Как с помощью одного вопроса оценить стоимость проекта по внедрению: кейс внедрения ОДДС в группе компаний

Коллеги, я начинаю очередную серию постов, в которой поделюсь тем, как я внедряла учет движения денежных средств в Группе компаний, которая занимается производством и имеет сеть филиалов.

Я решила написать про этот кейс, потому что это нестандартное внедрение учета ДДС, которое сопровождалось изменением точек зрения собственников и выявлением больших расхождений.

Этот клиент пришел с выступления на конференции, которую проводила компания "Финтабло". Я делала доклад о налоговой реформе и чисто случайно затронула тему дробления, рисков и всего, что с этим связано. В эфире на момент моего выступления было 800 человек, и меня просто завалило вопросами.

После выступления они мне позвонили, дали хорошую обратную связь по моему докладу и попросили провести с ними первую встречу. Я поэтому и согласилась, что для меня было неожиданным - вот так с выступления люди звонят и просят, хотя я не предлагала свои услуги.

На встрече я посмотрела их текущую отчетность - она была в таблицах. Мы обсудили структуру Группы компаний. Со слов собственников все было понятно и прозрачно. Мы даже нарисовали в Miro всю структуру. И казалось бы - нет ничего проще, чем внедрить ОДДС, тем более на "Финтабло". Я прекрасно владею этим инструментом, очень хорошо разбираюсь даже в самых запутанных схемах движения денег.

Я думала, что за 2 недели я справлюсь, и мне от силы понадобится 5 встреч. Но я задала один вопрос, который позволил мне предостеречь себя от переработки и заниженной стоимости в рамках этого проекта.

Я хочу обратить пристальное внимание на то, почему я задала этот вопрос и как я интерпретировала полученный ответ. Потому что всего один правильно заданный вопрос подсветил мне все риски по этому проекту, с которыми я столкнулась.

Почему я задала такой вопрос? Не для того, чтобы узнать, есть ли у них ВГО. Я и так знаю, что при такой структуре ГК их не может не быть.

Ответ, который я получила: «Нет, у нас ВГО нет».

После этого я несколько раз задавала уточняющие вопросы: «То есть вот это юрлицо не переводит деньги за отгрузки вот этому?».

Мне отвечали: «Переводит, но это реальные деньги и реальные отгрузки».

Я провела все необходимые попытки: объяснила, что такое ВГО, как выглядят движения денег при ВГО и как выглядит реализация. Собственники были непреклонны и утверждали, что у них все по-настоящему. Я, конечно же, знала, что там не может быть по-настоящему.

Я поняла, что ДДС-ом там не обойдется - мне придется углубиться в производственный и бухгалтерский учет, проверить отгрузки, формирование себестоимости, наценки и взаиморасчеты. И, конечно же, это никакие не 5 встреч. А собственникам я ведь не могу это объяснить.

Поскольку я люблю сложные и запутанные случаи, я подумала: «Ну и прекрасно, тут черт ногу сломит, пожалуй, я возьмусь». При этом я понимала, что собственники - люди адекватные, с ними получится выстроить переговоры.

Я выставила КП на 8 встреч по цене, которая была мне комфортна. Со стороны клиента была попытка поторговаться. Я про себя думала: «Коллеги, ну у вас там никто ведь не разберется... Ну наймете вы финансиста за 150к, он ведь вам в учете отразит ту же самую картину, которая сейчас у вас в голове, и останетесь вы в иллюзиях».

Я не шла на уступки по двум причинам:
1. Мне не критичны были эти деньги. Я бралась за проект не для того, чтобы заработать, а для того, чтобы преодолеть очередной сложный кейс - это был спортивный интерес;
2. Один правильно заданный вопрос указывал мне на то, что цену можно только поднимать, но не опускать.

Часть 2

Итак, с чего я начала этот процесс. Первый созвон был посвящен тому, чтобы подробно нарисовать структуру ГК, которую мы обсуждали верхнеуровнево. На этом этапе я предупреждаю клиентов о том, что я буду задавать много вопросов и некоторые из них по 2-3 раза, это нужно потому что структура учета выстраивается 1 раз и надолго.

Здесь нельзя ошибиться. Это как выкройка для одежды. Каждая ошибка приведет к тому, что «костюмчик не будет сидеть».

Поэтому я настраиваю клиента на эту встречу, стараюсь быть минимально серьезной, максимально заряженной, где-то пошутить. На выходе у нас должна появиться нарисованная структура ГК со всеми взаимосвязями.

Дальше я знакомлюсь с командой. Для этого мы создаем общий чат и проводим встречу.

В каждом направлении свой бухгалтер, свой директор, свои счета и кассы. Что я сделала: на встречах присутствовали обе команды. Я демонстрировала шаг на примере одного направления, в этот момент второе направление делало то же самое.

Я переключалась с экрана одного направления - на экран другого ( через демонстрацию в зуме). Также проводила отдельные встречи с каждым направлениям по частным вопросам. Здесь сыграл роль один важный момент - в компании не было ответственного за зону финансов, который держал руку на пульсе двух направлений сразу.

Это приводило к тому, что в одном из направлений были большие проблемы с управлением деньгами. Я поговорила с собственником об этом и предложила на эту роль одного из членов его команды, назовем этого человека Еленой.

Собственник согласился и так параллельные встречи с двумя командами, которые могли бы показаться неудобными, превратились в процесс погружения Елены в новую роль, в освоении процессов другого направления. Кстати говоря, Елена проявила себя, как сильный наставник и, когда я уходила с проекта, я была уверена в том, что эта ГК в надежных руках Елены.

То, о чем я пишу, сыграло решающую роль в успешном исходе этого проекта:

• Адекватная оценка трудозатрат на входе и определение стоимости (см. часть 1);
• Создание схемы взаимоотношений внутри ГК;
• Налаживание коммуникаций с командой ГК;
• Назначение ответственного человека за управленческий учет всей ГК;
• Выбор ПО на входе.

Кстати, именно четкое определение структуры ГК помогло однозначно определиться с ПО. ОДДС мы внедряли на Финтабло. Когда структура ГК сложная, есть различные ВГО, Финтабло позволяет хорошо все это структурировать, распутать все запутанное и наконец-то показать реальные обороты компании.

В 1С это сделать гораздо сложнее. Тем более, что в этой ГК управленческой базы 1С не было в одном направлении.

Часть 3

Теперь о процессе внедрения ОДДС и о том, как мне удалось из массы разрозненных баз 1С и таблиц собрать единую базу данных в Финтабло.

Я всегда начинаю наведение порядка в деньгах с учета движения денежных средств, т.к. здесь есть твёрдые точки контроля — это остатки на счетах и в кассах. Это объективный критерий корректности.

Я стараюсь не залезать в прошлые периоды, т.к. часто у клиента искажённое представление о наличии данных за прошлый период. Они говорят: «У нас есть все данные, чтобы разнести операции», а при ближайшем рассмотрении оказывается, что этих данных нет. Поэтому я берусь разносить данные с 1-го числа текущего месяца.

Мы настраиваем интеграцию между личными кабинетами банков и Финтабло. Здесь нет стандартной и единой для всех инструкции. Этот процесс зависит только от банка, т.к. передача данных — это юридически значимое действие, и его порядок определяет банк.

Как правило, инструкции по интеграции внутри сервиса быстро устаревают, и я захожу в личный кабинет банка вместе с сотрудником клиента, у которого есть этот доступ, ищу способ автоматической передачи выписки. Это недолго и не сложно.

Мы проходим с бухгалтерами или финменеджером всю выписку и определяем справочник статей заново. При заведении статьи в справочнике я всегда делаю подробное описание того, что входит в ту или иную статью. Это позволяет регламентировать процесс разнесения по статьям и избежать массы вопросов из серии: «А это какая статья?»

В этой компании были многоуровневые внутригрупповые обороты:

• На одну компанию приходили деньги от клиентов другой компании, относящейся к другому направлению, без последующих возмещений;
• С одной компании пополнялись рекламные кабинеты всех направлений с последующим возмещением расходов;
• Оплаты поставок между юрлицами ГК без реальных отгрузок (дублирование поступлений). Далее эти оплаты пытались подогнать под реальные отгрузки между направлениями, но это не получалось, т.к. суммы реальных отгрузок не совпадали с суммами оплат;
• Попытки скорректировать ВГО за счёт записей движения денег через кассы без реального движения денег.

С этим я столкнулась в процессе разнесения выписок. По каждой такой операции я глубоко копала, вплоть до разбирательств относительно того, за какую отгрузку эта оплата, просила показать в системе документ отгрузки и его привязку к этой оплате. Я залезла везде, подключила всех участников этих процессов — начиная от простых кассиров, начальника производства, всех директоров и собственников ГК.

⁃ Дублирование поступлений (некоторые поступления дублировались по 2 раза) по р/с и по кассе. Компания не видела реального поступления денег, соответственно не было понятно, как работает операционная деятельность, есть ли там разрывы;
⁃ Искажение взаиморасчётов между направлениями внутри ГК. Нет понимания, сколько одно направление отгрузило другому, сколько оплачено, сколько не оплачено;
⁃ Некорректное ведение кассы привело к большой недостаче наличных;
⁃ Не видны реальные результаты работы каждого направления.

Всё это удалось выявить благодаря определённой последовательности действий, о которых я расскажу в следующей части.

Часть 4

В прошлой части я перечислила, к чему приводит некорректный учет внутригрупповых оборотов.

1. Понимание, как должно быть. У меня всегда есть видение образа результата. Я всегда представляю, каким должен быть результат на выходе. В данном случае я точно знала, что ВГО есть и их не может не быть.
2. Вопрос + демонстрация. Я никогда не верю на слово тому, что мне говорят, всегда прошу показать, как это реализовано в программе, таблице или на бумаге.

Благодаря этим двум простым пунктам я всегда «докапываюсь» до истины.

Приведу один пример, как это выглядело в данном проекте. Диалог между мной и клиентом.

И мы пошли смотреть ПО и Битрикс. На тот момент я на 85% была уверена в том, что соответствия мы не найдем.

Что получилось: описываю механизм учета движения денег, когда клиент направления Б платит на счет направления А на примере сделки 12:

26.10.2025 от ООО Матрешка. Это поступление зафиксировано 2 раза по статье "Поступление от покупателей":
1) 26.10 на р/с Направлениия А
2) 28.10 в кассе Направления Б
Также есть списание на 116 700 из кассы Направления А 28.10, отнесено в "Прочие расходы". Такое движение неверное т.к приводит к задвоению поступления и формирует несуществующий прочий расход наличных из кассы Направления А.

Далее 28.10 в кассу Направления А приходят деньги от Направления Б в виде трех сумм: 17 719,31+34 533,42+64 447,27 - по другой сделке 13 - как "оплата за изделия" - это второе задвоение поступления.
В специальном ПО есть только оплата за материалы, а стоимости сделки, как в битриксе, нет.

Мы фиксируем это поступление только на р/с Направления А. Дополнительных движений из кассы А в Кассу Б не делаем т.к физически этих движений не происходит. Для того, чтобы зафиксировать эти деньги за ИП Самошиным в операции поступления на р/с А, выбираем направление Б.

Кроме того, необходимо наладить корректный учет отгрузок, но это не на этапе сборки ОДДС.

После того, как убрали ВГО, мы увидели, сколько денег должно реально лежать в кассе и пошли искать расхождения, потому что сумма значительно отличалась. Но теперь у собственников появился простейший инструмент контроля касс в отделенных филиалах - это сверка остатков.

В следующей части расскажу, как завершился этот проект, сколько времени я на него потратила.

Часть 5

О том, как завершился этот проект. Здесь классический happy end 😍.

Это получилось благодаря тому, что собственники были вовлечены в процесс внедрения и благодаря тому, что я произвела несколько сверок на примере реальных операций, показала, что в реальности нет той сходимости, которую планировалось достичь.

Конечно же, помимо этого, было много работы по наведению порядка в деньгах:

• Мы выстроили сквозной справочник ДДС, единый для всех направлений. Пока в этой компании нет ОПиУ, но уже видно, сколько денег тратится на оказание услуги, производственный процесс и на всё остальное.
• В компании появился консолидированный ОДДС, которого раньше не было. Мы наладили сверку остатков, правильно завели овердрафт и ВКЛ.
• Подключили в Финтабло сотрудников из других филиалов. Все кассы «переехали» из табличек в Финтабло. Теперь видны все изменения в кассах, поскольку в Финтабло записывается история изменений, и теперь будет видно, у кого спросить в случае расхождения.
• Мы разделили все деньги между направлениями. Теперь видно, кто за кого сколько заплатил. Это позволит в дальнейшем правильно учитывать взаиморасчеты между направлениями.

Вот так, казалось бы, простой ОДДС навел вот такие порядки. Это лишний раз подтверждает то, что сам отчет — это просто инструмент, его эффективность зависит от того, в чьих руках он находится. ОДДС можно внедрить по-разному. Можно просто перенести устоявшиеся процессы, как они были, сохранив все методологические ошибки, и показать искаженную картину даже в автоматизированной системе.

А можно залезть в процессы, найти причины ошибок и войти в сложный переговорный процесс по смене точек зрения собственников, доказывать и обосновывать свою точку зрения, мягко, без давления и с уважением к собственникам, задействовать все возможные аргументы, приводить примеры, рисовать схемы и всё же добиться того, чтобы собственники получили правильную картину о финансовом состоянии своей компании. Финансовый директор для этого и нужен. Показать слабые места и научить их перекрывать.

Я провела 21 встречу по 1,5 часа каждая. Я работала только на встречах. После каждой встречи мы договаривались о промежуточных домашних заданиях, которые были на стороне сотрудников клиента. Руками я в этом проекте не работала, я была головой.

Это требует порой даже больше усилий, чем быть руками. Однако всегда в проектах я беру на себя ответственность за результат и объясняю, что если хочется качественного результата — лучше взять меня как голову, а руками я научу работать текущих сотрудников.