Пять пороков команды
Порок — это утечка ресурсов команды на внутренние проблемы. Каждый из пороков порождает следующий, из-за чего полный список пороков можно представить в виде пирамиды.
Книгу можно разделить на две части. Первая часть — бизнес-роман о компании в кризисе. И новом гендиректоре, который должен вместе с командой пройти по всем порокам и вывести компанию на приемлемый уровень перфоманса. Вторая — пороки как модель. Эта информация кратко сжата в одну последнюю главу. В этой главе анализируются каждый из пороков и приводятся инструменты, которые помогут выявить эти проблемы в вашей команде.
Недоверие. Основание порочной пирамиды. Взаимное недоверие внутри команды возникает из-за боязни показать окружающим свою слабость. Например, боязнь признать ошибку.
⁃ Лидер команды не боится показать свою слабость, например, рассказать про свой факап. Кроме того, он готов обращаться за советом или помощью.
⁃ Открытое обсуждение результатов работы. Дайте возможность команде открыто обсуждать вклад каждого участника. Даже если результат работы был негативным.
Боязнь конфликтов. Недоверие в команде не дает открыто дискутировать. Каждый боится задеть кого-либо или оказаться задетым. Получается нейтральная коммуникация с принятием решений, которые никого не устраивают и ни к чему не приводят. Как результат, трудные вопросы не решаются, кардинальные перемены невозможны.
⁃ Создание открытой для споров атмосферы. Лид помогает сотрудникам валидировать происходящие конфликты.
Безответственность. В команде никто не говорит, что на самом деле думает, решения принимаются коллективно, и ответственность за результат никто не несет.
⁃ «Анализ худшего события». Упражнение, помогающее понять, что даже самый плохой исход можно пережить и на нем ничего не заканчивается.
⁃ Лидеру команды следует помогать команде в принятии решений, но не заниматься ограничением дискуссий. Даже если решение команды может привести к багам дайте им ошибиться и сделать выводы.
Нетребовательность. Никто не отвечает за результат, пропадает потребность делать работу/проект качественно. Нет смысла стремиться сделать работу лучше, потому что это может привести к дискомфорту и необходимости прикладывать дополнительные усилия.
⁃ Откажитесь от вознаграждений за личные достижения и поощряет командные победы. Это создаст в команде культуру взаимных требований. Каждому сотруднику будет невыгодно наблюдать за факапами других команд/разработчиков.
Безразличие к результатам. Возникает когда члены команды ставят свои личные цели выше общих целей. Цели команды и компании второстепенны.
⁃ Публичная постановка цели полезна для стимуляции достижений. Команды, берущие на себя обязательства по достижению целей, будут более мотивированы достичь результат.
Наличие одного из пороков со временем может привести к появлению следующих. Каждый порок будет оказывать разрушительное воздействие на команду и компанию.
Чтобы этого избежать, в команде должен быть лидер, который сможет периодически проверять состояние команды.
Для решения проблем могут потребоваться пересмотр существующих процессов, изменение структуры команды и иногда даже увольнения. Так вы сможете получить из группы людей, стремящихся к достижению исключительно личных целей, настоящую команду.