Выкупите свое время

Дэн Мартелл был трудным подростком. Он воровал, грубил, употреблял наркотики, раздобыл себе пистолет. Его арестовали, когда он пытался скрыться от полиции на угнанной машине, и посадили на полгода в тюрьму для взрослых из-за тяжести правонарушений. Неизвестно, как бы сложилась его дальнейшая жизнь, если бы один из охранников не сказал, что ему тут не место, — у Мартелла есть потенциал, и он может устроиться совсем по-другому. Эти слова вдохновили Мартелла, и когда его направили в колонию для подростков, он начал усердно учиться. Однажды в руки Мартеллу попалась книга по программированию, и он открыл для себя целый мир. Написание кодов стало для него страстью. Код превращал хаос в порядок, и это было захватывающе.

Мартелл решил стать предпринимателем, это не пугало его. В своем бурном детстве он привык ко всяким неожиданностям, поэтому самозанятость не казалась ему чем-то страшным. В восемнадцатилетнем возрасте он открыл свой первый законный бизнес, сайт по аренде жилья. В 21 год он основал второй бизнес — хостинговую компанию.

Все свои силы и время автор вложил в предпринимательство. Он стремился заработать как можно больше денег и не влезать в неприятности, но его компании все равно обанкротились. Тогда он еще не осознавал, как нужно работать с людьми и правильно распределять свое время. Мартелл не опустил руки: в 2004 году он создал третью компанию, на сей раз по разработке программного обеспечения, под названием Spheric Technologies. Он работал почти круглые сутки, и это принесло плоды: компания росла и развивалась. Но одновременно разрушалась личная жизнь Мартелла. За четыре месяца до свадьбы его невеста вернула ему кольцо, сказав, что скоро забудет, как выглядит ее жених. Тогда он понял, что нужно по-другому управлять и бизнесом, и личной жизнью.

Автор начал изучать книги по бизнесу. Они помогли ему улучшить дела, но этого было недостаточно. Мартелл понимал, что нужно по-другому организовать свою личную жизнь, чтобы оставаться и предпринимателем, и хорошим человеком. Уход невесты дал ему понять, что нужно быть цельной личностью, не вкладываться во что-то одно, жертвуя другим. Он был предпринимателем и не мог стать кем-то другим. Но ему хотелось быть еще и другом, мужем и отцом. Чтобы бизнес не высасывал силы, а рос и давал возможность развиваться в других областях жизни, необходимо развить способность правильно распределять свое время и нанимать правильных людей.

Идея № 1. Постоянная занятость — не критерий успеха

Исследование Калифорнийского университета в Беркли, проведенное в апреле 2015 года, показало, что предприниматели часто страдают психическими расстройствами, такими как депрессия, СДВГ, наркомания и биполярное расстройство. Это выглядит довольно странно, поскольку большинство людей создают бизнес с самыми благими намерениями: изменить рынок, предложить новые, лучшие решения, проводить больше времени с семьей и друзьями. Но при этом у них масса проблем с психическим и физическим здоровьем.

Причина, по мнению автора, в том, что большинство предпринимателей находятся в плену ложной идеи. Они считают, что нужно работать как можно больше, чтобы бизнес был продуктивным. Но постоянная занятость не может быть критерием успеха. Хомяк, который носится в колесе, и собака, роющая нору, тоже заняты. И даже эффективная занятость не решает проблему. Большинство предпринимателей эффективны. Они быстро решают задачи, успевают за день совершить множество звонков, отправить гору электронных писем, заключить несколько сделок. Но правильно ли они ставят перед собой задачу?

Один из клиентов Мартелла по имени Стюарт владел успешным бизнесом, но был совершенно измотан физически и морально. Он был убежден, что нет смысла нанимать и обучать других сотрудников для выполнения большинства его задач. Это представлялось ему слишком затратным по времени, энергии и деньгам. Он предпочитал всем заниматься сам. В итоге он был бухгалтером, главным инженером, ведущим менеджером проекта, главой отдела исполнения заказов, руководителем службы поддержки и личным помощником. Он работал в среднем по 70 часов в неделю, а если того требовали обстоятельства — и по 100. Но он часто испытывал приступы тревоги, физического недомогания, а в целом был совершенно измотан.

Мартелл считает, что для следующего этапа развития бизнеса нужно тратить свое время только на определенные задачи.
Во-первых, они должны удаваться вам лучше всего.
Во-вторых, доставлять настоящее удовольствие.
В-третьих — быть наиболее полезными для бизнеса.

Все остальное можно делегировать третьим лицам. Всегда можно заработать больше денег, но время — невозобновляемый ресурс. Поэтому тратить его нужно со смыслом. Представьте, что вы занимаетесь не рутиной, которую сами себе навязали, а тем, в чем превосходите остальных, что любите и что приносит вашему делу наибольшую пользу. Ваш ум стал бы более ясным, отношения в семье улучшились, а сотрудники работали бы более продуктивно, но при этом имели время на отдых.

Принцип обратного выкупа в том, чтобы использовать деньги для выигрыша времени. Вы должны постоянно использовать все возможности, чтобы вернуть свое время. Это высвобожденное время нужно заполнить занятиями, наполняющими энергией и приносящими больше денег. Нанимая новых сотрудников, помните, что вы нанимаете их для того, чтобы вернуть свое время.

Предприниматели, которые стремятся все делать сами, в том числе мелкие задачи, рано или поздно придут к выгоранию.

В итоге пострадает их здоровье, семья или образ жизни. Погрязнув в рутине, они могут начать снимать стресс с помощью веществ, вызывающими привыкание. И рано или поздно они столкнутся с так называемой точкой боли, после которой рост становится невозможным. В таких случаях предприниматели либо продают свое детище, либо подсознательно саботируют его, чувствуя, что рост причинит им еще большую боль. Иногда они принимают осознанное решение не расти дальше, иметь компанию поменьше, чтобы не так мучиться с ней. Но не расти — это медленно умирать.

Чтобы этого не случилось, постоянно проводите аудит своего времени. Он поможет определить мелкие задачи, отнимающие ваше время и энергию, чтобы передать их тому, кто лучше справляется с ними и получает от них удовольствие.

Идея № 2. Детство, проведенное в хаосе, закаляет будущих предпринимателей, но оно же им вредит

У большинства предпринимателей, знакомых автору, было хаотичное воспитание. Это подтверждается выводами ученых из Университета Квинсленда в Австралии, которые в исследовании 2016 года установили, что люди со сложным детством чаще открывают собственный бизнес. Это объясняется в том числе тем, что они себя чувствуют вполне комфортно в условиях хаоса. Ушел в отпуск ключевой сотрудник, сорвался крупный заказ, внутренняя ошибка стоила компании больших денег — со всем этим и многим другим предприниматели, не боящиеся хаоса, справляются легко. Хаотичное детство означает, что люди умеют справляться там, где другие растеряются. Такие дети умеют сами решать свои проблемы, не полагаясь на взрослых. Если они растут на улице, это учит смекалке, умению вести переговоры, а иногда и драться. Этот опыт помогает им найти решение проблемы с нуля. Каждый стартап по своей сути — хаос. Его основатели должны уметь независимо и творчески мыслить в постоянно меняющихся условиях. Если человек с детства научился справляться со стрессом, его не испугают и сложные проблемы, требующие больших затрат.

Но у детства в хаосе есть и темная сторона. Человек настолько привыкает к стрессовой и незнакомой обстановке, что начинает нуждаться в ней, становится зависимым от нее. Хаос кажется нормальным, а спокойствие — странным. Когда он решает сложную задачу, то тут же принимается искать следующую проблему, которой, скорее всего, вообще не существует. Он беспокоится, когда не нужно тушить пожар.

Один из знакомых Мартелла проводил сделку на много миллионов. В процессе ему показалось, что все идет слишком уж гладко, и он стал искать причины, чтобы сорвать сделку или сделать ее невыгодной. Причем все это происходило бессознательно. Он слишком привык к хаосу и искал его повсюду. Когда человек ищет проблему, он ее создает. Нетерпеливый и склонный к хаосу руководитель постоянно вмешивается в дела своей команды, считая, что без него она не справится. Тем самым он создает проблемы на ровном месте, мешает другим и изнуряет себя.

Автор считает, что есть пять способов вести дела, в которых проявляется потребность в неопределенности и хаосе. Они сильно мешают предпринимательскому успеху.

Первый способ — препятствующий. Человек саботирует свой успех, колеблясь в принятии важных решений. В этом случае человек пугается внезапно представившейся возможности. Что-то говорит ему, что он недостоин выпавшего шанса, что наверняка потерпит неудачу, подведет или, наоборот, навяжет такой рост, что это высосет из него все силы.

Второй способ называется «демон скорости». В этом случае предприниматель выбирает самый быстрый, простой и дешевый вариант решения проблемы. Как правило, вскоре оказывается, что проблему им не решить. Этот демон внушает человеку, что действовать нужно как можно быстрее, иначе успеха не видать. В чем это проявляется? Например, вы нанимаете первого попавшегося кандидата, или выбираете случайным образом технологическую платформу, ничего о ней толком не зная. Или берете кредит в первой же кредитной организации, которая вам это предложит. Вскоре выясняется, что нанятый сотрудник или увольняется, или не справляется с работой, или его увольняют. Технологическая платформа вообще не предназначена для решения ваших задач. А кредитор превращается в ваш ночной кошмар. Интересно, что многие люди, помешанные на скорости, не извлекают уроков из сделанных ошибок, а продолжают действовать в том же духе. Пока вы не поймете, в чем дело, вы вряд ли сумеете устранить проблему. Кроме того, склонность к хаосу тоже играет роль. Вы любите проблемы, они для вас норма, поэтому не сильно стремитесь устранить первопричину.

Третий способ — «супервайзер». Вы не учите сотрудников, но постоянно контролируете их, не объяснив толком, чего же от них хотите. Тем самым вы не даете им расти и учиться. Излишне ретивые супервайзеры стремятся выполнить всю работу за нанятых сотрудников. Супервайзер контролирует каждую мелочь, осуществляя надзор за своими сотрудниками, либо вообще полностью принимает на себя руководство, так что они не понимают, зачем их, собственно, наняли. У Мартелла был знакомый хозяин веломастерской, который, едва клиент показывался на пороге с велосипедом, вырывал его из рук и скрывался в подсобном помещении. Через какое-то время он вручал велосипед хозяину, а работники понятия не имели, что именно хозяин с ним делал.

Четвертый способ — «экономия». Вам удалось отложить деньги на банковском счете, но вы не считаете нужным вкладываться в рост, предпочитая, чтобы на вкладе копились проценты. Такой экономный предприниматель предпочитает копить деньги, а не инвестировать их.

Пятый способ — «самолечение». Вы вознаграждаете себя в случае успеха алкоголем, перееданием и другими способами. Самолечение подталкивает людей к самосаботажу, оно сводит на нет шансы на завтрашний успех.

Чтобы понять, находитесь ли вы под воздействием этих пяти демонов, автор советует следующее.

Запишите на бумаге 10 ваших последних важных решений. Внимательно просмотрите список и спросите себя, стоило ли принимать эти решения все, без исключения. Посмотрите, не было ли каких-то закономерностей в ненужных решениях. Может, во всех этих случаях вы поторопились или стали супервайзером, или скряжничали? Обнаружив закономерность, запишите ее. Можете носить с собой бумажку с названием убийцы ваших целей и время от времени доставать ее, чтобы удержать себя от ненужных действий.

Идея № 3. Большее количество рабочих часов не означает большее количество денег

По мнению Мартелла, есть только три профессии, которые доступны каждому человеку, и люди выбирают их почти всегда бессознательно. Первая профессия — наемный работник, вторая — предприниматель, третья — создатель бизнес-империи.

Каждый человек (если он не наследник крупного капитала) начинает свою финансовую и деловую деятельность с обмена времени на деньги, как наемный работник. Это первый уровень. Сначала он устраивается на работу, ему кто-то платит. Затем обзаводится собственной компанией и начинает с того, что продает свое рабочее время независимо от рода занятий. Он может быть программистом, маляром или писателем, это не имеет значения. Он все еще остается наемным работником. На следующий этап люди переходят, когда хотят расти и получать больше денег. Для этого им нужно повышать уровень торговли своими умениями или товарами.

Чтобы стать предпринимателем, нужно научиться торговать своими деньгами в течение большего времени.

Тогда наступает новый этап производительности и появляется больше рычагов воздействия. Это второй уровень. Постепенно вы начнете понимать, что большее количество часов не означает большего количества денег. За ваши деньги вы можете купить больше времени на ту жизнь, которую вам хочется вести, на бизнес, который хочется построить, и, возможно, на собственную империю. Это не значит, что нужно просто нанять больше людей. Если подойти к этому неправильно, дополнительный персонал только увеличит рабочую нагрузку. Поэтому, перед тем как кого-то нанять, купить программное обеспечение или совершить транзакцию, спросите себя, можете ли вы сэкономить больше времени на этой покупке.

На первых порах настоящему предпринимателю кажется, что чем больше он работает, тем больше зарабатывает. Однако лучше работает более рациональный подход: делегируя полномочия сотрудникам и меняя их, можно посвятить больше времени развитию компании и осуществлению своих больших планов. Это суть принципа обратного выкупа времени. Ваше время — это двигатель вашей компании. Поэтому посвящайте его наиболее важным задачам, которые лучше всего у вас получаются. Если их цена 500 долларов в час, не тратьте ни минуты на задачу, которая стоит вашей компании 10 долларов. Ни одна компания стоимостью 100 млн долларов не строилась на задачах ценой в 10 долларов.

Крупные игроки с многомиллионными состояниями знали, как распоряжаться своим временем. Это третий уровень. Они не просто владельцы бизнеса. Это строители империй, единственные авторы своих предпринимательских проектов, которые принесли им свободу. В пример Мартелл приводит Опру Уинфри и Уоррена Баффетта. Опра больше времени уделяет физическим упражнениям, чем работе. Баффетт читает больше книг, чем финансовых отчетов.
На этом третьем уровне появляется много времени для собственного развития и удовольствия. Теперь можно уделить время спорту, семье, пообедать в саду, отправиться в путешествие. Вы уже нашли способных людей, управляющих вашим бизнесом, возможно, не одним. Теперь вы можете помечтать о новых планах, инвестициях или возможностях. Самое время превращать хорошее в лучшее.

Люди работают лучше, выполняя задания, которые им нравятся. Более высокая производительность ведет к более высокой оплате труда. Каждая задача, которую вы выполняете, лежит на двух осях: денежной и энергетической. Каждая задача приносит вам от небольших денег до больших денег и либо истощает вас, либо приносит больше энергии. Многие предприниматели отдают на работу те части своего бизнеса, которые им больше всего нравятся. Обычно это происходит случайно: по мере роста они нанимают сотрудников не для того, чтобы выкупить свое время, а для того, чтобы занять какую-то должность или роль. Проанализируйте свои задачи и отнесите их к одному из четырех квадрантов на этих осях: делегирование (меньше денег, отнимает энергию), замещение (больше денег, отнимает энергию), инвестиции (меньше денег, дает энергию), производство (больше денег, больше энергии). Административный помощник может избавить вас от задач в квадранте делегирования, таких как бронирование мест и выставление счетов. Однако нужно передать и задачи в квадранте «замещение». Это то, что собственники пытаются делать самостоятельно, считая, что только они сделают это лучше всего, например, к ним относятся усилия в сфере маркетинга и продаж. Если вам трудно делегировать эти задачи полностью, руководствуйтесь правилом 10-80-10. Сделайте первые 10 процентов работы, поручите сотруднику 80 процентов, а затем завершите оставшиеся 10 процентов.

Как сделать делегирование привычным? У автора есть формула подсчета коэффициента обратного выкупа времени. Сначала нужно определить, сколько вам платит компания в год. Суммируйте все свои доходы: премии, зарплату, транспортные и командировочные расходы. Затем разделите это число на две тысячи (примерное количество рабочих часов в году). Это ваш заработок в час. Теперь разделите это число на четыре — это ваш коэффициент выкупа. Это та сумма, которую вы можете заплатить другому человеку за выполнение работы, которую раньше делали сами. Так вы будете выделять до четверти своего дохода на аутсорсинг неприятных вам задач и высвобождать время на то, что заряжает вас энергией и обеспечивает максимальную отдачу.

Как определить, какие задачи можно передать другому? Попробуйте проводить аудит затрат времени и энергии каждые 15 минут рабочего дня в течение двух недель. Это будет выглядеть примерно так: 8:00—8:30 — отправка писем клиентам; 8:30—9:30 — проведение интервью. Затем распределите суммы по каждой задаче, обозначьте их условную стоимость от одного до четырех значков доллара. Например, один значок соответствует 10 долларам в час, а 4 значка — 500 долларам. Затем возьмите красный и зеленый маркер. Покрасьте красным то, что отнимает вашу энергию и раздражает, а зеленым — все, что нравится и в чем вы хороши.

После проведения аудита затрат времени и энергии каждый пункт в вашем списке должен быть закрашен в красный или зеленый цвет и оценен значками доллара от одного до четырех. После проведения аудита избавьтесь от ненужной работы. Если ее невозможно удалить, делегируйте ее члену вашей команды. Используйте свой коэффициент выкупа, если никто не берется ее сделать, и наймите для нее еще одного человека. Избавьтесь от мелких задач, отнимающих вашу энергию.

Идея № 4. Делегируйте полномочия сотрудникам, чтобы высвободить время и энергию для других задач

Если вы передаете часть своих прежних обязанностей квалифицированному сотруднику, дела начинают идти лучше. Это означает быстрые ответы, активные проверки и своевременное выполнение обязательств, что увеличивает продажи. Это поможет владельцу бизнеса подняться на следующую ступень. Для начала нужно настроить систему замещения персонала. Определите свои экономические ресурсы, представьте ключевого сотрудника для найма и передайте ему обязанности. Делайте так на каждой ступени карьерного роста, периодически проводя аудит. На каждой ступени вы будете снимать с себя все больше задач (автор называет это лестницей замещения).

Передав свои обязанности, отойдите в сторону и контролируйте нанятого сотрудника не больше, чем требуется. Часто будет соблазн вмешаться в его работу, потому что вы привыкли делать ее сами. Это ошибка. Отступите и позвольте ему справиться самому, иначе вы нарушите принцип обратного выкупа, снова погрузитесь в стресс и потеряете свободу, которую едва обрели.

Помимо чисто производственных задач, все предприниматели имеют еще и административные. Они отвечают на письма, просматривая почту каждый день, сверяются с календарем, стараясь не выбиваться из графика, но это удается не всегда. Кроме того, они тратят на административные вопросы слишком много времени. Наилучший выход из ситуации — «клонировать себя», по выражению Мартелла, или нанять себе ассистента по административным вопросам.

Хороший помощник (офис-менеджер, руководитель аппарата, ассистент по административным вопросам — он может называться как угодно) выполняет множество задач, которые в противном случае выполняли бы вы сами. Если вы провели аудит, вы наверняка обнаружили такую рутину, как ответы на электронные письма, очистку данных, планирование, обновление отчетов, организацию поездок, закупки, обновление сайта. Все это может сделать помощник, освободив для вас время. Не бойтесь доверить помощнику свой почтовый ящик. Тем самым вы не потеряете власть, а получите контроль над временем. Если у вас недостаточно средств нанять штатного сотрудника, подумайте над виртуальным ассистентом.

Помощник не имеет вашего эмоционального багажа и легко может сказать клиенту «нет».

Сделайте так, чтобы это шло на пользу, а не во вред, установив собственные правила и ожидая от помощника их выполнения. Было бы очень хорошо, если бы перед наймом помощника и другого персонала, которому вы делегируете часть своих обязанностей, свод правил был бы уже наготове. Вам не пришлось бы объяснять, как выполнить рутинную задачу, если это было предварительно задокументировано. Мартелл советует на этот случай создать собственное учебное пособие. В нем дайте все полезные инструкции, от подготовки финансовой отчетности до напоминания клиентам о просроченном платеже. Начать составлять такое руководство разумнее всего с того места, где проблем больше всего. Возможно, это что-то глобальное, типа продаж или маркетинга, или небольшая проблема, например, правила выставления счетов. Создайте обучающие видеоролики, которые можно использовать в любой сфере. Запишите несколько роликов, а затем объедините их в один сборник. Просто записывайте, как вы сами выполняете задание, и комментируйте это. Сделайте три варианта, потом отберете нужный. С таким руководством намного лучше создавать план действий, который иногда подходит для слаженной работы целого отдела.

Несмотря на учебник, у вашей команды могут возникать вопросы, с которыми они пойдут к вам. Многие руководители, чувствуя себя спасителями компании, на которых все держится, начинают вникать во все проблемы, и в итоге нарушают принцип обратного выкупа. В таких случаях Мартелл предлагает так называемую волшебную пилюлю за 50 долларов: это сумма, которую вы готовы дать каждому члену вашей команды, чтобы они решили проблему без вашего участия.

Не принимайте каждого с его проблемой в любое время. Лучше регулярно проводите встречи с командой по актуальным вопросам. Объясняйте своей команде, что в вашем понимании означает слово «сделано». Довольно часто руководитель и подчиненные вкладывают в него разный смысл.

Сотрудник, который обращается к вам с проблемой, как правило, подробно описывает ее вместе с последствиями и ждет от вас распоряжений. Предложите всем следующее: прежде чем идти к вам, человек, во-первых, должен четко определить проблему. Во-вторых, у него наготове должны быть три способа ее решения. В-третьих, он должен иметь собственную рекомендацию по поводу этих трех способов.

Ведя такую политику делегирования полномочий, вам придется отказаться от своего эго. Перекладывая свои обязанности на других, вы отказываетесь от привлекательной роли спасителя компании, освобождаете время и энергию и приучаете людей к самостоятельности.

Идея № 5. Нанимая сотрудника, имейте четкое представление о том, кто вам нужен

Нужно очень внимательно проводить собеседование, чтобы не ошибиться в выборе сотрудника. Допустим, вам нужен лучший специалист по продажам, и вы видите, что человек, с которым вы проводите собеседование, имеет большой опыт в этой области, как говорит строчка в его резюме. Возможно, он сказал вам, что хочет заниматься маркетингом, но вы этого не заметили, потому что вам нужен специалист по продажам. Это может стать проблемой. Судя по всему, он действительно хороший специалист, но получится ли у вас работать вместе?

Если выбор будет неверным, это может обойтись компании в сотни тысяч долларов, потраченных на обучение и зарплату новичка. Если через три месяца он все еще не приносит пользы, вы вкладываете ресурсы в повышение его квалификации. Но по-настоящему плохой сотрудник может снизить эффективность всей команды в целом и испортить работу с клиентами. Причем обнаружится это не сразу, а когда уже будет поздно исправлять нанесенный вред. Поэтому четко представляйте, кто вам нужен и кого вы нанимаете. Это поможет вам держать в фокусе нужное качество и не обращать внимания на остальные.

Ища сотрудника, раскиньте сеть как можно шире. Можно нанять рекрутера на неполный рабочий день, чтобы он подбирал вам персонал, если вы можете себе это позволить. Бросьте клич и в команде, возможно, у кого-то найдется знакомый специалист, которого они могут рекомендовать. Можно попросить сотрудников посмотреть аккаунты потенциальных кандидатов в социальных сетях и спросить, с кем из этих людей им бы хотелось работать.

Смело используйте банки вакансий. Некоторые уверены, что высококлассные специалисты не ищут работу, но на самом деле это не так, уверяет автор, нашедший самых лучших работников именно в банках вакансий. Опубликуйте вакансию на нескольких онлайн-банках вакансий одновременно.

Поищите нужных людей в других компаниях, успешных и достойных восхищения, в которых есть проверенные программы обучения и методы подбора персонала.

Попробуйте собрать рекомендации по нужному вам специалисту — спросите их сотрудников, кто их лучший менеджер по продуктам (продажам), или лучший автор контента, и т. д. Составьте список таких людей, а затем свяжитесь с ними. Позвоните или напишите, спросив у каждого, что он думает по поводу какого-то профессионального вопроса. Людям нравится быть востребованными, вам наверняка ответят. Скажите, что вы обратились к нему, потому что сослуживцы считают его лучшим.

Мартелл считает, что сеть нужно расставлять пошире, но при этом убедиться, что ячейки в ней достаточно большие, чтобы неподходящая рыба легко удалялась. Он использует простой тест: кандидат должен загрузить трехминутное видео, в котором нужно ответить на пять вопросов. Первый: почему его интересует эта должность; второй: что он знает о вашей компании; третий: какова его идеальная рабочая среда; четвертый: в чем его сильные стороны; пятый: каким он видит себя через пять лет. При этом Мартеллу неважно, как они ответят на вопросы. Ему важно понять, как они мыслят. Ценятся кандидаты, которые умеют самостоятельно думать, принимать взвешенные решения и давать интересные ответы.

Нужно проводить и личностные тесты. Сильные стороны помощника должны компенсировать ваши слабые стороны. Если ваша слабость в том, чтобы не доводить работу до конца, вам не стоит нанимать помощника с теми же недостатками. Понятно, что человеческая личность слишком сложна, чтобы уложить ее в тесты, но все же некоторые вещи, для вас важные, они позволяют уловить.

Обязательно предлагайте пройти профессиональное тестирование. Мартелл предлагает потенциальному кандидату сделать тестовый проект, отражающий реальную работу, которую придется выполнять вместе. Такой проект позволяет понять, сможет ли наниматель работать вместе с таким исполнителем, комфортно ли им будет, нравится ли кандидату такая работа, правильно ли он понимает свою роль.

Не жалейте денег на наем правильного специалиста. Работа с ним сэкономит вам много времени, что с лихвой окупится. Ошибочный наем принесет только вред.

Идея № 6. Между руководителем и сотрудниками должна быть качественная обратная связь

Часто руководитель видит, что сотрудник не оправдывает надежд, но предпочитает ждать, когда проблема разрешится сама собой. Так было и у Мартелла. В первом случае это был сотрудник по имени Джейкоб, эксперт по автоматизации, работой которого автор был недоволен. Но он ничего не говорил Джейкобу, пока на одной из телефонных конференций с сотрудниками не возник неловкий момент. Сотрудники из отдела маркетинга сообщили, что решение вопроса, за который отвечает Джейкоб, затягивается. Мартелл не успел до конца просмотреть список участников конференции, но при упоминании Джейкоба все раздражение, которое скопилось за три месяца, выплеснулось наружу, и он стал жаловаться на Джейкоба, который вскоре сообщил, что он тоже на связи. Автор невольно поставил и себя, и Джейкоба в неловкое положение перед всем отделом, вместо того чтобы своевременно с ним поговорить. Может быть, у Джейкоба было слишком много работы, или он не понимал своей роли в отделе, или думал, что все идет нормально, потому что никто его в этом не разуверил.

Похожая ситуация возникла с другой сотрудницей, Алексис, которая сначала работала по контракту на полставки, и все были довольны ее работой. Но когда она согласилась работать полный день, обнаружилось, что она не показывает никаких результатов: клиентов не прибавлялось, все оставалось на своих местах. В результате автору пришлось уволить Алексис, потому что он не решался своевременно с ней поговорить. И в случае с Джейкобом, и в случае с Алексис отсутствие обратной связи пошло во вред всем.

Обратную связь лучше осуществлять один на один. Причем запрашивать эту связь должен именно руководитель. Для начала нужно создать теплую обстановку. Предложите сотруднику сначала рассказать о хороших сторонах его работы, которые у него получаются лучше всего. Людям трудно высказывать критические замечания, а приятное говорится легко. После того как человек выскажется, спросите, что, по его мнению, можно улучшить.

Поощряйте критические замечания. Пусть работник скажет, чего вы, по его мнению, не сделали: не дали ему более точного плана работы, не объяснили до конца его обязанности и так далее. Скажите, что критика поможет вам стать лучше, ведь вы хотите быть хорошим лидером. Пусть они выскажутся максимально подробно. Возможно, вы с чем-то не согласны, но выслушайте молча. Повторите сказанное своими словами, чтобы человек убедился, что его правильно поняли.

Спросите, не осталось ли еще чего-то невысказанного. После этого выскажитесь сами.

Если вы согласны с критикой, примите ее к сведению и пообещайте изменить свое поведение. Если не согласны, поблагодарите за откровенность.

Ваша организация должна постоянно практиковать обратную связь. Начать можно с ближайших подчиненных в течение нескольких месяцев. Когда они привыкнут к таким беседам, предложите им такую обратную связь с их непосредственными подчиненными. Не навязывайте, но предложите. Если они согласятся, предложите потом рассказать о результатах. Такие разъяснительные беседы помогают исправить ситуацию на начальном этапе, пока она не зашла в тупик, как в случае с Джейкобом и Алексис.

Если в компании есть культура обратной связи, от этого выигрывают все. Мелкие проблемы не успевают перерасти в масштабные, проекты не тормозятся, к тому же нет текучки кадров. Но начинать нужно самому руководителю, который предложит сотруднику высказать свое мнение. Если сотрудник будет держать проблемы в себе, взрыв неизбежен.

Идея № 7. Время, которое вы сэкономили, направляйте на осуществление мечты

Некоторые из клиентов автора, научившись выкупать свое время, тратили его на приятное ничегонеделание. Это ошибочное решение. Свободное время нужно направлять на реализацию чего-то большего, на осуществление дерзкой мечты. При этом у вас должно быть четкое видение, как осуществить эту мечту. Предприниматели имеют особые способности к решению проблем. Они могут улучшить мир своими талантами, но для этого нужно уметь мечтать. Без мечты вы потеряете мотивацию, а творческий потенциал может угаснуть. Увлеченные люди заражают других своими мечтами и своим видением, и ваши сотрудники могут стать вашими единомышленниками.

Представьте себе то будущее, о котором мечтаете, и перенеситесь на 10 лет вперед. Чем вы занимаетесь, кем себя видите? Возможно, вы готовитесь к выступлению на Ironman, или возитесь с внуками, а может, живете в Париже? Как проводите свободное время, какие у вас хобби, с кем вы встречаетесь? Откуда черпаете энергию? Когда вы сможете представить свое будущее с полной ясностью, с конкретными деталями, это будет лучшей мотивацией в настоящем. Представляйте себе свою команду, бизнес, свою империю и стиль жизни.

Можете подготовить свой мозг к восприятию новых возможностей, к той жизни, о которой вы мечтаете. Есть упражнение, позволяющее представить себя другим, лучшим человеком, чем в прошлом. Нужно представить, что вы сидите в кинотеатре. Представьте себе все детали: экран, сцену, ряды перед вами. Вот гаснет свет и начинается фильм. Это фильм о вас, о том, как вы воплощаете свою мечту. Вы строите свою империю, сосредоточились на производстве. Вы отладили свой бизнес как машину, ваши сотрудники работают четко и слаженно. Ваш помощник занят вашим почтовым ящиком и календарем, а домом управляет домашний менеджер. Вы сами контролируете свою жизнь и преобразуете ее. Теперь представьте, как вы встаете со своего кресла в кинотеатре и идете к экрану. Вы вплотную подходите к нему и входите внутрь фильма, в другую реальность. Вы слышите, как люди беседуют, смеются и поощряют вас. Представьте, во что вы одеты, вдохните аромат, который витает в воздухе. Воссоздайте выражение своего лица, движения, жесты.

Примерно с этого момента ваш мозг начнет отвергать все эти картины. Так часто бывает с любой визуализацией. Он начнет вырабатывать негативные мысли или вносить критические замечания о том, может ли ваше видение стать реальностью. На все критические замечания вашего мозга (или вашего внутреннего голоса) спокойно отвечайте: «Спасибо, в этом нет необходимости». «Это слишком сложно, слишком много усилий!» — «Спасибо, в этом нет необходимости». После этого откройте глаза и возвращайтесь к повседневным обязанностям. Делая это упражнение регулярно, вы увидите, как изменится ваша жизнь.

Но не следует думать только о деле, не нужно забывать и о себе. Для этого Мартелл предлагает советы, которые называет семью столпами жизни.

Первый столп — здоровье. Независимо от своего делового успеха, нужно всегда его поддерживать.

Второй столп — хобби. Оно помогает снизить давление повседневной жизни. Оно может быть чем угодно: бег, футбол, коллекционирование букинистических изданий, рисование. Главное, что после любимых занятий вы чувствуете себя отдохнувшим. Это хорошо сказывается не только на вас, но и на окружающих. С помощью хобби вы поддерживаете хорошее психическое здоровье.

Третий столп — духовность. Она не обязательно связана с религией, хотя это не исключается. Главное — развитие духовной связи с окружающим миром. Пусть это будут йога, медитация, посещение церкви, чтение духовных книг.

Четвертый столп — дружба. Предприниматели, как правило, дисциплинированные и целеустремленные люди, которые настолько уходят в свое дело, что забывают обо всех и вся. От работы нужно отвлекаться и проводить время с друзьями. Иначе в один прекрасный день вы обнаружите, что остались одни, что никого нет рядом в самые важные моменты. Если не вкладываться в дружбу, она постепенно исчезнет.

Пятый столп — любовь. Вкладывайте в отношения все свои силы. Не думайте, что половинчатые отношения продлятся долго. Вы должны быть полностью в них участвовать. Любовь включает семью и детей, но в принципе туда входят все человеческие связи.

Шестой столп — финансы. Если дела идут хорошо, многие предприниматели о них забывают, но это неправильная позиция. Забыть о них можно лишь на время, да и то они будут постоянно напоминать о себе, истощая вашу энергию. Лучше быть к ним внимательным и время от времени проводить полную проверку.

Седьмой столп — понимание своей миссии. Вы должны понимать, для чего вы стараетесь и чего добиваетесь. Думайте о том, что вдохновило вас начать свое дело.

Книга позволяет по-другому взглянуть на принципы предпринимательства и его суть. Кроме того, она учит правильно распоряжаться своим временем, что пригодится не только предпринимателю, но и любому человеку. У всех нас должно оставаться время не только на работу, но и на жизнь: семью, друзей, окружающий мир и на себя самого.