именно это своё поведение он и назвал «демонизацией коллег» 

В такой ситуации коллектив не решает одну задачу, а начинает отстаивать правду, делясь на лагеря «своих» и «чужих». Такое разделение полностью парализует работу над конечной задачей, останавливая прогресс. 

Но как же разрешить ситуацию, если уже хочется сказать: «Я больше не буду работать с этим идиотом!», как оставить всё позади и продолжить деятельность?

Для начала нужно хотя бы попытаться понять, что хочет сказать вам противоположная сторона.

Когда вы сделали этот шаг, нужно понять, что тот человек точно так же демонизирует вас, точно так же хочет перестать с вами работать. 

Такое осознание превратит уже устоявшегося «демона» обратно в человека и, как минимум, убережёт ваши нервы, а так же настроит вас на дальнейший, более спокойный диалог.

Нужно уметь работать с соперниками, оппонентами, плохими сотрудниками и теми, кто не воспринимает вашу точку зрения. Это умение – основа роста в любой профессии, где вы работаете не один. 

Мысль третья: «Решите сначала что-то маленькое» 

От самого начала своей профессиональной деятельности, автор книги – Адам Кахане, работал с огромным множеством компаний, исследовательских институтов, правительственными учреждениями.

С удивлением Кахане обнаружил, что все фирмы и компании, вне зависимости от стажа работы, объединяла одна типичная ошибка, которую можно рассмотреть на примере крупного медицинского учреждения.

Существовало огромное медицинское учреждение, где были невероятные проблемы разного рода. Финансовые проблемы, технологические, социальные. В пропасть катилось буквально всё, что можно.

Было принято решение провести масштабную реорганизацию.

СЕО больницы сформировала команду из главных менеджеров больницы — представителей разных отделений. Все встречи команды были посвящены тому, что будет лучше для больницы и пациентов в целом. Но это означало, что будут задеты интересы ряда сотрудников и пациентов, что вызвало бы их недовольство. Однако реформа была запущена, так как считалось, что всё делается для общего блага.

Когда реформу запустили, многие сотрудники приняли её в штыки. Многим пациентам реформа тоже не понравилась. Сами же менеджеры, внедряя план, столкнулись с разными осложнениями, сопротивлением сотрудников и отсрочками. В итоге результаты стали ещё хуже, чем до реформ, и проект отменили. В команде стали искать виноватых, посыпались взаимные упреки.

Почему же реформа провалилась? Автор пишет, что СЕО допустила три типичные ошибки:

Во-первых, при обсуждении проекта всё внимание было сосредоточено на всеобщем благе и интересах больницы в целом. Никто даже не задумался, что в каждом отделении есть свои нюансы и свои взгляды на то, что должно происходить и как. СЕО, для всеобщего блага, закрыла глаза на то, что кто-то не только выигрывает от реформ, но и проигрывает. Внутри больницы много отделений — во многом независимых блоков, работу которых надо регулировать в отдельности.

Во-вторых, невозможно найти единственное решение и разработать единственный план действий. В больнице работает слишком много людей, у которых могло не хватать компетенции для проведения реформ. По мере возникновения нюансов, стоило корректировать план;

И наконец, в-третьих, для управления изменениями СЕО просто пыталась заставить людей изменить свое мышление, ценности и поведение. Но подобное иерархическое мышление, основанное на убежденности в том, что управленцы могут заставить нижестоящих сотрудников делать что-то против их воли, всегда натыкается на сопротивление. Люди могут согласиться на перемены, но только если они не навязаны и согласуются с их интересами. Поэтому, чтобы перемены стали успешными, люди должны быть к ним готовы и открыты новому.

Подобные ошибки совершают не только большие компании. В любой организации может возникнуть дилемма общее-частное. Автор считает, что начинать решать проблемы стоит со множества частных, тогда и общее тоже изменится. Общее может быть для всех людей разным, кроме того, его сложно охватить в целом. Автор приводит пример встречи слепых людей со слоном. Один слепой нащупал хобот и решил, что слон — это канат. Второй нащупал ногу слона и решил, что слон — это колона. Третий нащупал бок и решил, что слон — стена. Даже если они сложат все три точки зрения, то вряд ли смогут представить картину в целом.

Поэтому сотрудничество вообще не может и не должно сводиться к поиску единого ответа на сложную задачу. Нужно искать решения составных частей и двигаться вперед, корректируя решения по пути с учетом появлениях новых данных.

Мысль четвертая: «Для решения проблемы одного общего решения может и не быть» 

Кахане высказывает точку зрения о том, что люди в основной своей массе ждут от сотрудничества одного общего конкретного решения. 

Корректировки в процессе работы, различные правки и исправление ошибок, а главное – исправление под чужим давлением, всё это кажется людям очень неудобным. 

Автор книги приводит специально для читателей интересный пример с семьёй. 

Представьте себе пару родителей – Джона и Мэри. 

У них есть достаточно взрослый сын по имени Боб, у которого так же есть своя семья. 

Боб – не совсем состоявшийся человек, у него проблемы с работой и кредит, который необходимо гасить. У Боба есть семья, а также маленький ребёнок. 

Боб не получает стабильную заработную плату, поэтом его родители спонсируют сына, чтобы тот не сгорел в долгах.

Однако, терпению всегда приходит конец, и родители решают оставить сына без спонсорства. 

После скандального разговора Боб уходить из дома расстроенным тем, что его не понимают и заставляют выпутываться без семейной поддержки, мать очень сильно переживает за сына, а отец раздосадован тем, что сын вырос до боли несостоявшимся. 

Так или иначе, семья снова сошлась за столом переговоров в тот момент, когда очередная выплата по кредиту была просрочена. 

Все трое высказали своё недовольство и свои переживания, чем значительно облегчили свою душу. 

Тем не менее, проблема не была решена, но семья поняла, что даже если их взгляды не совпадают, друг без друга им с этой бедой не справиться. 

Отец взял поручительство на новый кредит сына, чтобы компания Боба наконец-то начала жить новой жизнью. Мать Боба помогла его жене найти новую, хорошую работу, чтобы у них был ещё один источник дохода. 

У всех людей в данной ситуации было своё виденье и свои тараканы в голове, а единое решение так и не было найдено, проблема не была решена в каком-то одном ключе. 

Но в итоге всем в этой ситуации стало легче в результате открытой беседы, а ситуация продвинулась к финальному положительному исходу в любом случае, ведь стороны, поняв друг друга, нашли компромиссные решения или совершенно новые подходы. 

Мысль пятая: «Сотрудничество – не приговор» 

Вернее сказать, что нужно относится мягче к положению вещей и понимать, что сотрудничество – это не приговор, а всего лишь один из вариантов. 

Во времена, когда нужно решить сложную задачу, люди находят путь к сотрудничеству. Зачастую случается так, что в их понимании сотрудничество означает только то, что другие люди должны делать то, чего от них ждут, но в подавляющем количестве случаев сотрудничество так не работает! А кроме того, сотрудничество — не единственный вариант решения поставленной задачи. 

В 2010 году Кахане помогал решить конфликт в Таиланде. 

В то время автор был на переговорах вместе с активистами с разных сторон, которые пытались решить три основные проблемы - социальную и культурную напряженность, проблемы в экономической и экологической сферах, политические и институциональные ограничения. Активисты пришли к выводу, что есть три пути разрешения проблем: «Мы приспосабливаемся», «Мы принуждаем» и «Мы сотрудничаем».

 Разумеется, даже неподготовленный слушатель сразу поймёт, что самый идеальный вариант — третий. Но тайцы не привыкли вести переговоры, чтобы решать проблемы страны снизу вверх.

Наиболее распространенный вариант — «Мы приспосабливаемся». Простые люди заботятся друг о друге, а серьезными проблемами занимаются правительство и политические силы.

При реализации варианта «Мы принуждаем» открывается фонтан бунтов и недовольств. 

После обсуждения этих трех путей решения проблем, тайцы поняли, что ни один им не подходит. «Мы приспосабливаемся» и «Мы принуждаем» предполагали давление и подчинение, ссоры, огромные убытки и поголовное непонимание всех и вся, а вот вариант «Мы сотрудничаем» был тайцам совсем не знаком.

 Поэтому было принято коллегиальное решение сойтись на варианте «Мы можем договориться», который представлял собой вариант «Мы сотрудничаем», в котором стороны договаривались о действиях. Но в итоге через несколько лет Таиланд вернулся к варианту «Мы принуждаем».

К сотрудничеству люди приходят только в том случае, когда приходит понимание, что ситуацию можно изменить к лучшему исключительно при помощи командной работы. 

Принуждение же вступает в силу только в те моменты, когда одна из сторон настолько уверена в своей правоте, что готово насильно подчинить вторую сторону. Часто такая сторона, в данном случае – правительство Тайланда, имеет большую силу во всех смыслах и считает, что использование силы ради справедливой цели – это оправданный поступок. 

Приспособление является адаптацией к ситуации. Мы говорим «нет» каким-либо изменениям и отдаёмся на волю течения и решений, принятых не нами. 

Эти 4 варианта могут переходить один в другой с течением времени. Так, автор вспоминает конфликты с партнерами. Сначала он пытался приспособиться и со всеми поладить, затем пытался сотрудничать. Если не получалось, то пытался уклоняться, так как не любил конфликты. Но если уклониться не получалось, стремился настоять на своем, вне зависимости от того, чего хотели партнеры.

Как итог своего многолетнего опыта, автор делает вывод, что сотрудничество – далеко не единственный возможный вариант в какой бы то ни было ситуации. Необходимо понимать, как будет действовать оппонент и выбирать вариант, который прежде всего будет наилучшим для вас. 

Мысль шестая: «Доминирование и подчинение – две стороны одной монеты» 

И в грамотном сотрудничестве обе этих части обязаны присутствовать, так как нужно уметь и взаимодействовать, и брать бразды правления в свои руки. 

В простом и лёгком проекте чаще всего происходит очень приятный и лёгкий процесс, чистое и безоговорочное сотрудничество. В проектах более сложных дело нередко может перерастать в войну интересов. 

В такой сложной ситуации надо понимать, когда наступает момент, когда уже вам нужно занимать доминирующее положение над вашим напарником по команде. 

В качестве примера автор книги приводит случай, произошедший во время его работы над мирным соглашением в Гватемале. Вот-вот должен был подойти итог гражданской войны, продолжавшейся 36 лет и ничего не имело права идти не по плану. 

Однако, дело шло напряженно. Как минимум потому, что в проекте участвовало действительно много народа разных мастей: политики, партизаны, чиновники, офицеры, генералы и прочие сильные мира сего. Разногласие обретало разные формы и проявления до момента самого последнего заседания. 

Именно на этом заседании правозащитник Рональд Очаета, работающий в католической миссии, рассказал о поездке к массовому захоронению жертв войны. Там он увидел в могилах множество мелких костей и спросил — не ломали ли жертвам кости во время резни. Эксперт ответил, что это кости неродившихся младенцев — среди жертв было много беременных женщин.

Когда Очаета закончил рассказывать историю, воцарилась мертвая тишина. Все были так потрясены историей, что сплотились над проектом, чтобы не допустить такой ситуации в будущем. Команда, состоящая из активных людей, обладающая разными целями и мнениями, внезапно стала единым целым и начала работать как часы. 

Данный пример даёт понять, что самоутверждение необходимо, но оно идёт рука об руку со взаимодействием, одно постоянно сменяет друг друга, роли изменяются со временем. 

Данная схема помогает людям лучше понять друг друга, притереться к ролям и оформить конечную цель, особенно если взаимодействуют несколько сильных доминантных индивидов или доминантных групп, как это было в процессе заключения мира в Гватемале.

Без самоутверждения бесконечные послабления дадут дорогу неограниченной манипуляции и единовластию, а неограниченное самоутверждение без сотрудничества приведёт к укреплению агрессии, негатива, как итог – к войнам и нарастающим разногласиям.

Необходима постоянная смена и консенсус между двумя половинами одного целого. 

Мысль седьмая: «Эксперименты очень полезны» 

В сложный ситуациях и больших компаниях эксперименты и динамика процесса крайне необходима, так как именно сложные ситуации зачастую не имеют никакого однозначного ответа. 

В 2012 году автор книги участвует в решении проблемы распространения наркотических веществ. 

Когда он приступает к решению вопроса и ознакомлению с материалом, он с ужасом понимает, что в расчет изначально брался только один метод – ужесточение наказаний и постоянное преследование людей, связанных с наркоторговлей. 

В решение этой проблемы с помощью этого метода вливались большие финансы. Однако чисто зависимых не снижалось, распространение и коррупция только росли. Стратегия решения проблемы не работала от слова «совсем». 

В итоге автор решил применить экспериментальный подход – задействовать стороны с разными методами решения проблем, но с одной конечной целью – избавлением от наркокартелей. 

Первая встреча этого «альянса» прошла в атмосфере тотального недоверия. Каждая сторона по привычке хотела взять всё в свои руки, считая остальных менее компетентными. 

Начались переговоры, которые продолжались год и на которых присутствовало множество представителей организаций по борьбе с наркотиками из разных стран Америки. Так как мнения всех сторон были очень разными, главной задачей группы было не нахождение одного самого верного решения — его нельзя было бы найти из-за разницы во мнениях. Целью было прийти к согласию о том, какие возможны пути развития событий. Нужно было добиться того, чтобы люди, убежденные в одном решении, смогли рассмотреть возможность того, что могут существовать и иные.

Как итог было разработано 4 сценария решения проблемы, к каждому из которых были подключены власти местного самоуправления. Проект подтолкнул местных руководителей с разногласиями к решению одного общего вопроса, что в итоге наладило их плотное сотрудничество. 

Цель подобных экспериментов не в том, чтобы наладить невероятно-слаженное сотрудничество, а в том, чтобы просто сдвинуть всё с мертвой точки. Далее, словно снежный ком, ситуация всё-таки придёт к какому-то умозаключению и никак не останется стоять на месте. Главное – это начать движение. 

Мысль восьмая: «Не теряйте времени, действуйте!»

Кахане утверждает, что наилучший вариант в решении любых проблем – это не словесный пустой спор в чистом виде, а полемика, во время которой будут происходить действия. Дело не должно останавливаться на момент, когда вы выясняете отношения. 

В сложной и неуправляемой ситуации нужно прежде всего сконцентрироваться на том, что зависит от вас, а уже потом заниматься обвинением и исправлением других людей в команде. 

Кахане отметил за всё время своей карьеры весьма занимательную вещь, что присуща всем людям без исключения. В спорной ситуации, особенно когда времени всё меньше и меньше, мы стремимся упрекнуть кого-то извне, например – товарища по команде, но никак не хотим обращать внимание на то, что делаем сами. 

Во время сложных ситуаций, сопротивление, которое рождается из-за исправлений, становится ещё более непроходимым. Автор делает вывод, что лучший вариант – это отстранение от чужой работы в критической ситуации и концентрация исключительно на своей области. 

«Самое лучшее сотрудничество берёт своё начало прежде всего в контроле над собственным эгоизмом» - подытоживает свою книгу Адам Кахане.

March 24, 2019