От убыточных скидок к рекордной прибыли: как Наталья Самусенко увеличила рентабельность по чистой прибыли маркетплейса в 9,5 раз
Компания работает в нише маркетплейсов и занимается производством парфюмерной продукции.
Размер компании (ежегодный оборот)
- Компания вышла на рынок в начале 2022 года.
- На момент начала совместной работы (июнь 2022 года) ежемесячный оборот составлял 1 млн. рублей.
- Финансовые результаты по годам:
В феврале 2023 года, после выхода партнера из бизнеса, начали вести отдельный учет.
Анализ резкого падения рентабельности
В мае 2023 года при закрытии месяца было зафиксировано резкое снижение рентабельности по чистой прибыли с 30% до 9%.
- Себестоимость продукции осталась на прежнем уровне.
- Доля вознаграждения маркетплейса не изменилась.
- Рентабельность по маржинальной прибыли снизилась на 17%.
Причина: ошибочное решение о снижении цен для наращивания оборота.
На фоне сезонного спада аналитик рекомендовал распродать товар по сниженным ценам. Участие в невыгодных акциях привело к снижению среднего чека и падению выручки в мае на 20% по сравнению с мартом (с 5,2 млн до 4,1 млн рублей).
- Пересмотрели стратегию ценообразования, отказались от участия в акциях с критичным снижением цен, повысили средний чек.
- Проанализировали исторические данные по маржинальности и установили минимальный порог рентабельности по чистой прибыли не менее 15%.
Как анализировали: выгрузили все продажи за последние 6 месяцев и проанализировали их по следующим показателям:
- Маржинальность до и после акций.
- Средний чек с учетом скидок.
- ROI рекламных затрат на акционные товары.
- Средний объем возвратов на уцененные товары.
- 30% товаров, которые участвовали в акциях, продавались с нулевой или отрицательной маржой.
- Покупатели стали чаще приобретать дешевые товары, игнорируя высоко-маржинальные.
- В некоторых случаях рост объемов продаж не компенсировал потери в марже.
1. Собственник понял, что скидки нельзя давать массово – необходимо избирательное участие товаров в акциях.
2. Внедрили механизм динамического ценообразования и увеличили средний чек на 18% за 2 месяца.
3. Уменьшили зависимость от скидок:
- Товары с низкой маржинальностью вывели из активного продвижения.
- Сделали упор на создание комплектов, где один товар с высокой маржой компенсировал скидку на другой.
- Протестировали альтернативные способы увеличения продаж: упаковку "подарком" (вместо скидок) и бонусы для лояльных покупателей (скидка только при повторных покупках).
Благодаря запуску бонусной системы рост повторных покупок составил 22%. За счет перехода с одиночных продаж на комплекты средний чек вырос на 15%.
Таким образом, отказ от массовых скидок и переход к умным акциям позволил сохранить рентабельность по чистой прибыли выше 15% даже в условиях ценовой конкуренции.
В ноябре 2023 года собственник "выпал" из операционного управления, рассчитывая, что бизнес сохранит стабильность и рост благодаря выстроенной системе ценообразования.
Он отправился в Таиланд в рамках программы наставничества, а команда получила полную свободу действий в вопросах определения цен, участия в акциях, запуска новых товарных комплектов и разработки рекламных стратегий.
Результатом стали ошибки в ценообразовании и промо-акциях, что привело к снижению маржинальности товаров
- Выручка снизилась с 25,5 млн рублей в сентябре-октябре до 18,8 млн в ноябре.
- Переменные расходы выросли на 1 млн рублей при падении выручки.
- Команда допустила рост закупочных цен, не контролируя себестоимость.
- Были увеличены премиальные выплаты, несмотря на снижение доходов, так как создавалась иллюзия бурной деятельности.
- Логистические расходы оказались выше расчетных из-за перехода на нового перевозчика с менее выгодными условиями. В пиковый сезон (Черная пятница, ноябрь) доставка подорожала, но команда не учла это в ценообразовании.
- Маржинальная прибыль упала из-за того, что многие товары продавались с низкой наценкой.
Массовое участие в акциях без анализа их влияния на чистую прибыль привело к снижению маржинальности с 40-37% до 27% и к падению рентабельности по чистой прибыли с 30% до 19%.
- Пересмотрели контракты с логистическими компаниями
- Проанализировали все маршруты и тарифы – выяснилось, что новый перевозчик оказался дороже на 12% по сравнению с предыдущим.
- Вернули часть объемов к старым партнерам и заключили дополнительные соглашения с новыми перевозчиками на фиксированные ставки без сезонного повышения.
- Оптимизировали партии отгрузки – начали консолидировать заказы, чтобы снижать стоимость доставки на единицу товара.
В результате снизили стоимость доставки на 1 товар на 3 рубля. Оптимизация маршрутов позволила сократить расходы на 8%.
2. Усиление контроля за финансовыми показателями
Без системного финансового учета рост логистических затрат, снижение маржинальности, неэффективное участие в акциях, увеличение переменных расходов и ошибки в управлении ценообразованием остались бы незамеченными. Это могло снежным комом привести к кассовым разрывам, дефициту денежных средств и стратегическим просчетам, подрывая устойчивость бизнеса.
Финансовая дисциплина, детальная аналитика и постоянный контроль за ключевыми показателями стали основой сохранения прибыльности и устойчивого роста компании.
2024 год: ключевые показатели
Несмотря на стабилизацию ситуации, бизнес продолжал сталкиваться с рядом ошибок. Основные проблемы заключались в следующем:
- Участие в акциях без детального расчета их влияния на чистую прибыль.
- Снижение среднего чека для увеличения объема выручки.
- Рост логистических и рекламных затрат.
Владелец не смог вернуть полный контроль над бизнес-процессами, что привело к ошибкам со стороны команды. Решение о восстановлении контроля было принято после того, как в марте было зафиксировано снижение маржинальной прибыли с 27% до 20%.
Предпринимаемые действия по восстановлению контроля
1. Личное включение собственника в процесс ценообразования
- Введение ежедневного мониторинга маржинальности на уровне каждого артикула.
- Определение порога минимальной рентабельности для участия в акциях.
- Исключение товаров с низкой маржинальностью из ключевых рекламных кампаний.
В результате: средний чек начал восстанавливаться. Маржинальность выросла с 31% до 40% к сентябрю 2024 года.
2. Контроль рекламных затрат и оптимизация ROI
В рамках восстановления контроля над бизнес-процессами было предпринято множество инициатив для управления рекламными затратами. Основные выводы и действия включали:
Проблемы с рекламными затратами
- Реклама не давала достаточного возврата на инвестиции (ROI).
- Простое увеличение рекламного бюджета не обеспечивало рост прибыли.
- Необходимость перераспределения бюджета на эффективные рекламные инструменты.
- Аналитика эффективности рекламных кампаний. Внедрение аналитики на уровне каждого товара. Пример: на один товар было потрачено 300 000 рублей, что не привело к росту продаж, а привело к снижению маржинальности.
- Анализ рекламных каналов. Оценка эффективности всех каналов на маркетплейсах (внутреннее продвижение, внешний трафик). Исключение неэффективных каналов и оставление только тех, которые обеспечивают продажи с высокой маржой.
- Оптимизация бюджета. Определение оптимального бюджета для каждого товара на основе его рентабельности. Полный отказ от неэффективной таргетированной рекламы ВКонтакте.
- Оптимизация внутренних рекламных ставок. Настройка ставок на рекламу на платформах Wildberries и Ozon для снижения бюджета без потери позиций.
Результаты действий: снижение рекламных расходов на 20%, увеличение рентабельности по чистой прибыли на 4,8% за три месяца за счет концентрации на прибыльных товарах. Эти действия продемонстрировали значительные улучшения в управлении рекламным бюджетом и увеличении прибыльности бизнеса.
3. Пересмотр системы мотивации сотрудников
В условиях увеличения производственных расходов, вызванного неконтролируемыми бонусами, было принято решение пересмотреть систему мотивации сотрудников.
- Бонусы, выплачиваемые без учета эффективности бизнеса, увеличивали производственные расходы.
- Необходимость в создании более прозрачной и эффективной системы мотивации.
- Пересмотр системы KPI. Премия теперь выплачивается только при условии роста чистой прибыли.
- Внедрение градации бонусов. Размер бонуса зависит от уровня маржинальности компании, что стимулирует сотрудников к достижению высоких показателей.
- Индивидуальный аудит выплат. Проведение аудита для исключения избыточных начислений и оптимизации фонда оплаты труда.
Собственник объясняет изменения следующим образом:
"Теперь, если прибыль бизнеса растет – растет и премия. Если маржа падает – премиальные тоже уменьшаются. Это мотивирует команду работать на результат."
Результаты: создание более эффективной и ориентированной на результат системы мотивации, оптимизация производственных расходов за счет контроля бонусов.Эти изменения способствовали повышению мотивации сотрудников и улучшению финансовых показателей компании.
4. Оптимизация команды и управление финансовыми рисками
Ключевым моментом весной 2024 года стало управленческое решение о замене команды на более квалифицированных и компетентных специалистов.
При снижении чистой прибыли в начале 2024 года логичнее было бы «затянуть пояса». Однако анализ управленческой отчетности показал наличие достаточных финансовых резервов, что позволило принять решение об инвестировании в сильных специалистов.
- Анализ структуры занятости. Оптимизация штата с устранением дублирующих функций.
- Подготовка финансовой модели. Оценка рисков, связанных с повышением зарплат и обеспечением устойчивости бизнеса.
- Увеличение доли квалифицированных сотрудников. Нанимали специалистов, которые действительно влияют на результаты бизнеса.
- Внедрение гибкой системы окладов. Система адаптируется к сезонности продаж.
- Ежеквартальный анализ фонда оплаты труда. Проверка соответствия премий финансовым показателям компании.
- Прогнозирование затрат на персонал. Включение прогнозов в процесс бюджетирования.
- Устойчивый фонд оплаты труда при балансе с чистой прибылью.
- Повышение производительности сотрудников.
- Снижение издержек на оплату труда на 15%.
- Маржинальная прибыль, достигшая 13% в июне 2024 года увеличилась еще на 10% в июле 2024 года.
Почему бизнес не только избежал кассовых разрывов, но и увеличил прибыль?
Собственник выделяет управленческий учет как ключевой фактор, позволяющий принимать обоснованные управленческие решения:
Статью подготовила Наталья Самусенко – эксперт в управленческом учете и финансовом анализе
Телеграм-аккаунт https://t.me/NataliaVS
Профессиональная деятельность
- Выстраиваю системы управленческого учета и автоматизирую процессы
- Разрабатываю финансовые модели для масштабирования бизнеса
- Внедряю аналитические инструменты (включая Power BI) для контроля и управления финансами
Опыт и достижения
- Внедрила управленческий учет в 20+ компаниях малого и среднего бизнеса
- Специализируюсь на маркетплейсах, где бизнесы растут в 10 раз и более благодаря грамотной финансовой структуре
- В международной компании готовила P&L-отчетность для филиала с оборотом 6 млрд рублей
- Сократила дебиторскую задолженность на 10%
Образование и международная экспертиза
- Магистратура по менеджменту (Россия + Лондон)
- London Metropolitan University – защита диссертации
- Thunderbird Business School (США) – сертификат International Credit & Trade Finance
Принципы работы
📩 Готова помочь вашему бизнесу выстроить эффективную финансовую систему, для этого напишите мне в личные сообщения кодовое слово "Финансы".