Как IT-компания сумела преодолеть хаос и добиться устойчивого роста: кейс молодой, но амбициозной компании

Группа компаний в IT-секторе с оборотом более 440 млн руб. в год и двумя направлениями — подразделение А (Исследования) и подразделение Б (Разработка сайтов и приложений) — оказалась в ситуации, знакомой многим растущим бизнесам. Внешне всё выглядело благополучно: клиенты, проекты, обороты. Но внутри царил хаос: недостоверная отчётность, постоянные кассовые разрывы и конфликты между партнёрами.

Собственник столкнулся с ситуацией, когда прибыль на бумаге не соответствовала реальному положению дел. Деньги "утекали" непонятно куда, а решения принимались вслепую. Для решения этих задач потребовалось привлечение внешних финансовых экспертов, которые могли бы обеспечить объективность расчетов, оптимизировать финансовые процессы и наладить систему управления прибылью.

Молодая, но амбициозная компания “Лаборатория решений” по финансовому консалтингу была привлечена к проекту. Глубокая экспертиза её основателей , системный подход и умение находить нестандартные решения стали ключевыми факторами в преодолении финансового хаоса.

Вводные данные

Собственник компании столкнулся с рядом проблем, связанных с управлением чистой прибылью.

1. Недостоверность предоставляемой финансовой информации
   Собственник не доверял внутренним отчетам и данным, предоставляемым финансовой службой компании. Это вызывало сомнения в корректности расчета чистой прибыли, что, в свою очередь, затрудняло принятие обоснованных управленческих решений. Недостоверность информации могла быть связана с ошибками в учете, недостаточной прозрачностью финансовых процессов или даже преднамеренным искажением данных.
2. Непонимание реальной прибыли
   Собственник стремился получить четкое представление о реальной прибыли компании. Его беспокоило, что текущие расчеты могли не учитывать все факторы, влияющие на финансовый результат, такие как скрытые расходы, неоптимальное распределение ресурсов или неучтенные обязательства. Это создавало риск принятия неэффективных стратегических решений.
3. Нестабильность выплаты дивидендов
   Одной из ключевых задач собственника было обеспечение регулярных и своевременных выплат дивидендов. Однако из-за неясности в расчетах чистой прибыли и возможных разногласий между партнерами, процесс выплаты дивидендов часто затягивался или становился предметом споров.
4. Конфликты между партнерами
   Нередко между партнерами возникали споры относительно корректности расчетов чистой прибыли и распределения дивидендов. Разногласия могли быть вызваны разным пониманием финансовой ситуации, отсутствием единой методологии расчета или субъективными интересами сторон. Это не только замедляло процесс принятия решений, но и негативно сказывалось на атмосфере внутри компании.
5. Кассовые разрывы и неэффективное управление денежными потоками
   Еще одной значимой проблемой, с которой столкнулся собственник, стали регулярные кассовые разрывы. Несмотря на наличие прибыли по данным отчетности, компания часто испытывала нехватку свободных денежных средств для выполнения текущих обязательств, таких как выплата зарплат, расчеты с поставщиками или уплата налогов.

Шаг 1: Обеспечение корректности расчёта итоговых показателей чистой прибыли.

Проблема:

Проблема собственника заключалась в отсутствии прозрачности, достоверности и единого подхода к расчету чистой прибыли, что приводило к недоверию к внутренней финансовой информации, невозможности точно оценить реальную прибыль, задержкам в выплате дивидендов и постоянным конфликтам между партнерами.

Решение:

1. Проведена диагностика системы учёта.

В рамках диагностики был проведен глубокий анализ текущей ситуации, включающий интервью с ключевыми сотрудниками компании: генеральным директором, руководителями подразделений А и Б, операционным директором, финансовым директором, главным бухгалтером и руководителем бэк-офиса. Параллельно были изучены действующие системы отчетности: таблицы в Google Sheets с управленческой первичной информацией, бухгалтерские данные в 1С, а также текущие формы отчетов P&L.

• Учет выручки ведется по начислению, но не стандартному: базой является количество календарных дней проекта/договора в каждом конкретном месяце. Консультанты пришли к выводу , что данный подход является неоднозначным и, учитывая текущий алгоритм расчета суммы дивидендов, ошибочным (особенно учитывая сезонность бизнеса в сентябре-декабре);
• Отсутствует учётная политика управленческого учета с определением всех принципов формирования отчётности;
• Отсутствует алгоритм контрольной сверки, позволяющий оценить полноту данных в P&L;
• Отсутствует утвержденный регламент предоставления данных для подготовки P&L по срокам, периодичности, полноте, что влияет на своевременность и качество итоговой формы;
• Текущий алгоритм разделения расходной части на операционные и капитальные не является экономически обоснованным и приводит к искажению финансового результата бизнеса и принятию ошибочных управленческих решений;
• Существует сложность проверки данных в отчете в связи с тем, что часть из них вносится абсолютными значениями. Учитывая текущий инструмент для формирования отчетности (Google Sheets), правильнее было бы использовать ссылки на источник данных;
• Часть расходов учитывается с НДС.
• Расходы группы не в полном объёме распределялись на подразделения, отсутствует методология распределения данных косвенных расходов.

2. Разработана новая методология учёта

• Утверждена учётная политика в части управленческого учета (классификация доходов и расходов, периодичность составления отчетности, степень детализации, полнота и качество информации и т.д.);
• Утвердили признание выручки в отчётности по факту подписания актов о выполненных работ
• Определили финансового директора компании в качестве единственного лица, утверждающего правила учета финансово-хозяйственных операций (чтобы исключить возможное искажение данных);
• Утвердили и ввели в действие регламент взаимодействия между координаторами/менеджерами/бухгалтерами/сотрудниками финансовой службы по формированию первичной управленческой информации (таблица в Google Sheets)
• Утвердили и ввели в действие регламент предоставления данных для подготовки P&L по срокам, периодичности, полноте и достоверности информации.
• Утвердили регламент внесения изменений в закрытые периоды (что позволит избежать изменения данных прошлых периодов);
• Установили периодичность подготовки P&L не чаще одного раза в месяц;
• Добились того, чтобы P&L за предыдущий месяц формировался оперативно (на 5-6 рабочий день месяца следующего за отчетным. С последующим его уточнением 23-25 числа при необходимости);
• Рассмотрели возможность использовать бухгалтерскую базу данных 1С БУХ как основную для формирования расходной части. Это позволило решить вопрос с закрытием периодов и определением ответственных за своевременность, качество и достоверность лиц;
• Определили правила учета общегрупповых расходов в P&L подразделений (базой для распределения расходов стал удельный вес производственных расходов подразделения);
• Пересмотрели состав и учет капитальных затрат: отнесли к ним только необходимые для деятельности долгосрочные инвестиции (основные средства, долгосрочные лицензии и прочие НМА, инвестиции в другие бизнесы и пр.). Соответственно, расходы на обучение сотрудников перестали являться капитальными . Капитальные затраты разделили на капитализирующие и поддерживающие (то есть увеличивающие стоимость актива и не позволяющие активам снижаться). Капитальные затраты стали отражаться в P&L в виде амортизации и влиять на налог на прибыль и на чистую прибыль, соответственно.

3. Пересчитаны показатели чистой прибыли прошлого года для сопоставимости данных.

По итогам реализации предложенных мер было выдвинуто решение о пересчете данных за прошлый год в соответствии с новой методологией. Это позволило обеспечить сопоставимость финансовой информации и провести более глубокий анализ деятельности компании за указанный период.

Основной причиной пересчета данных по прибыли за прошлый год стала необходимость пересмотра размера дивидендов, выплаченных партнерам. Это было важно для устранения возможных несоответствий и обеспечения справедливого распределения доходов между участниками бизнеса. Пересчет также позволил укрепить доверие между партнерами и создать прозрачную основу для дальнейшего взаимодействия.

Исправление ошибок в учёте выручки и затрат привело к более точному отражению чистой прибыли, устранив её искусственное завышение. Чистая прибыль скорректирована: снижение на 15% (с 30 млн руб. до 25,5 млн руб.). Это стало первым шагом к повышению финансовой прозрачности и устойчивости компании, а также к анализу показателей чистой прибыли группы компаний.

Шаг 2: Оптимизация затрат: анализ зарплаты и аутсорсинга для повышения чистой прибыли.

Проблема:

• Отсутствия эффективного инструмента для расчета ценообразования по проектам, который бы обеспечивал целевую желаемую рентабельность и при этом корректно рассчитывал себестоимость проекта.
• Консультанты столкнулись с проблемой неочевидной взаимосвязи между высокими затратами на аутсорсинг и значительными расходами на оплату услуг производственного персонала, отраженными в P&L. Это вызывало сомнения в эффективности распределения ресурсов и требовало детального анализа, чтобы выяснить, почему при наличии собственных специалистов компания продолжала нести избыточные расходы на внешние услуги.

Решение:

1. Внедрён инструмент по расчёту ценообразования для каждого проекта.

• Разработан универсальный шаблон инструмента для расчета цены каждого проекта, который позволил точно определять плановую чистую прибыль. В инструменте были учтены все ключевые факторы влияния (корректный расчет зарплаты прямого производственного персонала, прочие производственные расходы, доля распределения затрат на административный персонал, накладные расходы, бонусы и KPI, налоги)

2. Внедрили системы учета рабочего времени на базе программ-трекеров (Week, ClickUp)

Для повышения точности расчета себестоимости проектов сотрудники обязаны были фиксировать задачи, а также плановые и фактические часы, затраченные на каждый проект.

3. Провели анализ загрузки сотрудников на основе полученных данных

Результаты показали значительный дисбаланс в распределении задач. У ряда сотрудников (аналитиков, менеджеров проектов, тестировщиков, frontend-разработчиков и дизайнеров) загрузка составляла всего 30-40%, что указывало на неэффективное использование их рабочего времени.

В то же время некоторые сотрудники были перегружены, их загрузка превышала 110%, что создавало риски для качества работы и увеличивало вероятность ошибок. Это позволило выявить проблемные зоны в распределении ресурсов и стал основой для оптимизации процессов, перераспределения задач и повышения общей эффективности команды.

4. Оптимизация штата: сокращение избыточных позиций

На основе данных анализа загрузки сотрудников и выявленного дисбаланса в распределении задач был проведен пересмотр штатной структуры. В результате:

• Сокращены избыточные позиции, где загрузка сотрудников составляла 30-40% (включая часть аналитиков, менеджеров проектов, тестировщиков, frontend-разработчиков и дизайнеров).
• Перераспределены задачи между оставшимися сотрудниками для устранения перегрузки у тех, чья загрузка превышала 110%.

Этот шаг не только снизил затраты на фонд оплаты труда, но и напрямую повлиял на управление чистой прибылью. Сокращение избыточных расходов на персонал и оптимизация загрузки команды позволили увеличить рентабельность проектов, что положительно отразилось на финансовых результатах компании.

Теперь ресурсы распределялись более эффективно, минимизируя издержки и способствуя росту чистой прибыли.

5. Оптимизация процессов привлечения аутсорсинга

Следующим шагом стал детальный анализ использования аутсорсинга. Ранее решения о привлечении внешних специалистов (разработчиков, аналитиков, тестировщиков) принимались исключительно на основе информации о наличии двух проектов у менеджера и команды. Чтобы не потерять проект, аутсорсинг привлекали сразу, без оценки реальной загрузки внутренних ресурсов.

Однако анализ эффективности показал, что такие решения должны основываться не только на количестве проектов, но и на фактической загрузке сотрудников по часам. Более того, ранее решения о привлечении аутсорсинга принимались исключительно менеджерами проектов, без учета мнения операционного и технического директоров, что часто приводило к негативному влиянию на чистую прибыль компании.

Для устранения этих проблем был внедрен новый подход:

Решения о привлечении аутсорсинга теперь принимаются коллегиально, с участием операционного и технического директоров, что обеспечивает учет всех факторов, включая загрузку команды и финансовые последствия. Введен обязательный анализ реальной загрузки внутренних специалистов перед принятием решения о привлечении внешних ресурсов.

Этот шаг позволил сократить избыточные расходы на аутсорсинг, повысить эффективность использования внутренних ресурсов и укрепить контроль над чистой прибылью компании. Оптимизация затрат на персонал и аутсорсинг (экономия 2,5 млн. руб. в квартал) напрямую повлияла на снижение себестоимости и увеличение чистой прибыли.

Это позволило высвободить средства для инвестиций в развитие прибыльных направлений и рассчитаться по старым долгам.

Шаг 3: Реструктуризация бизнеса (закрытие убыточного направления)

Проблема:

• Несогласованность данных и сопротивление внедрению разработанных инструментов (описанных выше) в подразделении Б.

Руководство подразделения Б отказывается использовать разработанные инструменты управления и настаивает на прибыльности своего направления несмотря на то, что вся отчетность, основанная на объективных данных, свидетельствует об обратном. Это создает конфликт между фактическими финансовыми результатами и субъективными убеждениями руководства, что затрудняет принятие обоснованных управленческих решений и ставит под угрозу эффективность компании в целом.

• Кассовые разрывы в группе компаний, спровоцированные подразделением Б

Подразделение Б не синхронизирует свои платежи и поступления. Поступления от клиентов задерживаются, проекты отправляются на доработку, не проводится эффективная работа с дебиторской задолженностью. При этом выплата заработной платы сотрудникам подразделения и оплата производственных расходов, связанных с реализацией проекта, должны быть осуществлены своевременно.

Решение:

1. Внедрение инструментов в подразделение через диалог и демонстрацию преимуществ

Для решения проблемы потребовалось наладить диалог с руководством подразделения, чтобы продемонстрировать преимущества использования единых инструментов и обеспечить их внедрение. Это позволило бы достичь объективной картины финансового состояния и устранить противоречия в данных.

Параллельно подразделение вело собственные отчеты по формированию прибыли, которые содержали несопоставимую информацию. Была проведена детальная работа по анализу этих отчетов, в ходе которой выявлены явные ошибки учета:

·       некорректное отражение данных;

·       дублирование информации;

·       расхождения с разработанной системой отчетности.

2. Попытка наладить работу в подразделении Б с учетом выявленных проблем

Для устранения несогласованности данных и сопротивления внедрению разработанных инструментов в подразделении Б были предприняты следующие шаги:

·       Проведение рабочих встреч с руководством подразделения для обсуждения преимуществ единой системы отчетности и демонстрации объективных данных, подтверждающих убыточность их направления.

·       Внедрение промежуточного контроля за использованием инструментов, включая регулярные проверки и корректировку процессов.

·       Назначение ответственного куратора из числа экспертов, который должен был помочь подразделению адаптироваться к новым требованиям и устранить ошибки в учете.

Одновременно для решения проблемы кассовых разрывов, спровоцированных подразделением Б, были предложены меры:

·       Синхронизация платежей и поступлений через внедрение платёжного календаря.

·       Усиление контроля за дебиторской задолженностью, включая своевременное выставление счетов и работу с просроченными платежами клиентов.

·       Оптимизация процессов сдачи проектов для минимизации доработок и задержек в поступлениях.

3. Закрытие убыточного подразделения Б.

После многократных попыток наладить работу и отсутствия положительных результатов было принято решение о закрытии убыточного направления в подразделении Б.

Закрытие убыточного направления позволило компании остановить утечку ресурсов и сократить издержки, что напрямую положительно отразилось на чистой прибыли. Высвобожденные средства были перенаправлены на развитие прибыльных направлений, включая формирование бюджета по маркетингу для подразделения А, что способствовало увеличению продаж и росту доходов.

Дополнительная экономия была достигнута за счет оптимизации административных расходов и переезда в меньший офис (в связи отсутствием прежней необходимости). Был оптимизирован административный штат, который косвенно обслуживал оба подразделения (А и Б). Сокращено количество бухгалтеров, юристов и делопроизводителей, что также снизило операционные расходы.

Эти меры не только снизили операционные затраты, но и повысили общую эффективность бизнеса.

Этот шаг стал важным этапом в укреплении финансовой устойчивости и повышении эффективности управления чистой прибылью, обеспечив компании возможность сосредоточиться на прибыльных и перспективных направлениях.

Чистая прибыль увеличилась на 30% (с 28 млн руб. до 36,4 млн руб. за квартал). Управление чистой прибылью — это не только про деньги, это про будущее вашего бизнеса

История этой IT-группы компаний — это не просто кейс об успешной оптимизации. Это история о том, как собственник, столкнувшись с хаосом в управлении финансами, смог вернуть контроль над своим бизнесом и направить его к устойчивому росту.

Что объединяет всех собственников?

Каждый собственник, независимо от сферы бизнеса, сталкивается с похожими вызовами:

• Недостоверные данные. Когда цифры в отчетах не сходятся, а решения принимаются "на глазок".
• Конфликты из-за денег. Когда партнеры спорят о дивидендах, а команда теряет мотивацию из-за задержек зарплат.
• Убыточные направления. Когда часть бизнеса годами тянет компанию вниз, но никто не решается это признать.
• Кассовые разрывы. Когда денег не хватает даже на самые базовые нужды, несмотря на кажущуюся прибыль.

Эти проблемы знакомы многим. Но не все находят в себе силы и решимость их решить.

Что получили в итоге?

- Рост чистой прибыли на 43% (с 25,5 млн руб. до 36,4 млн руб. за квартал).

- Стабильность. Деньги перестали "исчезать", а дивиденды стали выплачиваться вовремя.

- Уверенность в завтрашнем дне. Собственник наконец смог сосредоточиться на стратегии, а не на "тушении пожаров".

Управление чистой прибылью — это не просто про цифры в отчетах. Это про контроль над своим бизнесом, про уверенность в завтрашнем дне и про возможность строить планы.

Когда вы наводите порядок в финансах, вы не просто считаете деньги — вы создаете основу для роста. Вы освобождаете ресурсы для развития, инвестиций и инноваций.

Эта история — напоминание о том, что даже в самых сложных ситуациях можно найти выход. Главное — не бояться меняться, доверять профессионалам и помнить: чистая прибыль — это не просто результат, это инструмент для создания будущего вашего бизнеса.

Статью подготовили Елена Колотыгина и Мария Перчикова – основатели консалтинговой компании Лаборатория бизнес-решений.

💼 Телеграм-канал компании https://t.me/lab_of_business_solutions

Профессиональная деятельность

Мы разрабатываем и внедряем финансовые стратегии, помогающие бизнесу стабильно расти и оптимизировать ключевые процессы. Наши ключевые направления:

• Диагностика финансового учета — анализ текущей системы и выявление слабых мест с конкретными рекомендациями.
• Постановка управленческого учета — создание прозрачных отчетных систем и автоматизация процессов для снижения ошибок.
• Оценка эффективности инвестиций - комплексный анализ потенциальных инвестиций с расчетом их доходности, рисков и влияния на бизнес.
• Внедрение бюджетирования — эффективное планирование ресурсов и контроль расходов для достижения финансовых целей.
• Разработка стратегии — создание моделей устойчивого роста бизнеса и поиск точек масштабирования.
• Обучение и развитие команд — проведение тренингов по финансовой грамотности и выстраивание сильных финансовых отделов в компаниях.

Опыт и достижения

• 20+ лет опыта в роли CFO в международных и федеральных компаниях
• Постановка системы управленческого учета, финансового планирования, бизнес-аналитики в компании с оборотом 1+ млрд. долл.
• Управления командами — формирование, обучение и мотивация сотрудников для достижения стратегических целей бизнеса
• Внедрение систем управленческого учета малого и среднего бизнеса из сфер IT, event-индустрии, строительства и других
• Автоматизация систем учета и планирования — создание решений, которые минимизируют рутинные операции, сокращают ошибки и ускоряют принятие управленческих решений
• Оптимизация рабочего капитала - оптимизация остатков сырья и готовой продукции, длительности оборота дебиторской задолженности, сокращение % просроченной.

Образование и международная экспертиза

• магистратура по специальностям «Менеджмент» и «Финансы и кредит».
• международные квалификации CIMA (P1, P2), АССА (ДипИФР)
• курсы повышения квалификации в EY Academy of Business, Moscow Business School, МГТУ им. Н. Э. Баумана

Принципы работы

• Практичность и применимость
• Системность и структурность
• Обучение и развитие клиентов

📩 Хотите построить прозрачную систему финансов и управленческого учета? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу Лаборатория решений и получайте готовые решения, экспертные разборы и реальные кейсы. По вопросам сотрудничества: https://t.me/elenakolotygina