Бережливое производство

Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса. Автор стал основателем метода, созвучного названию книги и внедрил метод во многие известные компании списка Fortune 500.

Время услуг

Современный сектор услуг в развитых странах вроде США намного превышает сектор производства. На данный момент сектор услуг составляет до 80% ВВП США, а в некоторых развитых странах тот же показатель еще выше. При традиционном производстве основные затраты (до 80% себестоимости продукции) приходятся не на материалы и рабочую силу, а на вспомогательные функции. Но само качество вспомогательных функций оставляет желать лучшего, как правило. Многие клиенты признаются, что половина стоимости услуг, оплаченных ими, весьма неудовлетворительны. А что если есть способ правильно настроить бизнес-процессы в организации и снизить затраты аж вполовину? Или повысить качество, найти точки соприкосновения с клиентами и повысить их удовлетворенность от полученных услуг? Способ есть.

Бережливое производство плюс шесть сигм

Иные руководители считают, что всегда приходится выбирать между качеством и скоростью. Метод, который предложил автор, улучшает качество услуг именно за счет повышения скорости, но, в конечном итоге, метод хорошо скажется и на времени оказания услуг, и на качестве.

«Бережливое производство» не означает экономию ресурсов, это скорее ускорение бизнес-процессов. Все сложные процессы упрощаются, устраняются задержки и их причины, а из производственного цикла исключаются операции, которые не добавляют ценности.

«Метод шести сигм» отличается в своей сути от «бережливого производства». Дефекты производства данный метод рассматривает не как помеху, а как возможность произвести улучшения. Дефекты выявляют сами потребители. И последнее слово, относительно дефектности бизнес-процесса, остается за клиентом. Дефектные процессы порождаются накопившимися отклонениями от нормы, и происходит это постепенно. Поэтому метод «шесть сигм» должен вовремя выявлять отклонения и устранять их. Когда отклонения устраняются, качество услуг растет. Кстати говоря, метод «шесть сигм» тесно связан с культурой организации. В числе сотрудников находятся активные сторонники метода, которых еще называют «черными поясами». Было замечено, что каждый «черный пояс» добавляет в среднем 500 тыс. долларов прибыли ежегодно.

Конечно, новаторство автора заключается не столько в самих методах, сколько в том, что Майкл Джордж совместил некогда противоречащие и конкурирующие друг с другом методы. Сторонники «шести сигм» обвиняли конкурентов в том, что они упускают из виду потребности клиентов, когда гонятся за ускорением, а сторонники «бережливого производства» отвечали на обвинения критиков собственными тирадами в духе якобы «неспособности «черных поясов» оперативно реагировать на перемены». Мало кто понимал тогда, что два метода не только не противоречат, но и органично дополняют друг друга. Промедления в процессе производства ведут к накоплению отклонений и возникновению дефектов. Объединение двух методов позволит серьезно снизить скрытые затраты на производство и повысить качество всех бизнес-процессов.

Суть методов

Сами методы обозначились еще в 1980-х, то есть почти 40 лет назад. Тогда человечество еще не вступило в информационную эпоху и бОльшую часть экономики составлял промышленный сектор. Но уже тогда методы смогли себя хорошо зарекомендовать. Так, «бережливые производители» оптимизировали производственный процесс в сфере автомобилестроения, а вот «шесть сигм» показали себя с лучшей стороны в отрасли полупроводников – да, количество дефектов серьезно снизилось. Методами заинтересовались крупнейшие промышленные предприятия того времени вроде ITT, GE Capital, Lockheed Martin и другие. Промышленные боссы быстро осознали масштаб потерь от медлительности или дефектов, а потому методы стали популярными довольно быстро. Итак, в основе метода «бережливого производства» лежат ряд основополагающих принципов и понятий.

Суть метода состоит в ускорении производственных процессов за счет предотвращения потерь.

Способ определения эффективности процесса заключается во времени, затраченном на конкретную операцию, добавляющую ценность, поделенном на общее время всего процесса (включая и операции, не добавляющие ценности). Получившийся результат и будет показателем эффективности процесса. Если операции, добавляющие ценность, составляют менее 10% от всего процесса, то процесс неэффективен.

Длительность одного производственного цикла определяется так: общий объем незавершенной работы делится на среднее количество единиц работы, которые выполняются за конкретный отрезок времени – день, неделю, месяц, год. Получается показатель длительности одного производственного цикла.

Способы сократить объемы незавершенных работ: для того, чтобы повысить скорость протекания производственного цикла, нужно снизить объем «простаивающей без дела» работы. А такой объем такой работы растет, когда в производственный процесс вводятся новые партии сырья. Эту проблему можно решить, например, если создать т.н. «систему вытягивания», суть которой в том, что в момент завершения одной операции автоматически запускается процесс запуска подачи ресурсов для выполнения следующей операции. Устраняются задержки, «конвейер» работает без излишних промедлений.

Советы от бывалых теоретиков метода:

Исключите операции, которые не являются «бережливыми», они не добавляют никакой ценности. Бывает, что эти операции составляют до половины всех операций.

Сделайте работу видимой, так как скрытые операции оптимизировать невозможно.

Перейдем теперь к методу «шести сигм»

1. Метода должны придерживаться, в идеале, все высшие менеджеры компании.

2. Для внедрения методы требуется, по крайней мере, 1% процент сотрудников («черные пояса»), который условно и можно назвать лучшим. Если они занимаются внедрением этого метода все свое рабочее время, то компанию определенно ждут светлые времена.

3. Сам глава компании должен поддерживать метод, иначе он совсем не приживется.

4. Устраняйте отклонения по определенной схеме: «определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль», итого схема называется DMAIC.

Совмещаем методы

Все возможности совмещения методов можно выразить в нескольких простых законах:

1. Закон гибкости. Скорость процесса прямо пропорциональна его гибкости.

2. Закон скорости. Между скоростью любого из процессов и объемом незавершенной работы есть обратно пропорциональная зависимость. То есть, при небольших объемах работы, и скорость будет выше.

3. Закон рынка. Клиент определяет все, и дефекты в частности. Пожалуй, самый важный из законов, но осознаваемый далеко не всеми участниками рынка.

4. Закон фокусирования. 20% операций создают 80% задержек.

5. Закон сложности и затрат. Сложные процессы отнимают дополнительные время и ресурсы, так что постарайтесь отказаться от сложности – упростите все процессы по максимуму.

Кстати, о сложности. Почему сложность тесно связана с ассортиментом продукции? Чем же сложность так вредна для бизнеса?

Ответ на первый вопрос – бизнес долгое время стремился подстраиваться по любые прихоти клиентов, а потому разнообразие товаров несказанно выросло, процессы сильно усложнились.

А отвечая на вопрос об опасностях сложности, можно вспомнить ряд наиболее очевидных:

1. Неудобство для клиента. Клиент начинает теряться в огромном выборе из ассортимента, а также может запутаться в сложной системе работы Вашей компании.

2. Влияние на управление. Менеджеры – тоже люди, а человеку сложно справляться с многочисленными и сложными бизнес-процессами, поэтому менеджеры, как правило, просто расставляют приоритеты, если организация состоит из сложных процессов.

3. Влияние на продажи. Разнообразные и сложные линейки продуктов сложно и продавать хотя бы и потому, что сложнее в двух словах объяснить потребителю причины, по которой он должен отдать за продукт свои «кровные».

4. Бороться со сложностью довольно просто. Первый способ – стандартизация. Второй – ликвидация сложных процессов, которые непроизводительны.

«Голос клиента»

Вероятно, Вы уже убеждены в основополагающей роли клиента для Вашего бизнеса, поэтому попробуйте наладить диалог со своими потребителями.

Итак, сотрудничество с клиентами помогает:

1. Оценить качество дизайна товара или услуги. Узнайте больше об эстетических склонностях клиентов.

2. Сформировать стратегию бизнеса. Поинтересуйтесь, хорошо ли удовлетворяют Ваши продукты потребности клиентов, или не слишком хорошо – какие из продуктов действительно ценные, а какие бесполезные.

3. Найти решения и усовершенствовать процессы в компании. Лучшим помощником в перенастройке Ваших бизнес-процессов будет Ваш клиент.

4. Расставить приоритеты компании в соответствии с потребностями клиентов. Сотрудники компании, их обязанности и действия должны быть направлены только на удовлетворение потребностей клиентов.

Внедрение методов

Все внедрение двух методов проходит в четыре этапа:

1. Оценка. Если в организации не найдется много людей, которые хорошо понимают суть метода и то, как его внедрять на практике, то лучше даже не начинать внедрение.

2. Вовлечение. В необходимость нововведений должны поверить хотя бы большинство, включая как руководителей, так и сотрудников. Все нововведения должны быть тесно связаны со стратегическими потребностями компании. Клиенты должны увидеть разницу «до» и «после» внедрения нововведений.

3. Мобилизация. Методы должны стать частью культуры организации, теперь часть операций должна быть связана только с ними. Сформируйте команду по внедрению изменений, выделите ресурсы, проведите тренинги.

4. Контроль. Постарайтесь не допускать ошибок при внедрении, а их выявлено предостаточно. Например, неэффективное измерение результатов изменений, недооценка людей, обеспечивающих нововведения, слишком поспешное внедрение или ослабление внимания к методам с течением времени.

5. Суть объединенного метода не только поможет Вам отладить основные бизнес-процессы, но и сделать Ваш бизнес на деле ориентированным на потребности клиента.