Безрассудное гостеприимство: предвосхищая ожидания

У каждого ресторана есть своя изюминка, благодаря которой он может выделиться среди огромного количества конкурентов и удивить взыскательных гостей. Одни делают ставку на органические продукты, другие — на молекулярную кухню, третьи меняют принципы подачи блюд. Гуидара решил сделать ставку на гостеприимство, на самое качественное обслуживание. Он хотел, чтобы к приему гостей относились с такой же страстью и вниманием к деталям, с какой ведущие шеф-повара относятся к приготовлению блюд.

Многим кажется, что в гостеприимстве нет ничего сложного — в любом хорошем заведении знают, как принять гостей. Но для автора обслуживание должно быть не просто вежливым и быстрым. Для него это служение гостям, понимание того, какие чувства вызывают у людей действия служащих ресторана. Он понял, что принципы такого гостеприимства должен перенести и на своих сотрудников.

Эти принципы применимы не только в ресторанах, но и во всех сферах, где требуется взаимодействие с потребителями. Безрассудное гостеприимство подойдет как служащим ресторанов и отелей, так и страховым брокерам, и агентам по недвижимости, и любым компаниям, нацеленным на взаимодействие с клиентами. Оно дает чувство сопричастности и вдохновляет на совместную работу.

Одиннадцать лет Гуидара со своим компаньоном Дэниелом Хуммом преображали пивной ресторан Eleven Madison Park, где подавали морепродукты и суфле, в один из лучших ресторанов в мире. Сначала они попали в 50 лучших ресторанов благодаря вниманию к каждой детали и доведению до совершенства всего, что только возможно. Но на первое место они вышли благодаря особому гостеприимству на грани безрассудства. Многие считали такой подход нереалистичным, а поведение Гуидары и Хумма — неразумным. Но вместо того чтобы одуматься, Гуидара и Хумм только вошли во вкус. Благоразумные люди не меняют правила игры, в какой бы сфере они ни действовали. Нужно иметь капельку безумия, чтобы увидеть то, чего еще не существует, и что только предстоит воплотить в жизнь.

Идея № 1. Те, кто работает в сфере гостеприимства, помогают людям пережить самые радостные и самые тяжелые моменты их жизни

Когда Гуидаре исполнилось 12 лет, его отец впервые повел его в ресторан изысканной кухни Four Seasons. Он мало что знал об истории этого ресторана: о том, что именно здесь Мэрилин Монро спела для Джона Ф. Кеннеди поздравление с днем рождения. Но он сразу понял, насколько красивым и утонченным было это место. Он с интересом наблюдал, как официант разделывает для них утку на тележке, придвинутой к столику. А когда салфетка Гуидары упала на пол, официант тут же подал ему другую и назвал его «сэр». Свое восхищение таким отношением осталось с Гуидарой на всю жизнь. Он понял, что рестораны могут творить чудеса, и решил, что его карьера должна быть связана с ними.

Отец Гуидары всю жизнь работал в ресторанном бизнесе, мама была стюардессой. Когда он был маленьким, у нее обнаружили рак мозга. Постепенно ее здоровье ухудшалось: она все хуже двигалась и говорила, и наконец оказалась в инвалидной коляске полностью парализованной. Отец Гуидары сам заботился о ней, ежедневно купал, поднимал с кровати, кормил с ложечки и совмещал это с работой.

На последнем семестре колледжа Уилл записался на курс «Приглашенные повара». Он обучался на факультете гостиничного и ресторанного дела, но там основное внимание уделялось недвижимости и консалтингу, а не программам питания и напитков. Но часть студентов, и автор в их числе, интересовались работой метрдотеля старой школы. На курсе «Приглашенные повара» можно было получить опыт управления настоящим рестораном. Каждый семестр один из приглашенных известных шеф-поваров приходил готовить ужин вместе со студентами. Одна группа студентов помогала готовить, другая работала на кухне, а третья управляла залом. Приглашенным шеф-поваром в том семестре был знаменитый Даниэль Булюд. В то время он уже был одним из самых известных шеф-поваров в мире, но с удовольствием приехал в Корнелл, чтобы поработать со студентами. Он сам был еще молод, поэтому нашел со студентами общий язык. После ужина в рамках обучения вся компания вместе с Булюдом оказалась у Гуидары дома и устроила вечеринку.

Памятный вечер омрачило печальное событие. Через два дня после него мама Уилла впала в кому и вскоре умерла. Автор и его отец были убиты горем. Через неделю Уилл должен был лететь в Испанию на стажировку, работать поваром в обмен на питание и проживание в гостиничной школе. Но он боялся оставить отца одного. Тем не менее отец настаивал на его отъезде. И тогда Уилл решил напоследок порадовать своего папу. Он написал Даниэлю Булюду, что хотел бы привести отца в его ресторан. На ответ он не очень надеялся: столики у Булюда бронировались за несколько недель. Но Булюд ответил, что будет очень рад. Уилл впервые вел отца в ресторан, да еще какой — один из лучших ресторанов мира. У дверей их уже ждал главный менеджер. Он провел их через бар, обеденный зал, через кухню, и наконец они оказались в роскошной частной гостиной, откуда открывался вид на кухню, где 40 поваров трудились во главе с Булюдом. С кухни им прислали несколько роскошных блюд, приправленных лично Булюдом. Это был один из самых грустных вечеров в жизни Уилла и его отца. И все же благодаря гостеприимству Булюда они получили четыре лучших часа в их жизни. Булюд задержался до утра, чтобы провести с ними экскурсию по кухне, и обнимал их на прощание, когда в ресторане уже не осталось ни одного посетителя. Он так и не выставил им счет, они были его гостями.

В тот вечер Уилл понял, насколько важной и благородной бывает работа в сфере обслуживания. Их с отцом страдания не исчезли, но они получили передышку на несколько часов и силы жить дальше. Это был оазис восстановления сил, радости и заботы во время глубокого горя.

У тех, кто работает в сфере услуг, есть возможность быть с людьми в самые радостные и самые трудные моменты их жизни, чтобы сделать их радость еще сильнее или подарить несколько часов утешения.

Идея № 2. Просвещенное гостеприимство подразумевает заботу не только о гостях, но и о сотрудниках

Еще до окончания Корнелла автор с отцом или друзьями часто посещали лучшие рестораны города, чтобы понять, как в них налажено дело. Больше всего ему понравились два — Tabla и Eleven Madison Park. Ими владел ресторатор Дэнни Мейер. Кроме них, у Дэнни были еще рестораны Union Square Cafe и Gramercy Tavern, которые пользовались любовью посетителей. Все рестораны Дэнни Мейера прославились не только благодаря изысканной кухне, но и особой атмосфере — они предлагали дружелюбный и неформальный подход. В его основе лежала концепция Дэнни «Просвещенное гостеприимство». В ней во главу угла ставились люди, которые работали в ресторанах. Но клиенты от этого не страдали: наоборот, для их удовольствия Мейер старался нанимать самых лучших, хорошо к ним относиться и вкладывать время и деньги в их профессиональный и личностный рост. В ответ они старались лучше заботиться о клиентах.

После окончания колледжа и стажировки в Испании автора взяли на работу менеджером в Tabla. Однажды гостья упомянула, что ей придется прерваться раньше времени, потому что ее машина стоит на платной парковке и нужно бросить в счетчик несколько монет. Ей предложили сделать это за нее. Вскоре это стало доброй традицией: клиентов спрашивали, где они оставили машину, и пополняли счетчики за них. Этот жест стал приятным дополнением к обслуживанию, и вскоре для персонала превратился в нечто само собой разумеющееся. Но посетители были очень довольны.

В своих ресторанах Дэнни применял принципы кайдзен, означающие постоянное совершенствование. Но гости не должны были замечать усилий персонала. Для гостей они должны были выглядеть «как лебеди» — изящными, грациозными и непринужденными. Никто не должен был видеть, как под водой ритмично работают лапы, направляя движение.

В ресторанах Дэнни не было принято распекать сотрудников. Им нужно было напоминать о том, что в них было лучшего, даже когда они вели себя неправильно. Если кто-то опаздывал, ему не читали нотацию и не выражали недовольство, но спрашивали, все ли у него в порядке, ведь он опоздал. Так же следовало себя вести и с гостями. Если кто-то грубит или придирается, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего обслуживания. Возможно, у него что-то случилось, он разводится или у него заболел близкий человек, и поэтому он на взводе. И тогда он больше, чем когда-либо, нуждается в гостеприимстве и добром отношении.

В своих ресторанах Дэнни создавал особую культуру гостеприимства, которую прививал своим сотрудникам. Он периодически собирал команду на совещания, где каждый имел право попросить о совете, высказать какие-то предложения или обратиться с просьбой. Это входило в концепцию просвещенного гостеприимства. Люди учились заботиться друг о друге и о своих клиентах. Все это делало их членами одного сообщества, одной семьей. Культура ресторанов Дэнни была направлена на то, чтобы люди чувствовали себя хорошо.

Компания Дэнни дала Уиллу огромный опыт, но его отец считал, что сын должен настраиваться на большее. Он видел сына во главе компании, ориентированной на корпоративный и ресторанный бизнес. Поэтому Гуидара ушел из Tabla и устроился в компанию Restaurant Associates, в которой когда-то работал его отец. Он стал помощником менеджера по закупкам и управлению ресторанами. Автор изучал, как проводить инвентаризацию холодильников, организовать доставку, рассчитать цену проданных товаров, закупить продукты питания и заказать расходные материалы. Он одновременно помогал менеджеру по закупкам и контролеру, отводя на каждого по полдня, потому что им не требовался помощник на целый день. Это дало ему полезный опыт. Контролер Хани Ичхан учил Уилла каждый день составлять административные отчеты по всем аспектам ведения дела. Они охватывали кредиторскую и дебиторскую задолженность, зарплату, расходы на питание и инвентаризацию. Закупщик Кен Джаскот принимал практические решения. Так что Уилл мог видеть, как эти решения влияют на показатели компании.

Многие рестораны существуют от силы год, после чего разоряются. Но это связано не с внешними условиями, а с людьми, которые открывают рестораны, но при этом совсем не разбираются в особенностях этого бизнеса. Ценный опыт, полученный автором, сделал его компетентным в ресторанном бизнесе. Он усвоил и принципы просвещенного гостеприимства, и практическую сторону дела. Он буквально изучал систему с нуля.

Идея № 3. Чтобы найти собственный путь, нужно внимательно наблюдать за чужими ошибками

Меньше чем через год Restaurant Associates повысила автора до помощника генерального менеджера и контролера в стейк-хаусе. Как помощник генерального менеджера он решал проблемы в зале и помогал официантам. Когда гостей было мало, он вел бухгалтерию ресторана, применяя опыт, полученный у Хани. Он ввел в работу ресторана несколько изменений, которые повысили прибыльность заведения, и увидел, как это отразилось в отчете, который он составлял.

Помогая бармену за стойкой, Уилл увидел, что между барменами и гостями стоит ваза с цветами, мешающая установить зрительный контакт. Он переставил вазу на другой конец стойки, где она выглядела ничуть не хуже и заодно закрывала от гостей оживленную и беспорядочную часть бара. Но через пару дней он заметил, что ваза стоит на прежнем месте. Как выяснилось, бар навестили корпоративные дизайнеры, которые были недовольны. Они считали, что ни одну вещь нельзя перемещать без их ведома. Такие вещи находятся в компетенции дизайнеров и никого больше. Уилл понимал, что у каждого свои обязанности. Но он понимал и другое. Дизайнеры, никогда не стоявшие ни за одной стойкой, не могли знать, где ваза будет наиболее уместной. Уилл не стал настаивать на своем и зацикливаться на вазе. Он делал свою работу и набирался опыта. Но вскоре у него возникли другие проблемы. Один из официантов по имени Феликс, любимый клиентами, но совершенно не уважающий своих коллег, постоянно опаздывал. Ему многое позволялось как любимчику публики, но его поведение в отношении коллег было неприемлемым. Однажды он опоздал на два часа, и другие официанты как могли прикрывали его. Когда он наконец появился, Уилл в соответствии с культурой просвещенного гостеприимства спросил его, что случилось, ведь все волновались. Феликс, небрежно улыбнувшись, сказал, что просто потерял счет времени. Уилл все же потребовал объяснений, Феликс заявил, что не обязан их давать. После этого Уилл объявил Феликсу, что тот уволен. Но Феликса не уволили. Автору позвонили из отдела кадров и сообщили, что Феликс ценный сотрудник, клиенты любят его, и потому с завтрашнего дня его снова примут в штат. И было бы хорошо, чтобы Уилл перед ним извинился. Их можно было понять: на первый взгляд, 23-летний менеджер без особых причин увольняет опытного и любимого клиентами сотрудника. Но Уилл считал, что его тоже следует уважать как сотрудника, во всяком случае, прислушиваться к его мнению. Тем не менее он не стал спорить и продолжил работу. Но что-то в нем изменилось. Он чувствовал, что ему мало доверяют, и что он воплощает в жизнь чужие мечты, а не собственные.

Однажды Уилл столкнулся на улице с Дэнни Мейером. Они не были близкими друзьями, но у них были хорошие отношения во время работы в Tabla. Вскоре Дэнни предложил Уиллу стать генеральным менеджером по организации питания в музее современного искусства МоМА. В музее ему предстояло следить за работой двух кафе, где могли быстро перекусить и выпить кофе посетители, кафетерия для персонала и собственной командой кейтеринга, обслуживающей встречи и собрания. Автор охотно взялся за дело и за год полностью вник в тонкости работы. Уилл был очень доволен работой в МоМА. Он преуспел и как корпоративный, и как ресторанный менеджер. Но вскоре Дэнни Мейер сделал ему другое предложение: стать генеральным менеджером Eleven Madison Park, ресторана изысканной кухни. Автор настороженно относился к изысканной кухне. Еще во время учебы ему довелось поработать в таком месте. Он был на подхвате. Однажды, ища полотенца, он открыл какой-то ящик в шкафу на кухне, и на пол высыпалась гора посуды. Шеф-повар грубо наорал на него при всех, хотя это была не его вина. Но это было время, когда шеф-повар был царь и бог, а остальные только прислуживали в храме еды.

В ХХ веке, вплоть до 1980-х годов, люди шли в рестораны вкусно поесть, и не особенно интересовались именем шеф-повара. В 1980-е пришла мода на шеф-поваров, которых стали превозносить до небес. Люди стали есть более вкусные блюда, но сервис страдал. В некоторых местах на кухне отказывались готовить блюдо определенным образом, так, как хочет клиент, или готовили, но подавали с презрительной усмешкой, намекая на отсутствие у него вкуса. Помня все это, Уилл долго колебался, прежде чем принять предложение Дэнни. Но, посоветовавшись с отцом, все же согласился.

Идея № 4. В хорошем ресторане высокая кухня должна сочетаться с обслуживанием столь же высокого класса

Eleven Madison Park находился в знаменитом здании Flatiron («Утюг»). Этот исторический памятник в стиле ар-деко проектировали как самый высокий небоскреб в мире, но после строительства началась Великая депрессия, так что из задуманных 100 этажей построили только 30. Потолки были очень высокими, так что помещение ресторана производило впечатление. Оно усиливалось мозаичными полами и массивными окнами высотой в два этажа, выходившими на Мэдисон-сквер. Обеденные залы были украшены цветочными композициями, гости сидели на массивных кожаных банкетках. Людям ресторан нравился, но Дэнни чувствовал, что помещение не обыграно как следует, и требует чего-то другого. Слишком выразительным было помещение, будто хранящее дух прошлого. Люди чувствовали это и приходили по торжественным случаям. И казалось странным, что в таком изумительном интерьере подают бургеры и пиво.

В 1998 году, когда ресторан только открылся, New York Times оценил его двумя звездами из пяти. В 2006 году он получил еще один посредственный отзыв с двумя звездами, и Дэнни решил изменить ситуацию. Он нашел шеф-повара Дэниела Хумма, получившего первую звезду «Мишлен» в 24 года. Его карьера начиналась в швейцарских отелях и ресторанах, и он считался специалистом по европейской кухне. Хумм с радостью согласился поработать в Eleven Madison Park. Еда становилась все лучше день ото дня, но на результатах работы ресторана это почему-то никак не сказывалось. Кроме шеф-повара, наняли нового генерального менеджера из другой ресторанной группы. Но его подход плохо сочетался с новой задумкой Дэнни, и вскоре его заменили Уиллом Гуидарой.

Сначала Уилл боялся, что они с Дэниелом не поладят. Хумм вырос в Европе, работал в классических трехзвездных мишленовских ресторанах, тогда как Уилл занимался инвентаризацией холодильников и был в восторге от теплых и непринужденных форм гостеприимства, которые практиковал Дэнни Мейер. Подходы к гостеприимству у них были разные, но они решили, что будут хорошо дополнять друг друга, когда притрутся.

Когда рестораном командует шеф-повар, все силы будут брошены на качественное приготовление пищи. Когда бразды правления в руках у ресторатора, то он будет стараться ради самого лучшего обслуживания. Но Хумм и Гуидара решили принимать решения сообща, чтобы делать то, что лучше для ресторана в целом.

Люди постарше ходили в привычные им дорогие классические рестораны. Молодежь выбирала что-то более неформальное и вызывающее. Часто в молодежных ресторанах подавали самые вкусные блюда. Но владельцы тратили деньги на продукты, а не на изысканную посуду и вышколенных официантов в смокингах. Еду, как правило, подавали неряшливые молодые люди с пирсингом и в татуировках. В таких заведениях зачастую отсутствовала культура гостеприимства.

Хумм и Гуидара решили создать ресторан изысканной кухни, где можно хорошо провести время, но с комфортом и прекрасным обслуживанием, чтобы изысканные блюда стали еще более запоминающимися. Роскошь классических ресторанов должна была сочетаться с непринужденной атмосферой веселья, неожиданности и радости. Вместе с Хуммом в ресторан пришли другие сотрудники ресторанов высокой кухни. Но прежний персонал не мог приспособиться к их стилю обслуживания, а они не могли внятно объяснить людям, чего от них ждут, или помочь устроиться в другом месте. Старожилы чувствовали себя неуютно, им казалось, что их унижают, а новые сотрудники раздражались от того, что их требования не выполняются, что в этом вопросе нет никакого прогресса. Кроме того, обслуживание было бестолковым: посетителей стало больше, поскольку кухня стала лучше, но их было некуда рассадить, а персонал не поспевал их обслуживать. Гости часто уходили разочарованными.

Идея № 5. В каждом сотруднике, даже самом неумелом, хороший лидер должен разглядеть скрытый потенциал

Первые несколько недель на новой должности автор выслушивал каждого из своих сотрудников, чтобы разобраться, почему ресторан работает неэффективно. Он долго вникал в суть претензий каждого, но зато ему удалось многое узнать о ресторане. Кроме того, время, потраченное на общение с людьми, всегда имеет значение. Вы показываете людям, что они вам небезразличны и что вы заботитесь об их интересах. Хорошее время для этого — так называемая семейная трапеза, когда все сотрудники едят вместе перед открытием ресторана. Хорошо в это время делиться идеями и соображениями.

У каждого человека есть свои достоинства, и менеджеру важно вовремя их выявить и использовать. Отец автора командовал взводом во Вьетнаме. В его взводе был парень, от которого, казалось, не было никакого толку. У него была плохая зрительно-моторная координация, он плохо стрелял и туго соображал. Но уволить солдата во время войны невозможно, и отец Уилла решил найти в нем скрытые навыки. Он побеседовал с парнем и узнал, что тот всю жизнь прожил в сельской глуши, прекрасно ориентируется и может найти дорогу даже в самой запутанной местности. Вскоре солдат уже отвечал за логистику и направление движения и стал одним из лучших солдат во взводе. Любой лидер должен выявить достоинства в своих подчиненных, какими бы скрытыми они ни были.

Автору жаловались на плохую работу некоторых сотрудников и просили их уволить. Но он решил разобраться с их скрытыми способностями. На одного из них, по фамилии Сервантес, жаловались особенно часто. Он отвечал за доставку продуктов, и менеджеры говорили, что к своей работе он совершенно равнодушен. Побеседовав с Сервантесом, Гуидара понял, что это организованный человек и прирожденный лидер, который мог выстоять в любой кризисной ситуации. Автор решил назначить его на другую должность и сделал администратором-экспедитором на кухне. В его обязанности входило говорить поварам, когда начинать готовить и следить, чтобы все блюда попадали на стол к гостям своевременно. Эта должность похожа на должность диспетчера в аэропорту, который следит, чтобы самолеты не сталкивались и вовремя садились и взлетали. Сервантес очень быстро добился успеха на своем новом посту.

Автор решил, что если чья-то работа оставляет желать лучшего, критиковать надо поведение, а не человека. Еще один принцип — критиковать надо с глазу на глаз, а хвалить — прилюдно. Люди привыкают получать похвалу и стараются сделать так, чтобы это происходило как можно чаще. Зная это, команда автора учредила ежемесячную премию «Сделано красиво». Чтобы ее получить, нужно было, чтобы вся команда проголосовала за одного сотрудника кухни и одного сотрудника зала, которые, по общему мнению, работали лучше всех. Во многих заведениях, включая McDonald’s, есть такие награды, но их дают раз в 4 месяца в виде грамоты, которая пылится дома, и они мало кого вдохновляют. Автор придумал размещать награду «Сделано красиво» вместе с фотографией сотрудника на видном месте, чтобы они радовались признанию своих коллег.

Молодые менеджеры в начале своей карьеры хотят всем понравиться, в том числе тем, кто у них в подчинении. Они работают бок о бок с остальными, вместе с ними ходят куда-нибудь выпить после работы и хотят, чтобы их воспринимали как часть команды. Но иногда некоторые члены команды этим злоупотребляют. Официант приходит в мятой рубашке, но это вроде бы незначительное нарушение правил, и молодой менеджер закрывает на это глаза, чтобы не разрушать дружескую атмосферу. На следующий день все повторяется, и менеджер опять молчит. Так длится почти месяц, и вскоре менеджер воспринимает мятую рубашку как личный выпад, и начинается скандал. Чтобы не попасть в такую ситуацию, достаточно попросить официанта в первый же день прогладить рубашку. Команда не умеет читать мысли руководителя, поэтому нужно обязательно озвучивать их вслух. Но помните: критические замечания озвучивают с глазу на глаз. Конечно, никто не идеален, время от времени вы будете ошибаться и вольно или невольно обижать людей. В этом случае не стесняйтесь попросить прощения.

Постепенно Гуидаре удалось добиться сплочения команды и ее слаженной работы. Он объявил сотрудникам о своей цели: превратить заведение в четырехзвездочный ресторан высокой кухни с традициями просвещенного гостеприимства. Постепенно команда начала усваивать, что забота о других, о своих коллегах и клиентах — это круто.

Идея № 6. Подарки и знаки внимания — это способ сказать людям, что вы их слышите, замечаете и понимаете

Ресторан становился все более популярным, но у него по-прежнему было две звезды. Однажды метрдотель заметил, что за одним из столиков сидит ресторанный критик из New York Times Фрэнк Бруни. Портреты ресторанных критиков всегда висят на кухне ресторанов, чтобы персонал мог знать их в лицо, и Бруни не был исключением. К тому времени ресторан работал как отлаженный механизм. Команда учитывала все: влияние освещения на атмосферу в помещении, продуманные плейлисты и громкость музыки, помощь гостям в ожидании основных блюд. Отзыв Бруни был очень похвальным, он стал поворотным моментом и в истории Eleven Madison Park, и в карьере Гуидары и Хумма. Ресторан наконец получил три звездочки от New York Times, а вскоре их приняли в члены престижной международной ассоциации независимых ресторанов и отелей Relais. Теперь заветной целью стало получение звезд «Мишлен», но наступил финансовый кризис 2008 года, который все осложнил. Тем не менее команда приспособилась к изменениям: сократила расходы, уменьшила количество блюд, но не растеряла умения очаровать посетителя. Фрэнк Бруни стал часто заглядывать в Eleven Madison Park. И вот однажды в New York Times вышла его очередная рецензия. Он писал, что влюблялся в ресторан постепенно. Он долгое время наблюдал, как ресторан становится все лучше, как он эволюционирует, и считает, что пришло время дать ему четыре звезды. Команда шумно отпраздновала свой успех, а каждый из пяти других четырехзвездочных ресторанов Нью-Йорка неделю присылал им подарки в честь знаменательного события. Это было особенно приятно, потому что и Гуидара, и Хумм были еще совсем молодыми людьми. Уиллу было 29 лет, а Дэниелу Хумму — 32.

Теперь, когда с высокой кухней и уровнем обслуживания все было на высшем уровне, автор решил сосредоточиться на гостеприимстве. Это случилось как раз после того, как они заняли последнее место среди 50 лучших ресторанов мира. Настало время безрассудного гостеприимства. Автор решил, что это гостеприимство будут демонстрировать прямо у входной двери, во время встречи гостей. Обычно гости заходили в ресторан и шли к метрдотелю, который стоял на подиуме, залитый синим светом экрана своего iPad. Гость называл фамилию, метрдотель искал ее в iPad, водя пальцем по экрану, и говорил официанту: «Проводите их к столику». Все это было каким-то механистичным, в этом не было души. Ведь когда к вам пришел в гости друг, вы встречаете его совсем по-другому: смотрите в глаза, приветствуете и ведете к столу. Автор изменил подход. Теперь, когда гость входил в дверь, его уже ждали сотрудники и приветствовали по имени. Это производило очень приятное впечатление. Все объяснялось просто: метрдотель по списку забронированных мест искал в Google фамилии и фотографии, распечатывал шпаргалку с фотографиями для каждого места и уже знал, кто пришел, когда гость входил. Другим приемом было позвонить клиенту, забронировавшему столик, чтобы подтвердить бронь, представиться и сказать несколько теплых слов. Прощание тоже должно было стать не менее теплым, чем встреча. Так, если метрдотель замечал, что за каким-то столиком оплачивают счет, он отправлял сотрудников в гардеробную, чтобы они вынесли нужные пальто из раздевалки и встретили уходящих клиентов у выхода с их одеждой в руках.

Можно было и импровизировать. Однажды автор случайно услышал, как четверо гостей, впервые попавших в Нью-Йорк, рассказывали о своих кулинарных опытах. Они упомянули, что посетили множество ресторанов, но не успели попробовать уличные хот-доги. Автор быстро сбегал на улицу, купил несколько хот-догов и попросил Хумма разложить их по тарелкам. Хумм долго упрямился, но наконец разрезал хот-доги на 4 идеальных куска и добавил горчицу, кетчуп и квашеную капусту. Это блюдо официантки подали гостям напоследок, чтобы их кулинарные приключения выглядели завершенными. Гости были в полном восторге.

Однажды метрдотель услышал, как один из постоянных клиентов жаловался, что не успел купить дочери мягкую игрушку. К его уходу специальная сотрудница успела сделать маленького мишку из кухонных полотенец. Другая пара, из постоянных клиентов, зашла поужинать, чтобы утешиться после того, как отменили их отпускной рейс. И тогда персонал оформил отдельный зал как пляж: поставил там шезлонги и детский бассейн с водой, где могли плескаться дети, а взрослым подали пляжный коктейль дайкири с зонтиками. Одна пара справляла свое бракосочетание в Eleven Madison Park, а через год пришла отпраздновать годовщину свадьбы. Их пригласили в тот же отдельный зал, где справлялась свадьба, и в нем были цветы, свечи и ведерки с шампанским — все за счет заведения. Когда они доедали десерт, им поставили их свадебную песню, убавили свет и оставили одних.

Многие туристы часто спрашивали персонал об интересных местах в городе. Специально для них были напечатаны небольшие карты, где были помечены лучшие пиццерии, лучшие бейглы, музеи. Некоторым туристам раздавали билеты на смотровую площадку Эмпайр-Стейт-билдинг. Если в ресторане происходило обручение пары, им наливали бесплатные бокалы шампанского, но это делалось в большинстве ресторанов. Однако сами бокалы в Eleven Madison Park были хрустальными, изготовленными в партнерстве с Tiffany. В конце ужина паре вручали подарочную коробку фирменного цвета с этими бокалами.

Целью такого гостеприимства было подарить людям настолько приятные воспоминания, чтобы им снова хотелось повторить этот опыт. Подарки, по мнению Гуидары, — это один из способов сказать людям, что вы их видите, слышите и понимаете. Подарком вы демонстрируете клиенту, что он человек, а не позиция в электронной таблице.

Идея № 7. Успех приходит вслед за осознанием своих сильных сторон

Гуидара и Хумм стали задумываться о приобретении собственного заведения. Они наметили покупку ресторана в новом отеле NoMad, бывшем Гранд-отеле. Во время переговоров с Дэнни Мейером они предложили ему остаться в Eleven Madison Park и в то же время заниматься собственным рестораном. Но Дэнни не согласился. Ему казалось странным, что он будет партнером Гуидары и Хумма в одном ресторане и конкурентом в другом, который расположен неподалеку. Вместо этого он сделал им предложение: купить у него Eleven Madison Park. Им нужно попытаться собрать нужную сумму за несколько месяцев, и в этом случае он будет рад продать им ресторан. Сначала им казалось нереальным собрать деньги, но буквально за несколько недель до окончания срока нужная сумма была найдена. В 2011 году Eleven Madison Park стал их собственностью, а NoMad — еще одним рестораном, работу в котором они собирались наладить. Довольно быстро ресторан удостоился трех звезд от New York Times.

Не все в NoMad шло гладко. Концепция ресторана казалась некоторым слишком сложной. Команда решила сделать упор на историю Нью-Йорка: соответствующим образом был оформлен интерьер, официанты были готовы читать лекции по истории города, огромное разнообразие блюд поражало воображение. Однажды к ним заглянул критик New York Times Пит Уэллс. Статья Уэллса была разгромной. Его раздражали исторические экскурсы и речи, он считал концепцию ресторана непонятной и перегруженной, а обслуживание — напыщенным. После того как прошло первое огорчение и возмущение, Гуидара с командой пришли к выводу, что в чем-то Уэллс был прав. Они пересмотрели концепцию и вернулись к своему прежнему стилю, реализованному в Eleven Madison Park. После этого Уэллс заходил к ним еще несколько раз и в итоге написал еще один обзор, где все-таки дал NoMad четыре звезды. Он по-прежнему ворчал и перечислял недостатки блюд и оформления, но в итоге пришел к выводу, что невозможно не полюбить NoMad, видя, каким восторгом сияют лица его посетителей. Чувства посетителей подпитывались не только любовью к истории города и высокой кухней, но и в огромной степени — идеями безрассудного гостеприимства.

Тем временем ресторан Eleven Madison Park ежегодно попадал в 50 лучших ресторанов мира, постепенно двигаясь с последнего к первым местам. Два года он находился между четвертым и пятым местами. И наконец в Мельбурне, в 2017 году, во время очередной встречи «50 лучших ресторанов» Eleven Madison Park занял первое место. Путь между пятидесятым и первым местами занял у команды 7 лет. Гуидара считает, что это стало возможным благодаря безрассудному гостеприимству.

После этого триумфа Гуидара и Хумм открыли еще несколько ресторанов. Но спустя несколько лет они поняли, что их пути расходятся. Хумм выкупил долю Гуидары, и Уилл сосредоточился на семье и создании собственной ресторанной группы.

Гуидара написал книгу, чтобы безрассудное гостеприимство стало популярным не только в сфере обслуживания. Он с удивлением отмечал, что в сфере недвижимости покупателям дорогой квартиры или дома в лучшем случае оставляют в подарок бутылку шампанского, тогда как можно проявить фантазию и заставить покупателя почувствовать не только удовлетворение, но и радость от того, что его замечают и понимают.