Семь навыков высокоэффективных людей - Стивен Кови

В пос­ледние пять­де­сят лет ли­тера­тура, пос­вя­щен­ная дос­ти­жению ус­пе­ха, но­сила по­вер­хностный ха­рак­тер. В ней опи­сыва­лись тех­ни­ки соз­да­ния имид­жа, спе­ци­аль­ные при­емы быс­тро­го дей­ствия — сво­еоб­разный «со­ци­аль­ный ас­пи­рин и плас­тырь», ко­торые пред­ла­гались для ре­шения ос­трей­ших проб­лем.

Су­щес­тву­ют ос­но­вопо­лага­ющие прин­ци­пы эф­фектив­ной жиз­ни, и под­линно­го ус­пе­ха и счастья мож­но до­бить­ся, лишь на­учив­шись сле­довать этим прин­ци­пам.

Семь на­выков вы­соко­эф­фектив­ных лю­дей вклю­ча­ют в се­бя мно­гие из фун­да­мен­таль­ных прин­ци­пов че­лове­чес­кой эф­фектив­ности. Эти на­выки ос­но­вопо­лага­ющие; они об­ла­да­ют пер­вичной зна­чимостью. Они пред­став­ля­ют со­бой сис­те­му прин­ци­пов, на ко­торых ос­но­ваны счастье и ус­пех.

Па­радиг­мы и прин­ци­пы 

В пос­ледние пять­де­сят лет ли­тера­тура, пос­вя­щен­ная дос­ти­жению ус­пе­ха, но­сила по­вер­хностный ха­рак­тер. В ней опи­сыва­лись тех­ни­ки соз­да­ния имид­жа, спе­ци­аль­ные при­емы быс­тро­го дей­ствия — сво­еоб­разный «со­ци­аль­ный ас­пи­рин и плас­тырь», ко­торые пред­ла­гались для ре­шения ос­трей­ших проб­лем.

Су­щес­тву­ют ос­но­вопо­лага­ющие прин­ци­пы эф­фектив­ной жиз­ни, и под­линно­го ус­пе­ха и счастья мож­но до­бить­ся, лишь на­учив­шись сле­довать этим прин­ци­пам.

Семь на­выков вы­соко­эф­фектив­ных лю­дей вклю­ча­ют в се­бя мно­гие из фун­да­мен­таль­ных прин­ци­пов че­лове­чес­кой эф­фектив­ности. Эти на­выки ос­но­вопо­лага­ющие; они об­ла­да­ют пер­вичной зна­чимостью. Они пред­став­ля­ют со­бой сис­те­му прин­ци­пов, на ко­торых ос­но­ваны счастье и ус­пех.

Од­на­ко, преж­де чем ус­во­ить эти семь на­выков, не­об­хо­димо по­нять, ка­ковы на­ши собс­твен­ные «па­радиг­мы» и как осу­щест­вля­ет­ся «сдвиг па­радиг­мы».

Па­радиг­му мож­но пред­ста­вить се­бе в ви­де кар­ты мес­тнос­ти. По­нят­но, что кар­та мес­тнос­ти — это не са­ма мес­тность. Имен­но это и есть па­радиг­ма. Это те­ория, объ­яс­не­ние или же мо­дель че­го-ли­бо. Из по­доб­ных пред­по­ложе­ний про­ис­те­ка­ют на­ши ус­та­нов­ки и на­ше по­веде­ние. То, как мы вос­при­нима­ем оп­ре­делен­ные ве­щи, ста­новит­ся ис­точни­ком то­го, как мы ду­ма­ем и как мы дей­ству­ем.

Пом­ню ми­ни-сдвиг па­радиг­мы, ис­пы­тан­ный мною од­ним вос­крес­ным ут­ром в нью-й­орк­ском мет­ро. Пас­са­жиры спо­кой­но си­дели на сво­их мес­тах — кто-то чи­тал га­зету, кто-то ду­мал о чем-то сво­ем, кто-то, прик­рыв гла­за, от­ды­хал. Все вок­руг бы­ло ти­хо и спо­кой­но.

Вдруг в ва­гон во­шел муж­чи­на с деть­ми. Де­ти так гром­ко кри­чали, так бе­зоб­разни­чали, что ат­мосфе­ра в ва­гоне не­мед­ленно из­ме­нилась. Муж­чи­на опус­тился на си­денье ря­дом со мной и прик­рыл гла­за, яв­но не об­ра­щая вни­мания на то, что про­ис­хо­дит вок­руг. Де­ти ора­ли, но­сились взад-впе­ред, чем-то ки­дались, да­же хва­тались за га­зеты пас­са­жиров. Это бы­ло воз­му­титель­но. Од­на­ко муж­чи­на, си­дев­ший ря­дом со мной, ни­чего не пред­при­нимал.

Я по­чувс­тво­вал раз­дра­жение. Труд­но бы­ло по­верить, что мож­но быть нас­толь­ко бес­чувс­твен­ным, что­бы поз­во­лять сво­им де­тям ху­лига­нить, ни­как на это не ре­аги­руя и де­лая вид, слов­но ни­чего не про­ис­хо­дит. Нет­рудно бы­ло за­метить, что все пас­са­жиры ва­гона ис­пы­тыва­ли та­кое же раз­дра­жение. Сло­вом, в кон­це кон­цов я по­вер­нулся к это­му че­лове­ку и ска­зал, как мне ка­залось, не­обы­чай­но спо­кой­но и сдер­жанно:

— Сэр, пос­лу­шай­те, ва­ши де­ти дос­тавля­ют бес­по­кой­ство столь­ким лю­дям! Не мог­ли бы вы приз­вать их к по­ряд­ку?

Че­ловек пос­мотрел на ме­ня, слов­но толь­ко что оч­нулся от сна и не по­нима­ет, что про­ис­хо­дит, и ска­зал ти­хо:

— Ах да, вы пра­вы! На­вер­ное, на­до что-то сде­лать... Мы толь­ко что из боль­ни­цы, где час на­зад умер­ла их мать. У ме­ня пу­та­ют­ся мыс­ли, и, на­вер­ное, они то­же не в се­бе пос­ле все­го это­го.

Кар­та мес­тнос­ти — это не са­ма мес­тность

Пред­став­ля­ете, что я по­чувс­тво­вал в этот мо­мент? Моя па­радиг­ма сдви­нулась. Вне­зап­но я уви­дел все в сов­сем ином све­те и, как следс­твие, стал ина­че ду­мать, ина­че чувс­тво­вать, ина­че се­бя вес­ти. Раз­дра­жения как не бы­вало. Те­перь уже не бы­ло нуж­ды кон­тро­лиро­вать свое от­но­шение к это­му че­лове­ку или свое по­веде­ние: мое сер­дце бы­ло пре­ис­полне­но глу­боким со­чувс­тви­ем.

Ста­новит­ся оче­вид­ным, что для то­го, что­бы про­из­вести в жиз­ни от­но­ситель­но не­боль­шие пе­реме­ны, дос­та­точ­но за­нять­ся собс­твен­ны­ми ус­та­нов­ка­ми и по­веде­ни­ем. Ес­ли же не­об­хо­димо зна­читель­ное, ка­чес­твен­ное из­ме­нение, тог­да при­дет­ся по­рабо­тать над на­шими ос­новны­ми па­радиг­ма­ми.

Семь на­выков — это не на­бор от­дель­ных пси­холо­гичес­ких при­емов или фор­мул. На­ходясь в гар­мо­нии с ес­тес­твен­ны­ми за­кона­ми раз­ви­тия, эта ме­тоди­ка пред­ла­га­ет пос­ле­дова­тель­ный и ин­тегри­рован­ный под­ход к раз­ви­тию пер­со­наль­ной и меж­личнос­тной эф­фектив­ности.

То, как мы вос­при­нима­ем оп­ре­делен­ные ве­щи, ста­новит­ся ис­точни­ком то­го, как мы ду­ма­ем и как мы дей­ству­ем

Семь на­выков — это на­выки эф­фектив­ности. Эф­фектив­ность зак­лю­ча­ет­ся в рав­но­весии — в том, что я на­зываю «Р/РС-ба­лан­сом», где Р — же­ла­емый ре­зуль­тат, а РС — ре­сур­сы и средс­тва, поз­во­ля­ющие этот ре­зуль­тат по­лучать.

На­вык 1. Будь­те про­ак­тивны 

Каж­дая из на­ших «карт мес­тнос­ти» ос­но­выва­ет­ся на те­ории «раз­дра­житель — ре­ак­ция», ко­торая ча­ще все­го ас­со­ци­иру­ет­ся с опы­тами, пос­тавлен­ны­ми Пав­ло­вым на со­баках. Ос­новная идея сос­то­ит в том, что мы зап­рограм­ми­рова­ны оп­ре­делен­ным об­ра­зом ре­аги­ровать на тот или иной раз­дра­житель.

Од­на­ко фун­да­мен­таль­ный прин­цип че­лове­чес­кой при­роды гла­сит: меж­ду раз­дра­жите­лем и ре­ак­ци­ей у че­лове­ка ос­та­ет­ся сво­бода вы­бора.

Для то­го что­бы про­из­вести в жиз­ни от­но­ситель­но не­боль­шие пе­реме­ны, дос­та­точ­но за­нять­ся собс­твен­ны­ми ус­та­нов­ка­ми и по­веде­ни­ем

Пер­вый и са­мый важ­ный на­вык че­лове­ка, вы­соко­эф­фектив­но­го в лю­бых об­сто­ятель­ствах, — на­вык про­ак­тивнос­ти.

Оно оз­на­ча­ет неч­то боль­шее, чем прос­то ак­тивность. Оно оз­на­ча­ет, что мы не­сем от­ветс­твен­ность за свою собс­твен­ную жизнь. На­ше по­веде­ние за­висит от на­ших ре­шений, а не от на­шего ок­ру­жения.

Спо­соб­ность под­чи­нять им­пуль­сив­ную ре­ак­цию сво­им цен­ностям сос­тавля­ет сущ­ность про­ак­тивной лич­ности. Ре­ак­тивные лю­ди дви­жимы чувс­тва­ми, об­сто­ятель­ства­ми, ус­ло­ви­ями и сво­им ок­ру­жени­ем. Про­ак­тивные лю­ди дви­жимы цен­ностя­ми — тща­тель­но отоб­ранны­ми и при­няты­ми.

На про­ак­тивных лю­дей так­же воз­дей­ству­ют внеш­ние фак­то­ры: фи­зичес­кие, со­ци­аль­ные или пси­холо­гичес­кие. Но их ре­ак­ция на этот раз­дра­житель, соз­на­тель­ная или нет, яв­ля­ет­ся вы­бором, ос­но­ван­ным на цен­ностях.

На­ше по­веде­ние за­висит от на­ших ре­шений, а не от на­шего ок­ру­жения

Еще один прек­расный спо­соб оп­ре­делить сте­пень на­шей про­ак­тивнос­ти — это пос­мотреть, на что мы тра­тим боль­шую часть сво­его вре­мени и энер­гии. Каж­до­го из нас вол­ну­ет или за­ботит ши­рокий спектр воп­ро­сов и яв­ле­ний: здо­ровье, де­ти, слу­жеб­ные проб­ле­мы, проб­ле­ма на­ци­ональ­но­го дол­га, уг­ро­за ядер­ной вой­ны.

Все эти ве­щи мы мо­жем от­де­лить от то­го, что не ока­зыва­ет на нас осо­бого эмо­ци­ональ­но­го или ин­теллек­ту­аль­но­го вли­яния, по­мес­тив их в круг за­бот.

Ес­ли мы прис­мотрим­ся к на­шему кру­гу за­бот, то уви­дим, что не­кото­рые из вхо­дящих в не­го ве­щей мы кон­тро­лиро­вать не мо­жем, в то вре­мя как дру­гие под­властны на­шему вли­янию. Эту пос­леднюю груп­пу за­бот мы мо­жем объ­еди­нить, по­мес­тив их в мень­ший по раз­ме­ру круг вли­яния.

Спо­соб­ность под­чи­нять им­пуль­сив­ную ре­ак­цию сво­им цен­ностям сос­тавля­ет сущ­ность про­ак­тивной лич­ности

Про­ак­тивные лю­ди фо­куси­ру­ют свои уси­лия на кру­ге вли­яния. Они нап­равля­ют свою энер­гию на то, что под­властно их вли­янию. При­рода их энер­гии по­зитив­на, она рас­ши­ря­ет, уве­личи­ва­ет круг вли­яния.

Ре­ак­тивные лю­ди, нап­ро­тив, рас­тра­чива­ют свои уси­лия в кру­ге за­бот. Они фо­куси­ру­ют вни­мание на сла­бос­тях дру­гих лю­дей, на проб­ле­мах внеш­ней сре­ды и об­сто­ятель­ствах, на ко­торые они не в си­лах пов­ли­ять.

Проб­ле­мы, на­ходя­щи­еся под на­шим пря­мым кон­тро­лем, мож­но ре­шить, со­вер­шенс­твуя на­ши на­выки. Оче­вид­но, что они на­ходят­ся в на­шем кру­ге вли­яния. Это «лич­ные по­беды» (на­выки 1, 2 и 3).

Для ре­шения проб­лем, на­ходя­щих­ся под на­шим кос­венным кон­тро­лем, мож­но при­бег­нуть к из­ме­нению на­ших ме­тодов вли­яния. Это «об­щие по­беды» (на­выки 4, 5 и 6).

Проб­ле­мы, на­ходя­щи­еся вне на­шего кон­тро­ля, тре­бу­ют от нас лишь то­го, что­бы мы спо­кой­но при­няли эти проб­ле­мы та­кими, ка­ковы они есть, и на­учи­лись жить с ни­ми, да­же ес­ли это нам не нра­вит­ся.

Не­об­хо­димо от­дель­но рас­смот­реть две ве­щи из на­шего кру­га за­бот, ко­торые зас­лу­жива­ют серь­ез­но­го вни­мания. Это пос­ледс­твия и ошиб­ки.

Нес­мотря на сво­боду вы­бора сво­их дей­ствий, мы не об­ла­да­ем сво­бодой вы­бора пос­ледс­твий этих дей­ствий. Пос­ледс­твия под­чи­ня­ют­ся ес­тес­твен­но­му за­кону. Они на­ходят­ся в кру­ге за­бот.

Мы мо­жем при­нять ре­шение и встать на пу­ти мча­щего­ся по­ез­да, но мы не мо­жем при­нять ре­шения от­но­ситель­но то­го, что про­изой­дет, ког­да он на­летит на нас.

Ес­ли пос­ледс­твие на­шего вы­бора нас не ус­тра­ива­ет, мы на­зыва­ем этот вы­бор ошиб­кой. Про­ак­тивный под­ход к ошиб­ке зак­лю­ча­ет­ся в ее быс­тром приз­на­нии, ис­прав­ле­нии и из­вле­чении не­об­хо­димо­го уро­ка. Та­кой под­ход прев­ра­ща­ет не­уда­чу в ус­пех. «Ус­пех — это об­ратная сто­рона не­уда­чи».

На­иболь­ший вред нам при­носят не ошиб­ки — чу­жие или да­же свои собс­твен­ные, — а на­ша ре­ак­ция на них.

Прак­ти­чес­кое за­дание

Ус­пех — это об­ратная сто­рона не­уда­чи

Вы­бери­те ка­кую-ни­будь осо­бен­но уг­не­та­ющую вас проб­ле­му в сво­ей лич­ной или про­фес­си­ональ­ной жиз­ни. Оп­ре­дели­те, к ка­кой ка­тего­рии она от­но­сит­ся — к проб­ле­мам, на­ходя­щим­ся под ва­шим пря­мым кон­тро­лем, под кос­венным кон­тро­лем или вне кон­тро­ля. Оп­ре­дели­те пер­вый шаг, ко­торый вы мо­жете пред­при­нять для ре­шения этой проб­ле­мы в сво­ем кру­ге вли­яния, и сде­лай­те этот шаг.

На­вык 2. На­чинай­те, пред­став­ляя ко­неч­ную цель 

На­чинать, пред­став­ляя ко­неч­ную цель, — зна­чит на­чинать с чет­ко­го осоз­на­ния сво­его жиз­ненно­го пред­назна­чения.

Не­веро­ят­но лег­ко по­пасть в ло­вуш­ку ак­тивнос­ти, в кру­гово­рот дел и со­бытий, рас­хо­дуя все боль­ше и боль­ше уси­лий на то, что­бы ка­раб­кать­ся вверх по лес­тни­це ус­пе­ха, — и все это для то­го, что­бы од­нажды осоз­нать, что лес­тни­цу эту прис­та­вили не к той сте­не. Мож­но быть очень за­нятым че­лове­ком и при этом не быть эф­фектив­ным. Прин­цип «на­чинай­те, пред­став­ляя ко­неч­ную цель» ос­но­выва­ет­ся на идее то­го, что все соз­да­ет­ся дваж­ды. Раз­де­ля­ют­ся мыс­ленное, или пер­вое, тво­рение и фи­зичес­кое, или вто­рое, тво­рение.

На­иболь­ший вред нам при­носят не ошиб­ки — чу­жие или да­же свои собс­твен­ные, — а на­ша ре­ак­ция на них

В боль­шей или мень­шей сте­пени лю­ди ис­поль­зу­ют этот прин­цип в са­мых раз­ных жиз­ненных си­ту­аци­ях. Преж­де чем пос­тро­ить дом, вы соз­да­ете его де­таль­ный план. Преж­де чем от­пра­вить­ся в пу­тешес­твие, вы оп­ре­деля­ете мес­то наз­на­чения и на­илуч­ший мар­шрут. Вы пи­шете текст сво­ей ре­чи, преж­де чем про­из­нести ее. Вы чер­ти­те вык­рой­ку бу­дуще­го платья, преж­де чем вдеть нит­ку в игол­ку.

На­вык 2 ос­но­ван на прин­ци­пах пер­со­наль­но­го ли­дерс­тва, а это зна­чит, что ли­дерс­тво яв­ля­ет­ся пер­вым тво­рени­ем. Ли­дерс­тво — это не уп­равле­ние. Уп­равле­ние — это вто­рое тво­рение. Уп­равле­ние фо­куси­ру­ет­ся на ниж­нем уров­не: как мне сде­лать это на­илуч­шим об­ра­зом? Ли­дерс­тво име­ет де­ло с вер­хним уров­нем: «Что имен­но я хо­чу сде­лать?»

Вы мо­жете быс­тро осоз­нать важ­ное раз­ли­чие меж­ду эти­ми дву­мя по­няти­ями, ес­ли пред­ста­вите се­бе, как груп­па лю­дей про­бира­ет­ся сквозь джун­гли, прок­ла­дывая се­бе путь с по­мощью ма­чете. Это про­из­во­дите­ли, они ре­ша­ют проб­ле­му. Они прок­ла­дыва­ют до­рогу.

За их спи­нами на­ходят­ся ме­нед­же­ры, те, кто уп­равля­ет про­из­во­дите­лями. Они за­тачи­ва­ют ма­чете, соз­да­ют пра­вила, по­собия и инс­трук­ции, ор­га­низу­ют прог­раммы по вос­ста­нов­ле­нию мус­куль­ной си­лы, пред­ла­га­ют тех­но­логи­чес­кие нов­шес­тва, раз­ра­баты­ва­ют про­из­водс­твен­ные гра­фики и пла­ны ма­тери­аль­но­го сти­мули­рова­ния для про­из­во­дите­лей.

Ли­дер же — тот, кто, взоб­равшись на са­мое вы­сокое де­рево, оце­нива­ет всю си­ту­ацию в це­лом и кри­чит: «Это не те джун­гли!»

Как же ча­ще все­го ре­аги­ру­ют на это за­нятые ра­ботой про­из­во­дите­ли и ме­нед­же­ры? А вот как: «Да за­мол­чи ты! Мы ус­пешно прод­ви­га­ем­ся впе­ред!»

Эф­фектив­ность, а час­то и са­мо вы­жива­ние за­висят не толь­ко от то­го, сколь­ко уси­лий мы при­лага­ем, но и от то­го, в тех ли «джун­глях» мы их при­лага­ем.

Не­веро­ят­но лег­ко по­пасть в ло­вуш­ку ак­тивнос­ти, в кру­гово­рот дел и со­бытий, рас­хо­дуя все боль­ше и боль­ше уси­лий на то, что­бы ка­раб­кать­ся вверх по лес­тни­це ус­пе­ха, — и все это для то­го, что­бы од­нажды осоз­нать, что лес­тни­цу эту прис­та­вили не к той сте­не

На­ибо­лее эф­фектив­ный из из­вес­тных мне спо­собов на­чать, пред­став­ляя ко­неч­ную цель, зак­лю­ча­ет­ся в раз­ра­бот­ке по­ложе­ний лич­ной мис­сии. Этот спо­соб фо­куси­ру­ет­ся на том, ка­ким вы хо­тите быть (ха­рак­тер) и что вы хо­тите де­лать (вкла­ды и дос­ти­жения), а так­же на цен­ностях и прин­ци­пах, ко­торые ле­жат в ос­но­ве ва­шего ха­рак­те­ра и ва­ших пос­тупков.

Для то­го что­бы сос­та­вить по­ложе­ния лич­ной мис­сии, мы дол­жны на­чать с са­мого цен­тра на­шего кру­га вли­яния, где сос­ре­дото­чены на­ши глав­ные па­радиг­мы — те приз­мы, че­рез ко­торые мы ви­дим ок­ру­жа­ющий мир.

По­мещая в центр на­шей жиз­ни вер­ные прин­ци­пы, мы соз­да­ем проч­ную ос­но­ву для раз­ви­тия че­тырех жиз­не­обес­пе­чива­ющих фак­то­ров.

Жизнь, в цен­тре ко­торой на­ходят­ся прин­ци­пы, ха­рак­те­ризу­ет­ся муд­ростью, внут­ренней ори­ен­ти­рован­ностью, ис­точни­ком ко­торых яв­ля­ют­ся точ­ные кар­ты, точ­ное пред­став­ле­ние о том, что есть, что бы­ло и что бу­дет. Вер­ные кар­ты поз­во­ля­ют нам от­четли­во пред­ста­вить, ку­да мы хо­тим дой­ти и как луч­ше ту­да доб­рать­ся.

Осоз­на­ние смыс­ла жиз­ни при­ходит из­нутри.

Лич­ная мис­сия — это не то, что мож­но на­писать за ве­чер. Она тре­бу­ет уг­лубле­ния в се­бя, тща­тель­но­го ана­лиза, про­думан­ных вы­раже­ний и мно­жес­тва пе­рера­боток в по­ис­ках окон­ча­тель­но­го ва­ри­ан­та. Мо­гут прой­ти не­дели, да­же ме­сяцы, преж­де чем вы пол­ностью удов­летво­ритесь дос­тигну­тыми ре­зуль­та­тами, по­чувс­тву­ете, что у вас по­лучи­лось ис­черпы­ва­ющее и сжа­тое из­ло­жение ва­ших сок­ро­вен­ных цен­ностей и ус­трем­ле­ний. И да­же тог­да вы бу­дете ре­гуляр­но воз­вра­щать­ся к на­писан­но­му, вно­ся не­кото­рые кор­ректи­вы, по ме­ре то­го как с го­дами бу­дут из­ме­нять­ся ва­ши взгля­ды и об­сто­ятель­ства.

Пос­коль­ку на­вык 2 ос­но­ван на прин­ци­пах, он име­ет ши­рокое при­мене­ние. Не толь­ко от­дель­ные лю­ди, но и семьи, кол­лекти­вы и раз­но­го ро­да ор­га­низа­ции ста­новят­ся зна­читель­но бо­лее эф­фектив­ны­ми, ес­ли они «на­чина­ют, пред­став­ляя ко­неч­ную цель».

Прак­ти­чес­кое за­дание

Нач­ни­те ра­боту над сос­тавле­ни­ем по­ложе­ний сво­ей лич­ной мис­сии. По­думай­те о бли­жай­ших на­мечен­ных ва­ми серь­ез­ных де­лах и при­мени­те к ним прин­цип мыс­ленно­го тво­рения. За­пиши­те ре­зуль­та­ты, ко­торые вам хо­телось бы по­лучить, а так­же ша­ги, ко­торые к ним при­ведут.

На­вык 3. Сна­чала де­лай­те то, что не­об­хо­димо де­лать сна­чала 

Эф­фектив­ность, а час­то и са­мо вы­жива­ние за­висят не толь­ко от то­го, сколь­ко уси­лий мы при­лага­ем, но и от то­го, в тех ли «джун­глях» мы их при­лага­ем

«На­ибо­лее важ­ные де­ла ни­ког­да не дол­жны под­чи­нять­ся на­име­нее важ­ным». — Гё­те

На­вык 3 яв­ля­ет­ся лич­ным дос­ти­жени­ем, пло­дом прак­ти­чес­кой ре­али­зации на­выков 1 и 2. На­вык 3 яв­ля­ет­ся вто­рым, фи­зичес­ким тво­рени­ем. Это ре­али­зация, осу­щест­вле­ние, ес­тес­твен­ное следс­твие на­выков 1 и 2. Го­воря о на­выке 3, мы об­сужда­ем воп­ро­сы, свя­зан­ные с уп­равле­ни­ем жизнью и вре­менем.

Луч­шая идея в сфе­ре уп­равле­ния вре­менем мо­жет быть пе­реда­на од­ной фра­зой: «Ор­га­низуй­те свои дей­ствия на ос­но­ве при­ори­тетов». Су­щес­тву­ет че­тыре уров­ня уп­равле­ния вре­менем. Каж­дый его уро­вень ос­но­выва­ет­ся на пред­шес­тву­ющем, да­вая нам все боль­ше воз­можнос­тей уп­равлять сво­ей жизнью. Для пер­вой вол­ны, или пер­во­го уров­ня уп­равле­ния вре­менем, ха­рак­терны за­пис­ки и па­мят­ки, по­пыт­ки как-то упо­рядо­чить и сис­те­мати­зиро­вать все, что тре­бу­ет от нас зат­рат вре­мени и сил.

Вто­рому уров­ню со­от­ветс­тву­ет по­яв­ле­ние ка­лен­да­рей и ежед­невни­ков. Это от­ра­жа­ет по­пыт­ку смот­реть впе­ред, пла­ниро­вать со­бытия и свою де­ятель­ность на бу­дущее.

Осоз­на­ние смыс­ла жиз­ни при­ходит из­нутри

Тре­тий уро­вень яв­ля­ет­ся от­ра­жени­ем сов­ре­мен­ной си­ту­ации в сфе­ре уп­равле­ния вре­менем. К нас­ле­дию пре­дыду­щих уров­ней до­бав­ля­ет­ся важ­ная идея рас­ста­нов­ки при­ори­тетов, про­яс­не­ния цен­ностей и срав­не­ния на этой ос­но­ве от­но­ситель­ной зна­чимос­ти раз­личных дел.

Се­год­ня мно­гие пе­реш­ли уже на чет­вертый, сов­сем иной уро­вень. Те­перь ста­ло по­нят­но, что тер­мин «уп­равле­ние вре­менем» на са­мом де­ле яв­ля­ет­ся не­вер­ным, пос­коль­ку за­дача зак­лю­ча­ет­ся не в том, что­бы уп­равлять вре­менем, а в том, что­бы уп­равлять са­мим со­бой.

Суть чет­верто­го уров­ня уп­равле­ния вре­менем мож­но у­яс­нить по мат­ри­це, изоб­ра­жен­ной ни­же. Ее ис­ходная идея зак­лю­ча­ет­ся в том, что мы рас­хо­ду­ем вре­мя од­ним из че­тырех спо­собов.

«На­ибо­лее важ­ные де­ла ни­ког­да не дол­жны под­чи­нять­ся на­име­нее важ­ным». — Гё­те

Эф­фектив­ные лю­ди дер­жатся по­даль­ше от Квад­ра­тов III и IV, пос­коль­ку от­но­сящи­еся к ним де­ла, пусть да­же и сроч­ные, не яв­ля­ют­ся важ­ны­ми. Кро­ме то­го, эф­фектив­ные лю­ди умень­ша­ют раз­мер Квад­ра­та I, про­водя боль­ше вре­мени в Квад­ра­те II.

Все, что мы де­ла­ем, про­ис­хо­дит че­рез де­леги­рова­ние — ли­бо сво­ему вре­мени, ли­бо дру­гим лю­дям. Ес­ли мы де­леги­ру­ем что-то сво­ему вре­мени, мы дей­ству­ем в ду­хе про­из­во­дитель­нос­ти, ес­ли же мы де­леги­ру­ем что-то дру­гим лю­дям, то дей­ству­ем в ду­хе эф­фектив­ности.

Су­щес­тву­ют два ос­новных ви­да де­леги­рова­ния: де­леги­рова­ние ис­полне­ния и де­леги­рова­ние ру­ководс­тва. Де­леги­рова­ние ис­полне­ния оз­на­ча­ет: «Пой­ди­те ту­да, пой­ди­те сю­да, сде­лай­те то, сде­лай­те это и до­ложи­те мне, ког­да все бу­дет сде­лано!» Де­леги­рова­ние ру­ководс­тва сфо­куси­рова­но на ре­зуль­та­тах, а не на ме­тодах. Пра­во вы­бора ме­тода при этом пре­дос­тавля­ет­ся лю­дям, на ко­торых воз­ла­га­ет­ся от­ветс­твен­ность за ре­зуль­та­ты.

Луч­шая идея в сфе­ре уп­равле­ния вре­менем мо­жет быть пе­реда­на од­ной фра­зой: «Ор­га­низуй­те свои дей­ствия на ос­но­ве при­ори­тетов»

Прин­ци­пы де­леги­рова­ния ру­ководс­тва вер­ны и при­мени­мы к лю­бому че­лове­ку и к лю­бой си­ту­ации.

Ин­те­рес­но, что каж­дый из се­ми на­выков от­но­сит­ся к Квад­ра­ту II. Каж­дый из них со­дер­жит прин­ци­пи­аль­но важ­ные ре­комен­да­ции, ко­торые, ес­ли сле­довать им пос­то­ян­но, вне­сут в на­шу жизнь ог­ромные по­зитив­ные из­ме­нения.

Прак­ти­чес­кое за­дание 

Спла­нируй­те свою сле­ду­ющую не­делю с уче­том мат­ри­цы уп­равле­ния вре­менем. Оп­ре­дели­те ка­кое-ли­бо дей­ствие, от­но­сяще­еся к Квад­ра­ту II, ко­торым вы ра­нее пре­неб­ре­гали и ко­торое, в слу­чае его хо­роше­го вы­пол­не­ния, ока­зало бы зна­читель­ное по­зитив­ное вли­яние на ва­шу жизнь, как лич­ную, так и про­фес­си­ональ­ную. Сос­тавь­те спи­сок дел, ко­торые вы мог­ли бы де­леги­ровать.

На­вык 4. Ду­май­те в ду­хе «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» 

«Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» — это об­щая фи­лосо­фия вза­имо­дей­ствия меж­ду людь­ми. Это од­на из шес­ти па­радигм вза­имо­дей­ствия. Аль­тер­на­тив­ные па­радиг­мы: «Вы­иг­рал/Про­иг­рал», «Про­иг­рал/Вы­иг­рал», «Про­иг­рал/Про­иг­рал», «Вы­иг­рал» и «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал или Не свя­зывать­ся».

Прин­ци­пы де­леги­рова­ния ру­ководс­тва вер­ны и при­мени­мы к лю­бому че­лове­ку и к лю­бой си­ту­ации

«Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» — это осо­бый нас­трой сер­дца и ума, нап­равлен­ный на пос­то­ян­ный по­иск вза­им­ной вы­годы при всех вза­имо­дей­стви­ях лю­дей друг с дру­гом. «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» оз­на­ча­ет, что все до­гово­рен­ности и ре­шения обо­юд­но вы­год­ны и удов­летво­ря­ют обе сто­роны. При при­нятии ре­шения ти­па «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» обе сто­роны бы­ва­ют до­воль­ны и при­вер­же­ны при­нято­му пла­ну дей­ствий. Лю­дям с ус­та­нов­кой «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» жизнь пред­став­ля­ет­ся аре­ной для сот­рудни­чес­тва, а не со­пер­ни­чес­тва.

Мыш­ле­ние в ду­хе «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал» — это на­вык меж­личнос­тно­го ли­дерс­тва. Он пред­по­лага­ет ис­поль­зо­вание в на­ших от­но­шени­ях с дру­гими людь­ми всех уни­каль­ных свой­ств че­лове­ка — са­мосоз­на­ния, во­об­ра­жения, со­вес­ти и не­зави­симой во­ли. Он вклю­ча­ет вза­им­ное обу­чение, вза­им­ное вли­яние и вза­им­ную вы­году.

Суть по­доб­ных пе­рего­воров сос­то­ит в том, что­бы от­де­лить че­лове­ка от проб­ле­мы, сфо­куси­ровать­ся на ин­те­ресах, а не на по­зици­ях, вы­рабо­тать вза­имо­выгод­ные ва­ри­ан­ты и нас­та­ивать на объ­ек­тивных кри­тери­ях — внеш­них эта­лонах или прин­ци­пах, при­нятых обе­ими сто­рона­ми.

Уме­ние об­щать­ся — са­мое важ­ное уме­ние в жиз­ни че­лове­ка

1. Пред­ставь­те се­бе проб­ле­му с точ­ки зре­ния дру­гого че­лове­ка.

2. Вы­яви­те клю­чевые воп­ро­сы и за­боты (не по­зиции), име­ющие от­но­шение к проб­ле­ме.

3. Оп­ре­дели­те, ка­кие ре­зуль­та­ты обес­пе­чат пол­ностью при­ем­ле­мое ре­шение.

4. Вы­яви­те но­вые воз­можные ва­ри­ан­ты дос­ти­жения этих ре­зуль­та­тов.

Прак­ти­чес­кое за­дание

Вы­бери­те кон­крет­но­го че­лове­ка, в от­но­шени­ях с ко­торым вы хо­тели бы зак­лю­чить сог­ла­шение «Вы­иг­рал/Вы­иг­рал». По­пытай­тесь пос­та­вить се­бя на мес­то это­го че­лове­ка и под­робно опи­шите свое пред­став­ле­ние о том, ка­ким он ви­дит ре­шение. За­тем за­пиши­те те ре­зуль­та­ты, дос­ти­жение ко­торых оз­на­чало бы вы­иг­рыш для вас. По­ин­те­ресуй­тесь у пар­тне­ра, есть ли у не­го или у нее же­лание об­суждать проб­ле­му до тех пор, по­ка вы не при­дете к вза­имо­выгод­но­му ре­шению.

Продолжение...>>